【正文】 但在實(shí)際工作中，還是有一些一般的規(guī)律可循的。 ，因而在招聘過程中不可避免地會過多地注重其學(xué)歷、文憑、資歷等等，有時(shí)將會導(dǎo)致對應(yīng)聘者產(chǎn)生很大的失望。此外，這些人由于對自己的前途失去了信心，因此，他們的士氣或積極性將會受到影響。 ，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。 ，給組織帶來新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯。要使外部招聘得以有效的實(shí)施，就必須將組織空缺職位的有關(guān)情況，事先真實(shí)地告訴應(yīng)聘者，例如職位的性質(zhì)和要求、工作環(huán)境的現(xiàn)狀和前景、報(bào)酬以及福利待遇等等。 （2）外部招聘 從外部招聘是指從組織外部得到急需的人員，尤其是那些起關(guān)鍵作用的主管人員。由于組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)的一些既定的做法，不易帶來新的觀念，而不斷創(chuàng)新則是組織生存與發(fā)展不可缺少的因素。 ，即組織存在較多的主管空缺職位，而組織內(nèi)部的主管人才儲備或者是在量上不能滿足需要，或者是在質(zhì)上不符合職務(wù)要求時(shí)，如果仍堅(jiān)持從內(nèi)部提升，就將會使組織既失去得到一流人才的機(jī)會，又使不稱職的人占據(jù)主管職位，這對組織活動的正常進(jìn)行以及組織的發(fā)展是極為不利的。 ①許多組織都先贊成從內(nèi)部選拔提升人員，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，從內(nèi)部提升有許多優(yōu)點(diǎn)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些優(yōu)點(diǎn)主要是： 　　一是由于對組織中人員有比較充實(shí)和可靠的資料供分析比較，候選人的長處和弱點(diǎn)都看得比較清楚，因此，一般來說，人選比較準(zhǔn)確；二是被提升的組織內(nèi)成員對組織的歷史、現(xiàn)狀、目標(biāo)以及現(xiàn)存的問題比較了解，能較快地勝任工作；三是可激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心，努力充實(shí)提高其本身的知識和技能；四是組織成員感到有提升的可能，工作有變換的機(jī)會，要提高員工的興趣和士氣，使其有一個(gè)良好的工作情緒；五是可使組織對其成員的培訓(xùn)投資獲得比當(dāng)初投資更多的培訓(xùn)投資效益。它意味著組織中的一人將從較低的職位選拔到較高的職位，擔(dān)負(fù)更重要的工作。 選聘主管人員的途徑，不外乎有兩種：（ 1）從組織內(nèi)部提升（“內(nèi)升制”）；（2）從組織外部招聘（“外求制”）。一般地，組織能力和認(rèn)識問題、分析問題、解決問題的能力，對每一層次的主管人員來說都是重要的。 、分析與解決問題的能力。 。 ?？ù恼J(rèn)為主管人員應(yīng)該具備的管理能力包括四類： 。美國管理學(xué)家哈羅德 ②管理能力，即完成管理活動的本領(lǐng)。對于一個(gè)主管人員來說，個(gè)人素質(zhì)如何是很重要的，因?yàn)閭€(gè)人素質(zhì)與管理能力密切相關(guān)，它雖然不是管理能力的決定因素，但管理能力的大小是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的。 （2）主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 主管人員個(gè)人的素質(zhì)和能力，是選聘主管人員中非常重要的一個(gè)方面。一般要以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)來規(guī)定。結(jié)果就可能導(dǎo)致他們過多地干預(yù)下屬人員的工作，給下屬執(zhí)行自己的任務(wù)帶來一定的麻煩。 ②職位工作量應(yīng)飽和。一個(gè)職位范圍如果規(guī)定得過窄就沒有挑戰(zhàn)性，沒有成長的機(jī)會，也沒有成就感，優(yōu)秀的主管人員會因此感到厭煩和不滿意。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的職位說明書，對各職位（或職務(wù)）已有了總的規(guī)定?？傉f應(yīng)該是德才兼?zhèn)?，但是從具體看待管理職位來說，我們認(rèn)為，選聘的依據(jù)可以概括為以下兩個(gè)方面：職位本身的要求及主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。因此，組織能否選拔和招聘到合適的主管人員，是關(guān)系到組織活動成敗的一項(xiàng)重要工作。主管人員的質(zhì)量是任何一個(gè)組織不斷取得成功的最重要的因素。如果測驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是為了考選大批新進(jìn)人員，為了達(dá)到考選的目的，通過具有一定有效度的測驗(yàn)而錄取的人員比未經(jīng)測驗(yàn)而錄用的人員的實(shí)際績效好，那么人力資源管理人員在即使測驗(yàn)有效度不高的情況下也可以使用，因?yàn)檫@畢竟比漫無目標(biāo)的情況好。1之間，一般來講，測驗(yàn)必須先具有相當(dāng)?shù)目尚哦龋缓蟛趴梢灶A(yù)測有效度，但是可信度高的測驗(yàn)并不一定保證高的有效度，因?yàn)榭尚哦缺硎緶y驗(yàn)本身可靠的程度，而有效度則涉及到測驗(yàn)所測量的內(nèi)容是否與工作的決定因素發(fā)生關(guān)聯(lián)的問題?？尚哦鹊闹匾饬x在于使我們了解測驗(yàn)結(jié)果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相當(dāng)滿意，如果低于 80%，在沒有了的測驗(yàn)時(shí)也可以作為參考，但對于測驗(yàn)所得的分?jǐn)?shù)不宜寄予過高的依賴。需要指出的是，可信度不是絕對的，而是一個(gè)不同程度的問題。測驗(yàn)的可信度（可靠程度）體現(xiàn)在兩個(gè)方面： ①測驗(yàn)本身的一貫性，即如果發(fā)生誤差，乃是由于應(yīng)試者表現(xiàn)上的不穩(wěn)定，而不是由于測驗(yàn)本身性質(zhì)的差異造成的。人事測驗(yàn)特別重視測量的實(shí)用性，以有效地用來達(dá)到甄選員工的目的。形式有效度就是測驗(yàn)在性質(zhì)上與收集方法上與事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)相一致，形式有效度一般由人力資源管理的專業(yè)人員與有關(guān)專家評審。有效度是指測驗(yàn)的結(jié)果與所希望達(dá)到目標(biāo)的吻合程度。 （4）視覺測驗(yàn) 　　視覺對任何行業(yè)都具有不同程度的重要性。 ②操作測驗(yàn)：完成圖畫、圖片排列、實(shí)物并接、方塊設(shè)計(jì)等。一項(xiàng)有效選拔新進(jìn)人員的測驗(yàn)必須把握以下四個(gè)因素：第一，測驗(yàn)本身的有效程度；第二，測驗(yàn)本身的可行程度或可信程度；第三，錄取的比例；第四，錄取人員擔(dān)任工作后的滿意程度。 （1）測驗(yàn) 　　所謂測驗(yàn)，一般是指用文字的表達(dá)方式來了解所需要的事實(shí)與資料。因此，所謂考選的方法是有計(jì)劃地收集事實(shí)和資料的方法?？歼x方法就是測量人的能力、性格、愛好與成就，決定其目前的水準(zhǔn)，以此來預(yù)測其將來可能在工作上的成績與發(fā)展。 　　組織中的職位空缺必須盡快得到補(bǔ)充，但求職者是否具有滿足該職位所要求的條件，以及在候選人超過所需人數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用，這就要求助于科學(xué)的考選辦法。第二，可作為考選程序分析研究的事實(shí)資料，以便改進(jìn)考選的技術(shù)和方法。 （4）報(bào)告與記錄 　　每項(xiàng)考選程序都應(yīng)有記錄和報(bào)告以綜合說明考選過程及結(jié)果。也就是說，不要將考選的標(biāo)準(zhǔn)絕對化。按照工作所需條件，決定測驗(yàn)或考試乃至面談的內(nèi)容，是考選的標(biāo)準(zhǔn)。把觀察和考試相結(jié)合是組織考選程序的常用做法。觀察在考選程序的最后決策中具有定性的作用。在同一地區(qū)或同行業(yè)的組織之間，人力資源部門之間應(yīng)相互溝通與合作，了解原單位候選人的評價(jià)意見和候選人離職的原因，有助于真實(shí)地了解候選人的情況。申請表是收集候選人有關(guān)資料最常用的方法，一般從申請表中可獲得健康、教育、工作經(jīng)驗(yàn)、社會關(guān)系等資料。因此，排定考選程序必須首先確定柵欄的種類，如申請表、心理測驗(yàn)、專業(yè)考試、口試和身體檢查等，同時(shí)要注意考選種類要以用人的目的和要求為依據(jù)。如果候選人都通不過，整個(gè)考選就會無效；反之，如果過低，任何候選人均能通過，其結(jié)果也是無效。 （1）考選的程序就如同一排有順序的欄柵 　　合格的候選人可以較順利抵達(dá)終點(diǎn)，而不能達(dá)到終點(diǎn)的人則被淘汰。在某種意義上，與其說考試在選拔人才，不如說是在追求一種公平。它是了解候選人工作能力和知識水平的方法，考試結(jié)果體現(xiàn)候選人在能力、知識、專長上的水平和性格上的特征，然后依據(jù)工作所需的條件選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。而要在具備相似條件的人群中選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T，必須采用某種適當(dāng)方法來檢驗(yàn)。 　　總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。日本在20世紀(jì)50年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的大事來做，為當(dāng)時(shí)日本“十年倍增計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。這種看法不是沒有道理。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。因此，人力資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實(shí)工作，同組織的發(fā)展息息相關(guān)。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其他管理職能能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。一個(gè)組織中，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管人員的德才與職務(wù)要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮。這一事例說明，組織中主管人員配備得如何，與組織能否進(jìn)行有效的活動，能否最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)系極為密切，人員配備是一項(xiàng)涉及組織活動成功與否的極為重要的管理職能。但希萊特雷認(rèn)為，戰(zhàn)場失利與士兵無關(guān)，第九步兵師的士兵與其他部隊(duì)的士兵并無差異，所不同的只是領(lǐng)導(dǎo)該師的指揮官。例如，在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國派遣到歐洲的第九步兵師，一度屢戰(zhàn)屢敗，師長更換頻繁。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導(dǎo)地位，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。 　　在人力資源配備中，主管人員的配備無疑具有更大的重要性。由于人力資源配備不適當(dāng)而組織不僅不能成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　對于一個(gè)組織來說，組織目標(biāo)的確定為組織活動明確了方向，組織結(jié)構(gòu)的建立，又為組織活動提供了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。 五、人力資源配備 　　人力資源的配備包括人力資源的選聘、使用、培訓(xùn)和考核等方面的內(nèi)容，即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、培訓(xùn)和考核，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。這是國際上能通行的做法，裁員對企業(yè)是一種浪費(fèi)，因?yàn)閾p耗已培養(yǎng)過的人才，無論對企業(yè)現(xiàn)有職工還是對已解雇的員工都是很大的打擊，一項(xiàng)好人力資源規(guī)劃必然沒有職工過剩的現(xiàn)象出現(xiàn)，即使需要裁員也可以通過其他方法如退休、辭職等來平穩(wěn)人力供求。 （4）裁員。指導(dǎo)職工規(guī)劃好他們個(gè)人的前程，提供他們充分發(fā)揮其潛能的機(jī)會，是挽留人才的有效方法之一，也是人力資源規(guī)劃中重要的一環(huán)。就應(yīng)對缺勤因素加以分析并改善，希望現(xiàn)有人力資源得以充分發(fā)揮作用，不致浪費(fèi)?？梢怨烙?jì)未來的缺勤程度，就會對未來的人力供給估計(jì)有較切合實(shí)際的分析結(jié)果。此外士氣低落、生產(chǎn)率低、工作表現(xiàn)差、服務(wù)水準(zhǔn)差等都可以反映缺勤的情況。舉例來說，一個(gè)已踏入成熟或持續(xù)收縮的企業(yè)，職工的年齡分布偏高，老年職工占較大比率，由于工資與年資有關(guān)，所以年資越長，工資越高，此外對于退休福利與接班人的需求問題也較嚴(yán)重，此外還會影響到其他職工的升遷機(jī)會，進(jìn)取態(tài)度及工作士氣。主要是年齡、缺勤、事業(yè)發(fā)展和裁員等四項(xiàng)內(nèi)容： （1）職工年齡分布。若流動率過少，則不足以產(chǎn)生新陳代謝的作用，于企業(yè)的發(fā)展也不利。如圖 55所示。分析方法主要是觀察并詳細(xì)記錄職工的離任情況，搜集有關(guān)資料作橫斷面或縱向的分析。 （2）人力穩(wěn)定指數(shù) 這個(gè)指數(shù)沒有考慮人力的流動，只計(jì)算了能任職一段時(shí)間的人數(shù)比例。在估計(jì)未來人力供應(yīng)時(shí)，必須考慮離職率的數(shù)字。事實(shí)上，由于解雇、自動離職、退休等原因，人力損耗現(xiàn)象是無法避免的。在最初一段時(shí)間內(nèi)，人力損耗會比較多，隨時(shí)間的消逝，損耗的人數(shù)會急劇增加，主要是由于職工未能適應(yīng)新的工作環(huán)境、企業(yè)的政策、工作要求及人際關(guān)系等，故離職率較高，甚至達(dá)到一個(gè)高峰。 企業(yè)能否有效地留住現(xiàn)有人才，可以利用人力損耗曲線研究其原因。這些分析有助于利用內(nèi)部人力資源來滿足企業(yè)需要?！巴屏Α卑ㄆ髽I(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減職工等；職工自身的問題，如某些青年職工對工作認(rèn)識不夠深入，或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，加上年輕、未婚、沒家庭負(fù)擔(dān)等，使他們常喜歡轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大造成的，如由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成現(xiàn)職職工壓力更大，迫使他們辭職；人際關(guān)系的沖突也容易造成職工的不滿流失；工作性質(zhì)的改變，或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變，也可使某些職工失去興趣或無法適應(yīng)而辭職。導(dǎo)致職工損耗的因素可分為職工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”。 分析內(nèi)部勞動力供給時(shí)首先從現(xiàn)有職工著手，一般勞動力供給除了受社會勞動力市場供需情況的影響，還需考慮其他企業(yè)的競爭。此外，企業(yè)內(nèi)部的人力的移動。 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給主要是分析在職員工的年齡分布，離職及退休人數(shù)。按理說，統(tǒng)計(jì)局應(yīng)該提供社會整體就業(yè)情況、整體勞動、人事政策及增加勞動力的數(shù)量及素質(zhì)等情況，隨改革開放的發(fā)展，這些數(shù)據(jù)會逐步提供的。人力資源的供應(yīng)來源主要是外部的勞動力市場和企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有勞動力。 (二)人力資源供應(yīng)控制 預(yù)測人力資源供應(yīng)所面對的因素很多，如技術(shù)改進(jìn)，消費(fèi)模式及消費(fèi)者行為、喜好、態(tài)度改變，本地及國際市場的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，政府法規(guī)政策的修訂等。還可以向政府機(jī)構(gòu)和一些指定單位提供規(guī)定性的報(bào)告和用于組織內(nèi)部研究的分析性報(bào)告，以表明勞動力在各個(gè)部門或各管理層次上的性別、種族和年齡分布，按消費(fèi)水平劃分的雇員福利情況，也可表明錄用新職工的測驗(yàn)分?jǐn)?shù)與工作績效考核分?jǐn)?shù)之間統(tǒng)計(jì)關(guān)系的有效性研究等等。 人力資源信息系統(tǒng)的用途之三是可以為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供各種報(bào)告。如晉升人選的確定、對特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)；肯定性行動規(guī)劃和報(bào)告、工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)生涯計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)分析。并且我們也只有對未來人員的數(shù)量、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)等有所了解，方能制定行動規(guī)劃去解決預(yù)計(jì)的問題。這兩種信息必須互相補(bǔ)充，否則對人力資源規(guī)劃是無用的。 人力資源信息系統(tǒng)的用途之一是為人和資源規(guī)劃建立人事檔案。 最后是系統(tǒng)的評價(jià)。 再次是系統(tǒng)的實(shí)施。 其次是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展。 建立人力資源信息系統(tǒng)必須具體地考慮四個(gè)方面： 首先是對系統(tǒng)要進(jìn)行規(guī)劃。而在大型組織中，人力資源信息的計(jì)算機(jī)存取則是必須的。 信息系統(tǒng)可以是人工的，也可以是計(jì)算機(jī)化的。 (一)人力資源信息系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和報(bào)告的過程。 在對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評估時(shí)，一定要客觀、公正和準(zhǔn)確；同時(shí)要進(jìn)行成本－效益分析以及審核規(guī)劃的有效性，因?yàn)橐豁?xiàng)人力資源規(guī)劃往往要花費(fèi)大量資金，特別是在應(yīng)用計(jì)算機(jī)時(shí)更是如此，經(jīng)濟(jì)上沒有效益的規(guī)劃是失敗的；最后要注意的是在評估時(shí)一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。 （6）勞動力和行動方案的成本與預(yù)算額的比較。 （4）實(shí)際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較。 （2）勞動生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測水平的比較。 （5）人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價(jià)值如何。 （3）有關(guān)各部門之間信息交流的難易程度 （如人力資源規(guī)劃者去各部門經(jīng)理處詢問情況是否方便 ）。下邊這些具體問題是規(guī)劃者在評估時(shí)應(yīng)該考慮到的： （1）人力資源規(guī)劃者熟悉人事問題的程度以及對他們的重視程度。人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的關(guān)系簡單地可表述成圖55。所以說，人力資源