【正文】 他自行發(fā)展，卻不必虧欠我什么。如果我寵壞他，他又會變成什么樣的人?！庇腥藛柋咎镒谝焕桑骸澳阏J為如果公司不采用你這種做法，而是依然維持目前的制度則將如何？”本田毫不猶豫地說：“它們都會滅亡?！?案例三：美國福特汽車公司一步到位的改革 　　唐納德彼得森于1980年出任美國福特汽車公司總裁，正值美國經(jīng)濟處于蕭條期，市場需求急劇下降，福特公司的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，虧損額高達33億美元。在這四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不撓。他深入基層，走訪了下屬的200多個工廠，進行了大量的現(xiàn)場調(diào)查研究，廣泛地與員工接觸，聽取意見，掌握了 　　大量的有價值的第一手材料。經(jīng)過深入的思考、分析與研究，他終于找到了福特公司的癥結(jié)所在。為了迅速扭轉(zhuǎn)福特公司的不景氣局面，唐納德彼得森實施了大膽的改革，并使改革一步到位。這種管理策略取得了巨大的成功，使福特公司轉(zhuǎn)危為安，走上了轉(zhuǎn)敗為勝的道路。改革一步到位的管理策略主要有以下五個方面的內(nèi)容： 1．整頓組織機構(gòu)，引進了員工參與管理的民主制度 　　福特公司原來的組織機構(gòu)十分龐大臃腫，部門之間責任不清，處理工作上的問題往往互相推諉，不負責任，辦事效率極低。而且由于大量人員每天無事可做卻照拿工資，使公司支出大增，產(chǎn)品成本提高，而盈利額卻下降。通過精簡整頓，理順了各方面的關(guān)系，員工們的責任和權(quán)利得到確認。同時，由于信息在系統(tǒng)內(nèi)的流動加快，也大大加速了決策過程，提高了工作效率。引進員工參與管理，形成了工人與工人、工人與管理人員、管理人員與管理人員之間以及上下級之間、各部門之間的團結(jié)協(xié)作、互相監(jiān)督的良好風氣。 2．降低產(chǎn)量，壓縮庫存，解決大量的庫存積壓問題 　　唐納德彼得森認為，在市場不景氣的時候大幅度削減汽車的生產(chǎn)是明智的。這樣做有兩點好處；一是可以消除庫存積壓；二是可以減少流動資金的占用和節(jié)省大量的庫存保管費，以避免因生產(chǎn)過剩給企業(yè)帶來的困難。彼得森將有限的資金用于改造老廠、安裝自動線、采用新技術(shù)上，不僅提高了生產(chǎn)率，而且在降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強市場競爭力方面起到了很大的作用。 3．提高產(chǎn)品質(zhì)量，把創(chuàng)質(zhì)量第一作為公司最重要的奮斗目標之一 　　制度。這個制度包括設(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量委員會，負責制定質(zhì)量指標、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量成本標準；實行產(chǎn)品設(shè)計工程師、制造工程師、質(zhì)量管理工程師共同負責制等等。同時，公司還向各所屬工廠委派駐廠工程師，作為產(chǎn)品研制的設(shè)計人員、制造人員和檢測人員之間的聯(lián)絡(luò)人。彼得森強調(diào)說，福特公司的產(chǎn)品要靠自身的質(zhì)量、性能外形的吸引力來贏得全世界的認可。此外，該公司還設(shè)立了質(zhì)量優(yōu)勝獎，并請員工參與管理活動。福特公司還同零部件供應(yīng)商建立起長期的合作關(guān)系，直接派人參與其產(chǎn)品的設(shè)計和制造，從而促使零部件產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，成本逐漸下降。 4．在產(chǎn)品花色品種和品牌上下功夫，不斷豐富產(chǎn)品內(nèi)容 　　為了從事新產(chǎn)品的開發(fā)，福特公司集中了大量的人力和財力。1982年，而到了1992年，費用激增到30億美元左右，位于美國研究與發(fā)展戰(zhàn)略投資者的第四位。彼得森的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，1983 年以后，福特公司先后推出了雷鳥、美洲獅、默寇利玉皇和快艇牌轎車。1986 年初，又先后推出了當時美國市場最暢銷的金牛座和默寇利黑貂牌轎車。它們不僅性能優(yōu)良，乘坐安全舒適，而且還具有彎曲而流暢的流線外形。這種設(shè)計符合美國人追求新奇的心理，深受廣大客戶的歡迎。 5．利用某些國家在成本上的優(yōu)勢，與外國公司進行國際分工協(xié)作 　　至1991年，福特公司在國外共生產(chǎn)各種汽車218萬輛，其中在西歐的比重較大：％，％，％；在拉丁美洲的比重次之：巴西、墨西哥、％；其余分布在加拿大、南非等地。此外，福特公司還在世界30多個國家和地區(qū)設(shè)有24個制造廠和裝配廠，擁有 22個海外銷售中心。 　　唐納德彼得森的改革＿一步到位的管理法結(jié)出了累累碩果：到1991 年，，雇用員工 38萬人，成為美國第三大工業(yè)公司，西方國家第四大公司。 案例四：日本住友銀行奪回“第一銀行”的地位 　　日本住友銀行是住友財團的主要支柱，創(chuàng)建于1877年。1977年磯田一郎就任總經(jīng)理時，住友銀行位居日本第五，形勢十分嚴峻，純利潤收入已落在富士銀行、三菱銀行、第一勸業(yè)銀行和三和銀行的后面；要繼續(xù)扶持與住友關(guān)系密切而又困難重重的東洋工業(yè)公司，使其擺脫困境；為了妥善處理“安宅產(chǎn)業(yè)案”，住友銀行要付出2000億日元的代價。正因為如此，日本財界普遍認為，住友銀行能保持現(xiàn)有的位置不繼續(xù)下降就不錯了?？偨?jīng)理磯田一郎卻不這樣看。在一次員工大會上，他鄭重宣布：一定要在3年內(nèi)把“第一銀行”的地位奪回來！ 　　經(jīng)過3年奮斗，磯田一郎如愿以償。1981年年終決算時，總收入、稅前利潤以及純利潤，該銀行都名列前茅。這么短的時間取得如此大的業(yè)績，在世界金融史上是罕見的。1982年，美國國際金融學會授予他該年度“世界最佳銀行家”的光榮稱號，并頒發(fā)了勛章和獎金，從而使他成為日本金融界第一個獲得此項殊榮的銀行家。 　　磯田一郎靠什么取得成功？靠的是他上任后，雷厲風行地實施了他的“三項改革”。 1．改革管理體制。 　　磯田一郎就任住友銀行總經(jīng)理后，發(fā)現(xiàn)行里的組織機構(gòu)和日本有些大企業(yè)一樣，都是沿用明治維新時期建立起的二三十個平等型管理體制。在這種體制下，各部門在權(quán)力上彼此相當，互不統(tǒng)屬；財政上吃大鍋飯，結(jié)果出現(xiàn)主次不分、人浮于事，山頭林立、互相扯皮、責任不明、爭權(quán)奪利等現(xiàn)象。他認為，要想增強競爭力，就必須改革管理體制，于是，他果斷地提出了以下改革方案： ①建立主次分明的組織機構(gòu)，即第一線和第二線制。第一線是企業(yè)的核心部分，包括業(yè)務(wù)、營業(yè)、國際3個總本部。在一般情況下，它的決定具有指令性。第二線是協(xié)助第一線完成任務(wù)的機構(gòu)，包括企劃、第一管理、第二管理3個總部。 ②實行各總（本）部經(jīng)濟上獨立核算制，以調(diào)動積極性。③總經(jīng)理權(quán)限下放， 6個總（本）部的部長分別由兩名副部經(jīng)理和4名常務(wù)董事兼任。這6名總（本）部部長都擁有相應(yīng)的自主權(quán)，實際上是行使總經(jīng)理的部分權(quán)力。 2．改革人事制度 　　磯田一郎認為，光有管理體制的改革是不夠的，更重要的是人事制度的改革。他說：“企業(yè)和企業(yè)之間的差距就是人的差距，善于用人是一個企業(yè)興盛的關(guān)鍵。”在人事制度改革中，他推行了一套獨特的“企業(yè)即人”方針：即提拔、重用那些富有進取心、敢于冒風險的人，即使他們工作上有失誤，只要不影響整個公司的決策，就不予以處罰，而對那些四平八穩(wěn)、沒有主見、沒有行動、只會說長道短的人十分厭惡。他們說：“我不非難那些前額受傷的，而要追究那些背后傷人的。”他認為，用人，并不僅意味著提拔某一個人，而是意味著為全體員工樹立榜樣，讓大家知道應(yīng)該朝什么方向去努力，使企業(yè)員工的心向著本企業(yè)、為在本企業(yè)工作而自豪，感到給本企業(yè)干活就是給自己干活。 3．堅持按章辦事 　　磯田一郎堅持按章辦事，帶頭身體力行，以事業(yè)為重，不徇私情。對住友銀行是這樣，對受住友銀行制約的住友財團的其他企業(yè)也是如此。例如，朝日釀造領(lǐng)導不力、管理混亂、虧損嚴重，該企業(yè)主管多次找磯田一郎請求通融，但他還是毫不客氣地炒了這位主管的魷魚。再如，東洋工業(yè)公司是廣島經(jīng)濟的支柱，其創(chuàng)始人的孫子松田小平主持工作時，領(lǐng)導無力，致使企業(yè)每況愈下，岌岌可危。不少人礙于其祖父的情面對他遲遲不做處理?？纱壧镆焕蓞s不這樣，他下決心對其進行整頓，撤消了松田小平的總經(jīng)理職務(wù)，終于使東洋工業(yè)公司重新復(fù)蘇。 案例五：微軟成功的秘密 　　微軟公司在1975年初創(chuàng)時只有3個人，一個產(chǎn)品，年營業(yè)額僅1．6萬美元?？墒墙?jīng)過20年的發(fā)展，到1995年公司雇員已增加到17800人，有200多種產(chǎn)品，營業(yè)額達60億美元，成為世界上最大的軟件公司，占有最重要的軟件市場80％～85％的份額。微軟公司對計算機行業(yè)的影響比任何公司都大，沒有一個計算機用戶能夠避開或忽視微軟所做的一切。微軟公司總裁比爾蓋茨也一躍成為計算機界的巨子、美國的首富，個人財產(chǎn)達130億美元?！段④浌镜拿孛堋愤@本書里，從七個方面詳細介紹了微軟進行競爭和運營的戰(zhàn)略，其中前二種便談到了人才問題。 　　第一，尋找既懂技術(shù)又會經(jīng)營的精英來組織和管理公司。從一開始，公司就嚴格挑選管理人才和其他雇員，其條件是這些人必須既掌握軟件技術(shù)，同時又懂得如何將這些知識和技術(shù)轉(zhuǎn)變成金錢。因為如果公司的總裁總經(jīng)理和其他高層管理人員既懂技術(shù)又熟悉市場，那么一旦機會出現(xiàn)，他們就會抓住它，不失時機地進入市場。有了這樣的人才，公司就有了適應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)和市場需要的堅實的組織基礎(chǔ)。一旦需要，他們將能重新組織并找到更多的杰出人才來幫助公司進行經(jīng)營和為未來作準備。無疑，蓋茨就是這樣的人才的代表，他在微軟的發(fā)展過程中起著關(guān)鍵性的作用。 　　第二，通過組建功能重疊的專家小組對創(chuàng)造性人才和技術(shù)進行管理。為了促進革新和提高效率，需要廣泛培養(yǎng)人才，并在多功能小組中使用他們。為此，微軟建立起功能不同，但在邊界處又有重疊的技術(shù)和責任小組，讓從事產(chǎn)品設(shè)計、制造、售銷和質(zhì)量控制方面的專家在這樣的小組里一起工作，而不是在一個大的官僚部門毫不相干地各干各的，以便于創(chuàng)造功率更大的計算機硬件所需要的更加復(fù)雜的軟件產(chǎn)品。21 / 21