【正文】 [10] 邁克爾 A. 扁平化的組織結(jié)構(gòu) B. 以顧客為中心 C. 圍繞工作流程而不是部門職能來設(shè)計(jì)這種組織 D. 以信息化建設(shè)為技術(shù)前提 （ 8）對于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來講，伙伴的選擇非常重要，在選擇伙伴時(shí)要遵循哪些原則____________________? A. 核心能力原則 13 B. 總成本合算原則 C. 敏捷性原則 D. 風(fēng)險(xiǎn)最小化原則 （ 9）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織特征有 ___________________? A. 組織結(jié)構(gòu)的扁平化 B. 組織邊界模糊性 C. 是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系 統(tǒng)。 2. 如何運(yùn)作一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)？從 本案例中你得到了哪些啟示 ? 答：從以上的案例中我們可以總結(jié)出網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的有效運(yùn)作需要關(guān)注以下幾個(gè)方面： 第一，選擇合適的合作伙伴。網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的中層組織主要是作為一個(gè)紐帶 ， 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)內(nèi)部的溝通 ， 并建立企業(yè)內(nèi)部與外部交流的橋梁。 從 GE 公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的案例中，我們可以看到韋而奇通過鼓勵(lì)創(chuàng)新和實(shí)施六西格碼實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人和企業(yè)自我超越。它具有以下幾個(gè)特征：（ 1）學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)成為組織的首要目標(biāo)。而跨地區(qū)、跨國家動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組建必將促使虛擬組織內(nèi)部跨地域組織文化的形成。流程再造促使很多企業(yè)思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以取得更好的績效。 傳統(tǒng)的管理哲學(xué)認(rèn)為：所謂管理主要體現(xiàn)為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 答：德魯克曾經(jīng)說過：當(dāng)今世界唯一不變的就是變。 ④ 第四項(xiàng)修煉 —— 團(tuán)體學(xué)習(xí)。瑞定 (John Redding)的第四種模型 約翰建立在學(xué)習(xí)型組織理論基礎(chǔ)上的企業(yè)就是學(xué)習(xí)型企業(yè)。這種知識不是從課本和過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?里獲得的，而是通過真正地參加獨(dú)立的行動(dòng)、嘗試、失敗和挫折來獲得。主要由以下幾個(gè)部分組成 ： 行政支持中心 ； 技術(shù)支持中心 ； 第三，財(cái)務(wù)、資金支持中心。 通過對網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的深入探討，可以發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)有如下的組織特征： （ 1）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。在橫向型企業(yè)組織設(shè)計(jì)中，流程再造的徹底性需要打破原有的思維定式，向原有的價(jià)值觀和信念挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范。 （ 1）企業(yè)信息化建設(shè)。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)將越來越不受時(shí)空的局限。組織不再被看作是一個(gè)個(gè)經(jīng)濟(jì)理性人所組成的僵化的東西，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、具有可持續(xù)發(fā)展能力的實(shí)體。它使得每一個(gè)公司無論大小，無論處于什么位置，都可能面臨著國際性的競爭。同時(shí)對企業(yè)組織外部的動(dòng)態(tài)環(huán)境 做一個(gè)簡單的描述， 然后 重點(diǎn)探討在這種動(dòng)態(tài)環(huán)境中企業(yè)組織的變革與發(fā)展問題。（三）權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移。管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)提出：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織文化 和信息技術(shù)的同時(shí)變更。 （ 2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。另外，企業(yè)中的績效評估和激勵(lì)機(jī)制也發(fā)生了很大的變化，上級對員工績效的影響已相對不重要，員工必須更多的關(guān)注于市場和顧客。 3. 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì) 網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要步驟 如下： ① 合作伙伴的選擇 。 與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在全球不同的地方。 （ 2） 樹根理論 如果將一個(gè)企業(yè)比作一棵大樹，學(xué)習(xí)力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。（ 4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。這種模型注重改革前的一系列準(zhǔn)備工作，注重與各環(huán)節(jié)交流改革模式，以求達(dá)成共識，并創(chuàng)造一個(gè)有 利于改革推行的環(huán)境。同樣對于究竟學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該是一種什么樣的形態(tài)也無定論。 （ 1）知識經(jīng)濟(jì)的形成。 結(jié)合本章的內(nèi)容，討論一下企業(yè)組織設(shè)計(jì)發(fā)展的趨勢。（ 2）網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織邊界模糊性。財(cái)務(wù)能力可以優(yōu)化企業(yè)的投資決策；營銷能力可以擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率；而先進(jìn)的技術(shù)則可以保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢并獲得高于同行的利潤。 2. 如何促使一個(gè)企業(yè)向?qū)W習(xí)型企業(yè)方向發(fā)展？ 請結(jié)合本案例談?wù)勀愕目捶ā? 案例 2：基于全 球化網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方法的成功實(shí)例 1. 如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)？ 答：網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要有以下四個(gè)步驟： （ 1）合作伙伴的選擇。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式不同，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織成員可以分散在 全球不同的地方。 第三，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段； 地理位置的分散性增加了網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的難度，傳統(tǒng)的管理方式和手段已經(jīng)不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)管理的要求，因此要不斷采用先進(jìn)的管理手段。 [4] 尼葛洛龐蒂 ． 胡冰，范海燕譯 ． 數(shù)字化生存 ． 海南出版社 1997 年版。 S .達(dá)夫特 ． 李維安等譯 ． 組織理論與設(shè)計(jì)精要 ． 機(jī)械工業(yè)出版社 1999 年版。 B. 知識經(jīng)濟(jì)的一個(gè)表現(xiàn)是 高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和知識密集型服務(wù)部門迅速發(fā)展。各個(gè)成員企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，并且各有特色，而對于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)來說，還需要塑造一種超越各成員企業(yè)文化的文化，用以引導(dǎo)、約束各成員企業(yè)的行為。第四，風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。圣吉認(rèn)為要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造成“學(xué)習(xí)型組織”，保持持久的優(yōu)勢，就必須進(jìn)行下面的五項(xiàng)修煉： ① 第一項(xiàng)修煉 —— 自我超越。誰的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)速度快，誰就能跟上時(shí)代，超過競爭對手。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。 柔性化。（ 3）信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。這是學(xué)習(xí)型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在；第三，對于學(xué)習(xí)型企業(yè)來說，完善的知識信息網(wǎng)絡(luò)是必不可少的。 ④ 行動(dòng)學(xué)習(xí)。 ① 創(chuàng)立型企業(yè)，即不正規(guī)學(xué)習(xí)階段。 L 要塑造這樣一種企業(yè)文化，一個(gè)有效的辦法就是在選擇伙伴時(shí)就充分考慮到文化因素。 ② 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 。 （ 3）技術(shù)方面的虛擬整合。因此，如何實(shí)現(xiàn)流程及流程體系的整體協(xié)調(diào)，還需要合理的流程聯(lián)動(dòng)機(jī)制來支持。作為一種新的企業(yè)組織形 式，橫向型公司具有如下幾個(gè)方面的特征：（ 1）這種組織形式是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能來設(shè)計(jì)的。 柔性化 組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要是指職權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，合理化的標(biāo)志是其適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力，主要體現(xiàn)為集權(quán)化和分權(quán)化的合理統(tǒng)一，即在進(jìn)行分權(quán)化的同時(shí)，要 實(shí)行必要的權(quán)力集中；在實(shí)行集權(quán)化的同時(shí)，要給予最靈活的和最大限度的分權(quán)。因此，要獲得組織設(shè)計(jì)的成功，首先必須獲得員工態(tài)度上的支持，而這是逐步彌合員工的期望與組織現(xiàn)實(shí)的差異為前提的。其本意為在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，知識已經(jīng)成為一種重要的資源，已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種首要的推動(dòng)力量。 1. 知識經(jīng)濟(jì)的形成和經(jīng)濟(jì)的全球化 所謂知識經(jīng)濟(jì)，其實(shí)就是一種基于知識的經(jīng)濟(jì)的簡稱。很多企業(yè)流程再造的失敗都是未能很好的完成這一步。網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特征是：第一，不同的網(wǎng)絡(luò)成員完成供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)上的不同職能；第二，存在著經(jīng)紀(jì)人，他們負(fù)責(zé)設(shè)置、召集網(wǎng)絡(luò)成員，并負(fù)責(zé)管理網(wǎng)絡(luò)，他們是網(wǎng)絡(luò)組織的核心；第三，網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃進(jìn)行控制，而是通過簽訂契約的市場機(jī)制進(jìn)行控制，或者說，是依賴內(nèi)部市場來維系網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作。這是一種與傳統(tǒng)的以職能為核心的金字塔結(jié)構(gòu)迥然不同的全新的企業(yè)組織，它淘汰了縱向的層級制度和原有的部門邊界。再造之后，流程在結(jié)構(gòu)上仍然是分散的，同一流程的各項(xiàng)活動(dòng)依然要由不同的部門或崗位來承擔(dān)，所以各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著銜接問題，而且流程與流程之間也依然存在著接口。（ 2）銷售方面的虛擬整合 。第四，風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。 地理上的分散性有可能會(huì)造成網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)之中存在一種潛在的“機(jī)會(huì)主義傾向”，而建立一種以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化被認(rèn)為是防范機(jī)會(huì)主義傾向的最有效的機(jī)制。 ① 理查德沃爾納運(yùn)用實(shí)證分析的方法，從企業(yè)職工終身教育與培訓(xùn)的角度，歸納出學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。 ③ 即興推行。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，是學(xué)習(xí)型企業(yè)的靈魂；其次，圍繞共同愿景，學(xué)習(xí)型企業(yè)要建立自己的知識庫。這就迫使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須從全球的高度來思考自我，他們必須學(xué)會(huì)從全球的角度出發(fā)來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并為全球競爭做好準(zhǔn)備。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí) 代的來臨，大量的員工將游離于固定的企業(yè)組織之外，分散勞動(dòng)、家庭式辦公等將會(huì)成為新的工作方式，于是，企業(yè)組織設(shè)計(jì)呈現(xiàn)出