【正文】 管理跨度有著密切的關(guān)系。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢必會(huì)導(dǎo)致較寬的管理跨度 ；如果部門劃分得較粗，則會(huì)使管理跨度窄些。 　　公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。基層組織的管理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動(dòng)性不大。而處于高層組織的工作變動(dòng)性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會(huì)增多。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會(huì)使管理跨度變得窄些。 (四)委員會(huì) 　　在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會(huì)。公司里的委員會(huì)組織，是一個(gè)由集體來進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會(huì)組織的最大特點(diǎn)是集體活動(dòng)。 　　根據(jù)委員會(huì)組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會(huì)組織。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時(shí)的委員會(huì)組織；還有一些委員會(huì)則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 　　公司設(shè)立委員會(huì)組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。委員會(huì)組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。每個(gè)具體的委員會(huì)組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個(gè)人權(quán)限過大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計(jì)劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵(lì)、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個(gè)優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個(gè)集體而起作用的委員會(huì)的成員之間的相互影響，而第四個(gè)優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交換情報(bào)從而使委員會(huì)有可能完成協(xié)調(diào)職能。 （1）集體判斷 　　集體判斷常常勝于單獨(dú)一個(gè)人的判斷，因?yàn)榧w總比個(gè)人能提供更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此，一個(gè)需要不同的知識(shí)和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進(jìn)行集體研究。當(dāng)然，獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過集體的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。如果一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)?、甚至更好的效果。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時(shí)都這樣做，并且，實(shí)際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的集中的時(shí)候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運(yùn)用委員會(huì)了。 　　集體判斷除了能獲得更廣泛的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)外，有時(shí)集體成員中的相互作用、自我批評(píng)可以改進(jìn)集體的判斷。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。例如，一個(gè)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議，通常都要包括各個(gè)生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動(dòng)能顧及到所有參加部門的需要。 （2）增進(jìn)激勵(lì) 　　委員會(huì)可使更多的人參與決策。一般來說，參與編制計(jì)劃或決策工作的人通常會(huì)懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計(jì)劃或決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會(huì)使得決策的執(zhí)行變得緩慢。在執(zhí)行計(jì)劃中的合作或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計(jì)劃是合乎情理的 ；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。 （3）制約權(quán)力 　　委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個(gè)人的弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見在很大的程度上影響著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見明顯地對組織不利時(shí)，其他委員也不會(huì)投贊同票。如果委員會(huì)的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。董事會(huì)制約董事長的權(quán)力和行動(dòng)就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。 　　委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一定的權(quán)力制約。 （4）改善協(xié)調(diào) 　　協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會(huì)一般要定期開會(huì)，委員會(huì)們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報(bào)，這不但能節(jié)省時(shí)間而且也加強(qiáng)了相互間的了解。因此，委員會(huì)總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會(huì)常見于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會(huì) ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會(huì)等等。 　　但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。下面列舉的就是有關(guān)委員會(huì)這一組織的缺點(diǎn)： （1）做出決定往往需要很多時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢 　　如果8個(gè)委員一組開會(huì)3個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi)3個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的3天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。如果再加上會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間和費(fèi)用，那就更可觀了。 （2）效率低。一般來說 　　集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長的時(shí)間，因而行動(dòng)遲緩，效率低。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費(fèi)更長的時(shí)間。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當(dāng)委員會(huì)的委員比較多時(shí)，如果個(gè)別委員故意用這種方式拖延會(huì)議的進(jìn)程，決策就會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間。當(dāng)委員會(huì)的討論過于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見時(shí)，常常導(dǎo)致還沒有采取行動(dòng)就休會(huì)。 （3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決 　　委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。有時(shí)因?yàn)閷ζ渌瘑T的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見，只好順從別人的看法。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過一個(gè)不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因?yàn)榧住⒁覂扇硕挤蠗l件，但由于委員會(huì)內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （4）責(zé)任難以明確 　　在委員會(huì)組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。因?yàn)槭羌w決定的事情，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不像個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個(gè)人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 　　正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，所以，問題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。既無法在公司中取消委員會(huì)組織，也不是有了委員會(huì)組織就萬事大吉了。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。為此，公司必須想辦法顯露出委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會(huì)組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會(huì)組織的要求。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問題： （1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍 　　公司的每個(gè)委員會(huì)組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細(xì)規(guī)定該委員會(huì)的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個(gè)委員都知道集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。 　　如果詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。在規(guī)定委員會(huì)組織的權(quán)限時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會(huì)組織成員的集體權(quán)力去代替直線人員決定問題的權(quán)力。 （2）委員會(huì)規(guī)模的確定 　　公司的每一個(gè)委員會(huì)組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。一般來說，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必需的各種專家。但是，委員會(huì)組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費(fèi)人員和時(shí)間，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會(huì)議或是議而不決。 　　委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。但是，委員會(huì)組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際需要和可能條件來確定委員會(huì)組織的規(guī)模。如果因?yàn)槟承┤穗H關(guān)系而隨意擴(kuò)大委員會(huì)組織的規(guī)模，最終必定會(huì)給委員會(huì)組織帶來不幸的后果。 　　在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以5～6人為宜，大型委員會(huì)以15 人左右較合適。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個(gè)委員會(huì)組織的具體規(guī)模。 （3）委員的選擇 　　把符合條件的人選入委員會(huì)，擔(dān)任委員會(huì)的工作，是使委員會(huì)組織成功的一個(gè)基本因素。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時(shí)，既有自主性又不害怕報(bào)復(fù)，在集體決定問題時(shí)，能把本部門利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。每個(gè)委員都必須有足夠的時(shí)間和充沛的精力參加委員會(huì)組織的工作。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。 （4）主席的挑選 　　委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來做好委員會(huì)主席的挑選工作。雖然委員會(huì)組織實(shí)行的是集體決策原則，但委員會(huì)主席對整個(gè)委員會(huì)組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席可以使委員會(huì)避免浪費(fèi)時(shí)間及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。 　　對委員會(huì)主席的挑選，必須服從于完成委員會(huì)組織的任務(wù)。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又不遷就狹隘的觀點(diǎn)，使會(huì)議開得生動(dòng)活潑但又不走題，并能夠就實(shí)質(zhì)性問題作出決定。 （5）選擇議題 　　公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會(huì)組織，有些問題必須交由委員會(huì)組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會(huì)組織，因此，選擇委員會(huì)組織的工作議題是很重要的。 　　委員會(huì)組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計(jì)劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會(huì)組織的工作議題。議題可由委員個(gè)人或幾個(gè)人聯(lián)合提出，也可由委員會(huì)主席提出。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見。 （6）決議的執(zhí)行 　　委員會(huì)組織作出決議并不是委員會(huì)工作的結(jié)束，而是檢驗(yàn)委員會(huì)組織實(shí)際工作效果的起點(diǎn)。委員會(huì)組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會(huì)組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效果。不能認(rèn)為開完委員會(huì)組織的會(huì)議，作出了集體決議，就完成了委員會(huì)組織的任務(wù)。恰恰相反，為了保證決議的實(shí)施，還必須進(jìn)一步確定相應(yīng)的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。這種檢查，既要有利于保證這個(gè)決議本身的執(zhí)行，又要為委員會(huì)組織以后作出新決議時(shí)提供改進(jìn)措施。 　　為此，委員會(huì)組織的每次會(huì)議應(yīng)有記錄，并寫出會(huì)議所討論的問題和決定的內(nèi)容。委員會(huì)組織的決議必須簡明、準(zhǔn)確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過程中節(jié)省時(shí)間和減少費(fèi)用的支出。 三、公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。 　　這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 ，直線經(jīng)理和其下屬之間的關(guān)系 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)： (1)直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。 (2)每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。 (3)下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰匯報(bào)，誰向自己匯報(bào)。 （3）直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費(fèi)用低。 （1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。 　　直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。 　　例如，當(dāng)銷售部門很小時(shí)，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問題了。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。 　　有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、庫存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)