【正文】 　　有時候，參謀人員。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經(jīng)理）。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 (二)直線—參謀組織結構形式 　　隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務就變得越來越復雜。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負擔很重。 （3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。 （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 (2)每個直線經(jīng)理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經(jīng)理有領導廣告部門的全部權力，等等。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 　　這種結構適用于小型公司。委員會組織的決議必須簡明、準確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過程中節(jié)省時間和減少費用的支出。這種檢查，既要有利于保證這個決議本身的執(zhí)行，又要為委員會組織以后作出新決議時提供改進措施。不能認為開完委員會組織的會議，作出了集體決議，就完成了委員會組織的任務。 （6）決議的執(zhí)行 　　委員會組織作出決議并不是委員會工作的結束，而是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。議題可由委員個人或幾個人聯(lián)合提出，也可由委員會主席提出。 　　委員會組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，并能夠就實質性問題作出決定。一位優(yōu)秀的委員會主席可以使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會前周密地準備會議內容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。 （4）主席的挑選 　　委員會組織作為一個集體，每個委員都有權利責任來做好委員會主席的挑選工作。每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會組織的工作。 （3）委員的選擇 　　把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的工作，是使委員會組織成功的一個基本因素。 　　在正常情況下，公司的小型委員會組織以5～6人為宜，大型委員會以15 人左右較合適。公司應當根據(jù)實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。 　　委員會組織的設置規(guī)模多大，當然是人們主觀判斷的結果。一般來說，委員會組織應有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務所必需的各種專家。在規(guī)定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。公司應該主要注意以下各方面的問題： （1）明確規(guī)定委員會的職權和范圍 　　公司的每個委員會組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細規(guī)定該委員會的權限及其職責范圍，包括使每個委員都知道集體討論的中心議題的準確范圍。公司應當合理地設置委員會組織，正確地發(fā)揮委員會組織的優(yōu)點。 　　正是由于委員會組織本身既有優(yōu)點又有缺點，所以，問題不在于公司要不要設立委員會組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會組織的作用。因為是集體決定的事情，不是某個委員負責決定的事，所以，往往不像個人決定那樣認真負責。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由于委員會內的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從別人的看法。當委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。 （2）效率低。下面列舉的就是有關委員會這一組織的缺點： （1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢 　　如果8個委員一組開會3個小時，就等于花費3個人一天工資，或是一個人的3天工資，這筆費用的支出是很大的。專門用于協(xié)調的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財務等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會 ；或者由各生產(chǎn)以及有關部門組成的生產(chǎn)調度委員會等等。委員會一般要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。 　　委員會不僅能在委員會內部實現(xiàn)一定程度的權力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權人物之間也會有一定的權力制約。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權力的相互制約更具有實質性。 （3）制約權力 　　委員會內部的權力制約適當?shù)乜朔寺殭噙^于集中于某個人的弊病。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。 （2）增進激勵 　　委員會可使更多的人參與決策。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團體每一個成員的需要和利益。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運用委員會了。當然，獲得更多的知識和經(jīng)驗并不一定要通過集體的活動來實現(xiàn)。 （1）集體判斷 　　集體判斷常常勝于單獨一個人的判斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗。委員會的優(yōu)點通常認為有四點：集體判斷、增進激勵、制約權力與改善協(xié)調。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。 　　公司設立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。 　　根據(jù)委員會組織的工作任務的不同，公司可以設立各種各樣的委員會組織。公司里的委員會組織，是一個由集體來進行討論，提出建議，作出決策的組織形式。因此，減少組織層次，就要求擴大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應當窄些。 　　公司內部的組織層次與管理跨度的關系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項工作的運轉，減少領導人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領導人出面解決，則管理跨度就應窄些。 　　公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果下屬人員的工作能力強，管理跨度則應當寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。 　　公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領導人員的工作能力和下屬人員的工作能力。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應當考慮以下五個因素： 　　公司在決定管理跨度時，要分析工作性質的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。因為公司管理跨度的決定，受到許多因素的影響?！?這一原則也許是后來許多管理學家所推崇的。 　　但是，有很多管理文獻的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。 　　從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。 　　有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點是，容易形成多層次的寶塔式組織結構，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。 　　就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點，就像寬也有缺點一樣。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。 (三)管理的跨度 　　一旦確定了如何進行部門化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結合——就立即會產(chǎn)生出組織結構上的另一個問題：一個人究竟能指導多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。第四，降低費用。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨成立現(xiàn)場工程部——此部與其他部門處于同等地位。IBM公司（美國商用機器公司）在1963年時的組織結構是公司總部下設立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及25個為顧客咨詢的部門，還有 200多個訓練和設備維修部門。第三，激發(fā)足夠的重視。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設在銷售部門之下。但必須注意不能過分強調專業(yè)化部門無限制地增多。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按照某一種標準進行的，而是綜合采用。一天工作 16～24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對于那些還未作好電子計算機化的組織，薄記科可以分設二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內顧客的賬目，另一組則負責顧客姓氏字母屬于從N至Z的賬目。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎，因此，在一個化學工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。這對于現(xiàn)代公司的組織也具有很大意義。按地區(qū)劃分部門可以把重點放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團和顧客更好地、面對面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性?？鐕静捎眠@種方法無疑是成功的。 　　按地區(qū)劃分部門的主要理由是交通不便。 　　零售商店可通過建立特設部門來迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學生、結婚用品等的需求。 (1)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點是 ：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部可以形成以利潤為目標的責任中心，它承擔了總公司的一部分責任，其本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應產(chǎn)品與勞務的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復雜化；④為總經(jīng)理提供可測量的訓練場所。按產(chǎn)品劃分部門的做法，正在廣泛地被應用，而且也越來越受到重視。正因為這樣，職能部門之間的協(xié)調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務負責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓練受到限制。 (1)按職能劃分部門的優(yōu)點是 ：①它是一個合乎邏輯的和經(jīng)過時間考驗的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓練工作 ；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔最終成果的責任，因而提供了在上層加強控制的手段。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若干職能部門。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因為不需要其他的協(xié)調方式。按職能劃分部門的方法，是基于這樣的假設 ：很少人能夠對各個方面的知識樣樣精通。 　　其所以說關聯(lián)，是因為在進行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。這些基礎也就成為劃分部門的一般依據(jù)。那么決定部門結構的最普遍的基礎是什么呢？ 　　部門化的根本目的在于分工，通過部門化過程而設立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結構，在本質上是以工作為中心的。如果發(fā)展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店就是一個可管理的單位。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務。廚師長主管制備食品和負責完成廚房內的所有工作。 　　這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位。一個小吃攤是一個說明一個公司的各種職能都由一個人管理的例子。 (二)部門化 　　部門化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設可管理的單位的過程，通常是建立組織結構的第一步。這就是公司組織結構的三項基本內容。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負責人所能下轄的人員數(shù)量。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。 　　公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。亨利 　　1944年，亨利但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。例如，福特汽車公司，是由美國亨利 　　在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結構，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其他客觀要求的組織結構形式。對于各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。這種對汽車的各種改善與調整恰如人們對組織結構的調整一樣，只不過一個具體，一個不具體罷了。例如，我們可以改進汽車的設計，使它更好地適合于可能使用它的人 ；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性 ；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。人員與組織的關系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關系一樣。設監(jiān)事會的國家有德國、日本、法國等。英國設立查賬員，負責查驗、審核公司財務。對此，世界各國公司法都采用了不同形式予以限制和防范，監(jiān)事會便應運而生。 　　監(jiān)事會的產(chǎn)生與公司制本身的發(fā)展有關。公司董事、董事長