【正文】 人物設計工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。然而，問題在于如果這樣做，每一位新管理者上任，都必須重新修訂職責內(nèi)容。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應該做出什么成績提出一個清楚的概念。但也必須容許一定的靈活性，以便雇主利用個人的特點和能力。(1)為個人和班組設計工作崗位　　設計工作崗位的重點可放在個人的職位工作組上。首先，個人的工作崗位可將任務集中在自然工作組而加以充實，這就意味著將一類有關聯(lián)的任務集中起來，分配給一個人去完成。另一種相關的方法是將好幾種任務合并成一個工作崗位。例如，在安裝水泵的任務中，不要在安裝線上同時安排好幾個人，可以建立這樣的工作站：由個別人將所有配件組裝起來完成全部的任務，甚至還進行水泵的測試工作。第二種充實工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。一個負責對方法進行分析的人員可以向分工負責改變方法的管理者直接提交研究結果和建議，而不提交給可以轉向最高層管理者提出建議的自己的上級。第三，適當?shù)臅r候應將迅速和具體的反饋結合方法中去。例如，一家零售商店的售貨員可知道每天的銷售額和每月的總銷售額。第四，個人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實，縱向工作量會增加個人在計劃、實際工作和檢驗工作方面的職責?！　】梢杂猛瑯拥牡览韥砀倪M班組工作崗位的設計。設計的工作崗位應使班組有一個完整的任務去執(zhí)行。還有，應使班組有決定工作應完成得怎么樣的權力和自由，給班組很大的自主權。在班組中，個人能經(jīng)常得到培訓，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。最后，報酬可以根據(jù)整個小組的工作成績，這樣就會促進班組各成員之間的合作，而不會競爭。(2)影響因素　　在設計工作崗位時，應該考慮企業(yè)的要求。但是為實現(xiàn)最大限度的利益，其他一些因素也必須加以考慮，諸如個人的情況不相同，崗位需牽涉到重組工作的技術和費用、組織結構以及內(nèi)部環(huán)境等?！　∪藗冇兄煌男枨?。那些沒有人盡其才而希望在事業(yè)上得到發(fā)展的人，通?？偸且笏麄兊墓ぷ魇殖鋵嵍页袚蟮呢熑巍Ｓ行┤讼矚g自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色。對工作性質及與工作有關的技術一定要加以考慮。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產(chǎn)中，這一工作設計不可能出高效率。還應考慮到，為轉向設計的新工作崗位要付出代價。一個工廠究竟是新設計的，還是一個老廠必須重新設計，或是必須改變以適應新設計的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。(五)崗位評價　　崗位評價，就是分析和確定不同崗位在整個崗位體系中的地位和相對價值，為崗位分類提供依據(jù)。在一個組織中，整體任務是通過不同崗位的工作來完成的。這些崗位不僅在業(yè)務性質上各有區(qū)別，而且在工作的難易程度和影響范圍上也各有區(qū)別，要求具有不同素質和能力的人員來擔任，崗位評價的作用在于，它能對工作崗位的性質和特征作出定量說明，從量的角度劃分不同難易的程度和相對價值，使工作崗位在職級職等上的劃分具有科學的依據(jù)。由于企業(yè)員工的待遇與崗位的職級職等是直接相關的，因此崗位評價還直接影響員工的待遇，影響工作報酬的公平性與合理性?！　徫辉u價的內(nèi)容，也就是崗位評價所要考察的屬性。每一項具體工作，都有多方面的屬性。在崗位評價中，應該考察哪些屬性，不考慮哪些屬性，這屬性中哪些最為重要，哪些相對次要，諸如此類的問題，就是確定崗位評價的內(nèi)容時所要解決的問題。一般說來，崗位評價所涉及的內(nèi)容大致包括三個方面，即勞動方式、工作責任、任職資格。對勞動方式的評價，是為了刻畫崗位所要求的勞動力付出狀況，包括體力智力的付出狀況。勞動強度大，工作難度大的崗位，相對地位較高。包括它對全局工作的影響范圍和影響程度。影響大責任大的崗位，相對地位較高對任職資格的評價，是為了刻畫崗位對任職者所具條件的要求，包括素質條件和技能條件。條件要求高，具備條件者少的崗位，相對價值較高。把這些方面的評價結果加總起來，就是崗位的總體評價結果。由于不同崗位的評價尺度是相似的，因此崗位評價結果可以加以總體排列，從而確定不同崗位的相對等級。(1)在各種崗位中，確定最有代表性的崗位作為評價對象，這種代表性，包括業(yè)務性質的代表性和難易程度的代表性，對有代表性的崗位進行評價，評價結果容易推廣到相關崗位中去。(2)對所確定的崗位進行全面分析，找到其中最重要的制約因素。每個工作崗位都受到多方面因素影響，但其中必然有影響最大、最直接的，這是崗位特性賴以形成的主要制約因素。對它們進行評價，有助于抓住崗位的本質特征。(3)確定合適的評價尺度，對崗位主要因素進行測量評估。這一步是關鍵的一環(huán)，其作用在于把崗位評價的一般尺度與具體崗位的特殊屬性結合起來，使崗位屬性的質轉化為崗位評價尺度的量。例如在企業(yè)推銷員的崗位中，崗位的主要制約因素是推銷活動的辛苦、推銷成果的價值、推銷技能的熟練。但這些制約的因素應該怎么打分？對辛苦的程度、價值的程度、熟練的程度怎么度量？就涉及到與別的崗位進行比較的問題。而崗位評價的尺度，要綜合考慮不同崗位的測量方式和相互關系來確定。因此，合理地確定評價尺度，并把它用于具體崗位的測量，是最關鍵的一步，也是最復雜和最困難的一步。(4)把不同因素的測量結果歸總計算，得到一個崗位的評價總值，把這個評價總值納入所有崗位的評價結果之中，就通過相對位置，從量上說明了崗位的等級地位。(5)為了保證崗位評價的公平合理，必須注意不同職系乃至不同職組之間的橫向比較，使崗位評價的值在不同職系職組之間具有可比性。具體做法是，在不同的職系之間找到公認難易程度相似的代表性崗位，給予它們相等的評價值，然后以這兩個崗位的量值為參照系，調整各自所在職系內(nèi)的職級劃分，從而使不同職系的職級劃分之間得到平衡。職等正是由此形成的，體現(xiàn)了不同職系之間在等級上的可比性和公平性。案例:瑞典沃爾沃公司的工作崗位設計　　設計工作崗位在其他國家如同在美國一樣受到很大的重視。在瑞典沃爾沃卡車裝配廠里，班組有相當大的權力。例如，由班組自行選舉監(jiān)督員，自行分派工作，在規(guī)定限量范圍內(nèi)，自行制定產(chǎn)量，并承擔質量控制的責任。在瑞典的卡爾馬城，沃爾沃設計了一家有15～25人為一組的汽車工廠，每個組各有一項重要的具體任務。職工可以從屏幕上得到關于每小時產(chǎn)量這種及時的反饋信息。經(jīng)典制度組織設計指導原則一、目標一致的原則。二、效率原則。三、管理幅度原則。四、分級原則。五、授權原則。六、職責的絕對性原則。七、職權同職責對等的原則。八、統(tǒng)一指揮的原則。九、職權等級的原則。十、分工原則。十一、職能明確性原則。十二、檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。十三、平衡的原則。十四、靈活性原則。十五、便于領導的原則。組織結構設計原則一、管理幅度（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。，一般是3～15人。（1）高層管理跨距約3～6人。（2）中層管理跨距約5～9人。（3）低層管理跨距約7～15人。：（1）人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制層面。（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達主管，可加大控制層面。（3）職務內(nèi)容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協(xié)調者，可擴大控制層面。（5）追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機構或人員者，則可擴大控制層面。（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制層面。（7）所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。二、專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或專業(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。組織設計程序一、設計原則的確定。根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù)。二、職能分析和設計。確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。三、結構框架的設計。設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖。四、聯(lián)系方式的設計。進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調等方式和制度的設計。五、管理規(guī)范的設計。主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。六、人員配備和訓練。根據(jù)結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員。七、運行制度的設計。設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度。八、反饋和修正。將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。組織設計的要點一、組織的目標性：使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。二、組織的成長性：考慮公司的經(jīng)營業(yè)績與持續(xù)成長。三、組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。四、組織的簡單性：組織的簡單性將有助于內(nèi)部協(xié)調與人力分配。五、組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。六、組織的均衡性：各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內(nèi)部的平衡與分工。七、指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產(chǎn)生無所適從的感覺。八、權責明確化：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。九、作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。關鍵職能設計制度一、企業(yè)各項基本職能，雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標所不可缺少的，但作用大小各不相同，應根據(jù)重要性，劃分為關鍵職能和非關鍵職能。二、關鍵職能確定的依據(jù)是：，取得優(yōu)異成績，才能達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的企業(yè)職能；，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；。三、關鍵職能并不在于需要人員多和維持運轉資金多，而在于它在實現(xiàn)戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標中的關鍵作用。四、機構設計必須圍繞關鍵職能來進行。以質量為中心的組織結構設計廠長 質量管理 領導小組 TQC室 綜合計劃室 財務科 生產(chǎn)科 技術科 銷售科 總經(jīng)理 技術開發(fā)領導小組以技術開發(fā)為中心的組織結構設計總經(jīng)理技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室開發(fā)中心銷售中心生產(chǎn)中心以市場營銷為中心的組織結構設計廠長 計劃銷售科 財務科 生產(chǎn)科 市場研究 制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略推銷、銷售服務和廣告經(jīng)營計劃的制定與考核勞資科 技術科以生產(chǎn)管理為中心的組織結構設計總指揮生產(chǎn)辦公室研究所總調度室運輸處供應處勞資處設備處職能分解準則一、職能分解的目的　　職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：，使之能夠執(zhí)行和落實。二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是性質單一的活動。由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是可操作的具體活動?！　≡诼毮芊纸膺^程中，既要注意避免同一管理業(yè)務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業(yè)務無人負責執(zhí)行。三、職能分解的方法　　組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際情況與經(jīng)驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。管理幅度設計準則一、根據(jù)管理工作的性質確定管理幅度　　它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經(jīng)常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領導工作，管理幅度就可能變?。环粗畡t可能加大。管理工作的性質還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔的工作越相似，就越便于主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的。二、根據(jù)人員素質狀況確定管理幅度　　領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產(chǎn)生影響，領導者年富力強、經(jīng)驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質也很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無須上級花費很多時間進行指導和監(jiān)督，這就能進一步加大上級領導的管理幅度。三、根據(jù)下級人員職權合理與明確的程度確定管理幅度　　主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下屬就可以放開手腳，在職權范圍內(nèi)獨立地進行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領導的負擔。四、根據(jù)計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度　　如果計劃制定得詳細具體，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業(yè)務活動，不必事事請示領導。五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度　　若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承受的時間負擔，可增大管理幅度，反之，則小些。六、根據(jù)組織變革的速度確定管理幅度　　變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織成員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按既定程序和要求妥善地處理各種問題，從而減輕了上級人員的負擔。若與此相反，則礙于管理幅度的擴大。七、根據(jù)下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度　　管理幅度設計還應注意企業(yè)組織在空間上的分布狀況。特別是那些地區(qū)性，上下級之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段來保