【正文】 特別是那些地區(qū)性，上下級之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段來保持。若與此相反，則礙于管理幅度的擴大。五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度　　若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者為此而承受的時間負擔(dān)，可增大管理幅度，反之，則小些。三、根據(jù)下級人員職權(quán)合理與明確的程度確定管理幅度　　主管人員對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、責(zé)權(quán)一致，訓(xùn)練有素的下屬就可以放開手腳，在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地進行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)。二、根據(jù)人員素質(zhì)狀況確定管理幅度　　領(lǐng)導(dǎo)人員和下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響，領(lǐng)導(dǎo)者年富力強、經(jīng)驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。管理工作的性質(zhì)還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果上下級管理工作復(fù)雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)查、反復(fù)磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復(fù)性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。在此基礎(chǔ)上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。　　在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負責(zé)執(zhí)行。二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：由某一職能分解出來的各項業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：，使之能夠執(zhí)行和落實。四、機構(gòu)設(shè)計必須圍繞關(guān)鍵職能來進行。二、關(guān)鍵職能確定的依據(jù)是：，取得優(yōu)異成績，才能達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)職能；，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重損失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；。九、作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。七、指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。五、組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。三、組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。組織設(shè)計的要點一、組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標(biāo)。八、反饋和修正。七、運行制度的設(shè)計。六、人員配備和訓(xùn)練。五、管理規(guī)范的設(shè)計。四、聯(lián)系方式的設(shè)計。設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力。確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總體設(shè)計。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要參數(shù)。二、專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應(yīng)能力。（6）組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制層面。（4）幕僚運用：利用幕僚機構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴大控制層面。（2）溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達主管，可加大控制層面。（3）低層管理跨距約7～15人。（1）高層管理跨距約3～6人。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則一、管理幅度（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。十四、靈活性原則。十二、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。十、分工原則。八、統(tǒng)一指揮的原則。六、職責(zé)的絕對性原則。四、分級原則。二、效率原則。職工可以從屏幕上得到關(guān)于每小時產(chǎn)量這種及時的反饋信息。例如，由班組自行選舉監(jiān)督員，自行分派工作，在規(guī)定限量范圍內(nèi)，自行制定產(chǎn)量，并承擔(dān)質(zhì)量控制的責(zé)任。案例:瑞典沃爾沃公司的工作崗位設(shè)計　　設(shè)計工作崗位在其他國家如同在美國一樣受到很大的重視。具體做法是，在不同的職系之間找到公認難易程度相似的代表性崗位，給予它們相等的評價值，然后以這兩個崗位的量值為參照系，調(diào)整各自所在職系內(nèi)的職級劃分，從而使不同職系的職級劃分之間得到平衡。(4)把不同因素的測量結(jié)果歸總計算，得到一個崗位的評價總值，把這個評價總值納入所有崗位的評價結(jié)果之中，就通過相對位置，從量上說明了崗位的等級地位。而崗位評價的尺度，要綜合考慮不同崗位的測量方式和相互關(guān)系來確定。例如在企業(yè)推銷員的崗位中，崗位的主要制約因素是推銷活動的辛苦、推銷成果的價值、推銷技能的熟練。(3)確定合適的評價尺度，對崗位主要因素進行測量評估。每個工作崗位都受到多方面因素影響，但其中必然有影響最大、最直接的，這是崗位特性賴以形成的主要制約因素。(1)在各種崗位中，確定最有代表性的崗位作為評價對象，這種代表性，包括業(yè)務(wù)性質(zhì)的代表性和難易程度的代表性，對有代表性的崗位進行評價，評價結(jié)果容易推廣到相關(guān)崗位中去。把這些方面的評價結(jié)果加總起來，就是崗位的總體評價結(jié)果。影響大責(zé)任大的崗位，相對地位較高對任職資格的評價，是為了刻畫崗位對任職者所具條件的要求，包括素質(zhì)條件和技能條件。勞動強度大，工作難度大的崗位，相對地位較高。一般說來，崗位評價所涉及的內(nèi)容大致包括三個方面，即勞動方式、工作責(zé)任、任職資格。每一項具體工作，都有多方面的屬性。由于企業(yè)員工的待遇與崗位的職級職等是直接相關(guān)的，因此崗位評價還直接影響員工的待遇，影響工作報酬的公平性與合理性。在一個組織中，整體任務(wù)是通過不同崗位的工作來完成的。一個工廠究竟是新設(shè)計的，還是一個老廠必須重新設(shè)計，或是必須改變以適應(yīng)新設(shè)計的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產(chǎn)中，這一工作設(shè)計不可能出高效率。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色?！　∪藗冇兄煌男枨?。(2)影響因素　　在設(shè)計工作崗位時，應(yīng)該考慮企業(yè)的要求。在班組中，個人能經(jīng)常得到培訓(xùn)，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。設(shè)計的工作崗位應(yīng)使班組有一個完整的任務(wù)去執(zhí)行。第四，個人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實，縱向工作量會增加個人在計劃、實際工作和檢驗工作方面的職責(zé)。第三，適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)將迅速和具體的反饋結(jié)合方法中去。第二種充實工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。另一種相關(guān)的方法是將好幾種任務(wù)合并成一個工作崗位。(1)為個人和班組設(shè)計工作崗位　　設(shè)計工作崗位的重點可放在個人的職位工作組上。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應(yīng)該做出什么成績提出一個清楚的概念。這一點可能特別適用于為突出人物設(shè)計工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。設(shè)計的面通常較廣，足以適應(yīng)人們的需要和愿望。情況很清楚，應(yīng)該設(shè)計出帶有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，任務(wù)以及職責(zé)的工作崗位。結(jié)果，他們經(jīng)常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權(quán)。②挑戰(zhàn)—使工作無空閑　　有時管理者并不需要用全部時間和全部精力去完成交給他們的工作。結(jié)果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。最近，有些企業(yè)還把目標(biāo)和預(yù)期的成果包括在工作崗位的說明中。（1）為認識工作崗位要求的條件，我們必須回答以下這些問題：在這項工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀點以及什么才能？因為職位不是靜止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項工作？假如可以，需要具備什么新的條件？要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對工作崗位進行分析，甚至進行系統(tǒng)的分析。哪些工作任務(wù)需要專職人員？哪些工作任務(wù)不需要？如果不設(shè)專職人員，工作任務(wù)如何落實到人？這是一項復(fù)雜的工作，必須科學(xué)地處理。只有那些需要專人負責(zé)的工作，才必須設(shè)置相應(yīng)的工作崗位。(四)崗位設(shè)置　　有兩種工作任務(wù)。考核不客觀和報酬不公平，勢必影響員工的工作。例如，當(dāng)對某一崗位的工作進行考察時，如果沒有考核同類崗位的標(biāo)準(zhǔn)和方法，就事論事，很難得到有說服力的考核結(jié)果。崗位分類又稱為職位分類，就是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和難易程度對工作崗位進行排列組合，找到它們之間的相似性和差異性，把它們分成不同的類型，然后進行分類管理。不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的崗位，每一個企業(yè)內(nèi)部也有多種多樣的工作崗位。在實際工作中，由于工作崗位的內(nèi)容常常涉及到不同職系的業(yè)務(wù)，因此在確定該究竟劃入哪一職系時，要分析哪一方面業(yè)務(wù)內(nèi)容占主導(dǎo)地位，從業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)占用時間、業(yè)務(wù)管理方式等方面進行測量。例如，教師就是一個職組，它包括中學(xué)教師、小學(xué)教師、大學(xué)教師等，職系劃分的主要功能，在于根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的相似性，找到管理的相通辦法，提高管理的效率。例如中學(xué)教師就是一個職系?！　〖窗礃I(yè)務(wù)性質(zhì)對工作崗位所進行的劃分，凡業(yè)務(wù)性質(zhì)相同或相似者，劃為相同職系或職組。進行職等劃分也是一個重要的管理工作，它能夠揭示不同職系中工作崗位的聯(lián)系，為員工的工作能力貢獻找到比較普遍的評價標(biāo)準(zhǔn)，有助于對從事不同業(yè)務(wù)工作的員工給予公平的報酬和待遇。如果大致相似，就劃為同一職等。職等與職級的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相似崗位等級的比較和平衡。在同一職系中劃分不同的職級，對管理工作具有合適的工作崗位，從而更好地發(fā)揮自己的能力。例如中學(xué)教師中的一級教師和二級教師。職系與職組是對崗位按業(yè)務(wù)性質(zhì)進行的劃分，職級與職等是對崗位按難易程度進行的劃分　　職級與職等是工作崗位的縱向分類，即按工作的難易程度、責(zé)任輕重、寬嚴(yán)等因素對工作崗位所進行的劃分，凡是上述因素相同或相近者，劃入相同職級或職等。（三）崗位分類　　崗位分類是指按業(yè)務(wù)性質(zhì)和難易程度對工作崗位進行排列組合，把它們分成不同的系列和等級，并制定相應(yīng)的工作說明書，作為對上崗人員進行管理的依據(jù)。每個工作崗位，都必須有相應(yīng)的工作待遇，才能促使該崗位的工作者努力工作和履行職責(zé)。利益是推動工作的動力。對人財物的支配權(quán)就是崗位的權(quán)力，常以一定的條件配置和一定的工作條例來體現(xiàn)。例如經(jīng)濟獎勵和懲罰。這是設(shè)置崗位的基礎(chǔ)。（二）設(shè)置崗位結(jié)構(gòu)　　每一個工作崗位，都由職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、利益構(gòu)成。崗位不是獨立的，總是相互聯(lián)系，是分工協(xié)作體系中的一個環(huán)節(jié)，它的作用，就是以其特定的工作保證整個分工協(xié)作體系的正常運作。只有存在某種特定工作需要專人來完成時，才有必要設(shè)置崗位。五、崗位設(shè)置（一）什么是崗位設(shè)置　　崗位就是工作位置。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。(4)按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部調(diào)整。當(dāng)然，也存在信息傳遞減緩，管理費增加等問題。如果組織設(shè)置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構(gòu)成的團體相對較小。所以，在確定管理層次時，應(yīng)將上級的有效管理限度和下級的最佳活動效率范圍結(jié)合起來。根據(jù)管理幅度來確定組織層次，可以防止因上級的管理幅度過大而導(dǎo)致管理效率降低。前三個層次只包含了155人，必須設(shè)置第四個層次才能包含所有的組織成員。有三個層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個組織層次即可。假設(shè)某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5～8人，基層的有效管理幅度為10～15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3～4層。在分散經(jīng)營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層、專業(yè)管理層，分公司的經(jīng)營決策層、專業(yè)管理層次和作業(yè)管理層等。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。另一方面，管理層次過多，將使管理費用隨著協(xié)調(diào)工作量的增加而增加，信息上傳下達的效果和效率降低，計劃和控制工作復(fù)雜化，最終降低組織運行的效率。(2)組織效率。從企業(yè)的整體來看，其縱向職能結(jié)構(gòu)是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的各種因素，包括經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點等等而設(shè)計的。管理層次的實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關(guān)系，就簡單地將管理層次確定下來。如配備有分擔(dān)部分主管工作的直線助手。例如。修正的方法是，助理人數(shù)越多，修正系數(shù)越小。這些變量按難易程度分為五個等級，并將每一變量加權(quán)以反映其重要程度。而在實踐中很有影響的一項關(guān)于管理幅度的研究是由美國洛克希德公司完成的。反之，若計劃不明確，工作績效標(biāo)準(zhǔn)不具體，上級就要為計劃的實施付出較多的精力，縮小管理幅度。(7)計劃與控制的明確性及難易程度。若上下級之間信息溝通的效率較高、效果較好，就容易使下級領(lǐng)會管理的意圖，減輕上級管理的工作量，節(jié)約工作時間，有利于擴大管理幅度。如果下級人員的素質(zhì)好，能夠準(zhǔn)確理解上級的意圖，主動獨立地完成自己的任務(wù)，無需上級較多地指導(dǎo)和監(jiān)督，就能進一步加大上級的管理幅度。上下級人員的素質(zhì)狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響。這時即使借助于現(xiàn)代化的通訊手段和交通工具來保持密切聯(lián)系，組織管理也不如在本地域上集中時方便快捷，勢必縮小管理幅度。(4)下級人員和單位在空間上分布的相近性。組織變革是必然的。上級對下級合理授權(quán)，使其職責(zé)明確、權(quán)責(zé)一致，就容易讓下級充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地工作，有利于減輕上級的負擔(dān)，增大管理幅度；如果授權(quán)不合理，下級就不得不經(jīng)常請示匯報，耗費上級大量的精力，必須縮小管理幅度。如果管理工作復(fù)雜多變，富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調(diào)研，管理幅度就應(yīng)該小一些，而下級若從事簡單重復(fù)的程序化工作，管理幅度就可以大一些。(1)管理工作的性質(zhì)。各類相互關(guān)系的總數(shù)為：n[2n1+（n1）]式中，n表示下屬人數(shù)。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復(fù)雜化?，F(xiàn)在看來，前一觀點是正確的，后一看法缺乏可操作性。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員，不應(yīng)超過5～6人。一般來說，組織結(jié)構(gòu)的某些變化應(yīng)盡可能地通過適當(dāng)擴大管理幅度來適應(yīng)，盡量避免改變組織的管理層次。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應(yīng)該基本穩(wěn)定。，管理層次亦對管理幅度產(chǎn)生制約作用　　因為管理層次相對來說，具有較高的穩(wěn)定性。(2)下級人員