【正文】 (1)它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益； (2)公司總部及各事業(yè)部。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。 （1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問(wèn)題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問(wèn)題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開(kāi)發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。 　　正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位——事業(yè)部。 —參謀制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) （1）直線部門(mén)和參謀部門(mén)之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門(mén)如果權(quán)力過(guò)大，就會(huì)侵犯直線部門(mén)的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門(mén)的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮。 —參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。它像直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。 　　有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、庫(kù)存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問(wèn)題了。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。參謀人員起著顧問(wèn)的作用，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門(mén)內(nèi)，在本部門(mén)內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。 （2）幾乎沒(méi)有什么橫向聯(lián)系，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。 （3）直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。 （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 (2)每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。例如，廠長(zhǎng)有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門(mén)的全部權(quán)力，等等。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 　　這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。委員會(huì)組織的決議必須簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過(guò)程中節(jié)省時(shí)間和減少費(fèi)用的支出。這種檢查，既要有利于保證這個(gè)決議本身的執(zhí)行，又要為委員會(huì)組織以后作出新決議時(shí)提供改進(jìn)措施。不能認(rèn)為開(kāi)完委員會(huì)組織的會(huì)議，作出了集體決議，就完成了委員會(huì)組織的任務(wù)。 （6）決議的執(zhí)行 　　委員會(huì)組織作出決議并不是委員會(huì)工作的結(jié)束，而是檢驗(yàn)委員會(huì)組織實(shí)際工作效果的起點(diǎn)。議題可由委員個(gè)人或幾個(gè)人聯(lián)合提出，也可由委員會(huì)主席提出。 　　委員會(huì)組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又不遷就狹隘的觀點(diǎn)，使會(huì)議開(kāi)得生動(dòng)活潑但又不走題，并能夠就實(shí)質(zhì)性問(wèn)題作出決定。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席可以使委員會(huì)避免浪費(fèi)時(shí)間及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。 （4）主席的挑選 　　委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來(lái)做好委員會(huì)主席的挑選工作。每個(gè)委員都必須有足夠的時(shí)間和充沛的精力參加委員會(huì)組織的工作。 （3）委員的選擇 　　把符合條件的人選入委員會(huì)，擔(dān)任委員會(huì)的工作，是使委員會(huì)組織成功的一個(gè)基本因素。 　　在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以5～6人為宜，大型委員會(huì)以15 人左右較合適。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際需要和可能條件來(lái)確定委員會(huì)組織的規(guī)模。 　　委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必需的各種專家。在規(guī)定委員會(huì)組織的權(quán)限時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會(huì)組織成員的集體權(quán)力去代替直線人員決定問(wèn)題的權(quán)力。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問(wèn)題： （1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍 　　公司的每個(gè)委員會(huì)組織，都要依據(jù)其具體目的，來(lái)詳細(xì)規(guī)定該委員會(huì)的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個(gè)委員都知道集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。 　　正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，所以，問(wèn)題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。因?yàn)槭羌w決定的事情，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不像個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因?yàn)榧?、乙兩人都符合條件，但由于委員會(huì)內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭(zhēng)論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。有時(shí)因?yàn)閷?duì)其他委員的尊敬或是對(duì)他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見(jiàn)，只好順從別人的看法。當(dāng)委員會(huì)的討論過(guò)于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見(jiàn)時(shí)，常常導(dǎo)致還沒(méi)有采取行動(dòng)就休會(huì)。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)，這就需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。 （2）效率低。下面列舉的就是有關(guān)委員會(huì)這一組織的缺點(diǎn)： （1）做出決定往往需要很多時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián) 　　如果8個(gè)委員一組開(kāi)會(huì)3個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi)3個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的3天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。專門(mén)用于協(xié)調(diào)的委員會(huì)常見(jiàn)于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門(mén)組成的經(jīng)營(yíng)或管理委員會(huì) ；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門(mén)組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會(huì)等等。委員會(huì)一般要定期開(kāi)會(huì)，委員會(huì)們必須面對(duì)面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報(bào)，這不但能節(jié)省時(shí)間而且也加強(qiáng)了相互間的了解。 　　委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一定的權(quán)力制約。如果委員會(huì)的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說(shuō)，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。 （3）制約權(quán)力 　　委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過(guò)于集中于某個(gè)人的弊病。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對(duì)待決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對(duì)，或者對(duì)決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會(huì)使得決策的執(zhí)行變得緩慢。 （2）增進(jìn)激勵(lì) 　　委員會(huì)可使更多的人參與決策。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時(shí)都這樣做，并且，實(shí)際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的集中的時(shí)候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運(yùn)用委員會(huì)了。當(dāng)然，獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過(guò)集體的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 （1）集體判斷 　　集體判斷常常勝于單獨(dú)一個(gè)人的判斷，因?yàn)榧w總比個(gè)人能提供更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵(lì)、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。每個(gè)具體的委員會(huì)組織都有其具體的目的。 　　公司設(shè)立委員會(huì)組織是作為公司經(jīng)營(yíng)管理的一種手段。 　　根據(jù)委員會(huì)組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會(huì)組織。公司里的委員會(huì)組織，是一個(gè)由集體來(lái)進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會(huì)使管理跨度變得窄些。而處于高層組織的工作變動(dòng)性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。 　　公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對(duì)不同的組織層次來(lái)說(shuō)，有著不同的管理跨度。一般來(lái)說(shuō)，管理跨度寬些，部門(mén)就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門(mén)就劃分得粗些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時(shí)間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問(wèn)題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。 　　公司管理方法對(duì)管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果下屬人員的工作能力強(qiáng)，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。 　　公司人員的工作能力對(duì)管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。 在一般情況下，公司對(duì)管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個(gè)因素： 　　公司在決定管理跨度時(shí)，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。因?yàn)楣竟芾砜缍鹊臎Q定，受到許多因素的影響?！?這一原則也許是后來(lái)許多管理學(xué)家所推崇的。 　　但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時(shí)減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。 　　從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處 ；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。 　　有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。 　　就管理跨度本身來(lái)看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就像寬也有缺點(diǎn)一樣。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。 (三)管理的跨度 　　一旦確定了如何進(jìn)行部門(mén)化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過(guò)程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合——就立即會(huì)產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)人究竟能指導(dǎo)多少部門(mén)？這個(gè)問(wèn)題通常就叫做管理的跨度問(wèn)題。第四，降低費(fèi)用。因此，在1965年將維修部門(mén)從資料處理部分出來(lái)，單獨(dú)成立現(xiàn)場(chǎng)工程部——此部與其他部門(mén)處于同等地位。IBM公司（美國(guó)商用機(jī)器公司）在1963年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個(gè)部，在資料處理部下面，有三個(gè)按地理位置劃分的銷售部門(mén)以及25個(gè)為顧客咨詢的部門(mén)，還有 200多個(gè)訓(xùn)練和設(shè)備維修部門(mén)。第三，激發(fā)足夠的重視。例如裝配部門(mén)，根據(jù)需要可以設(shè)在銷售部門(mén)之下。但必須注意不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門(mén)無(wú)限制地增多。所以，現(xiàn)代公司部門(mén)劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯(cuò)的。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門(mén)的劃分只是按照某一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，而是綜合采用。一天工作 16～24小時(shí)的工廠，可建立不同班次，而每個(gè)班次則是一個(gè)獨(dú)立的管理單位。比如，部門(mén)有時(shí)是按字母順序或時(shí)間的序列排列的，對(duì)于那些還未作好電子計(jì)算機(jī)化的組織，薄記科可以分設(shè)二個(gè)組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內(nèi)顧客的賬目，另一組則負(fù)責(zé)顧客姓氏字母屬于從N至Z的賬目。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過(guò)程可作為決定有效的部門(mén)化的基礎(chǔ)，因此，在一個(gè)化學(xué)工業(yè)工廠中，一個(gè)過(guò)程，如蒸餾就可成為一個(gè)作業(yè)單位。這對(duì)于現(xiàn)代公司的組織也具有很大意義。按地區(qū)劃分部門(mén)可以把重點(diǎn)放在本地市場(chǎng)和問(wèn)題上，由于能同地區(qū)的利益集團(tuán)和顧客更好地、面對(duì)面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)利益。這種劃分部門(mén)的方法與按產(chǎn)品劃分部門(mén)的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性?？鐕?guó)公司采用這種方法無(wú)疑是成功的。 　　按地區(qū)劃分部門(mén)的主要理由是交通不便。 　　零售商店可通過(guò)建立特設(shè)部門(mén)來(lái)迎合具體顧客階層，如十多歲的青年、大學(xué)生、結(jié)婚用品等的需求。 (1)按產(chǎn)品劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)是 ：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對(duì)于激烈競(jìng)爭(zhēng)的、多變的市場(chǎng)環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門(mén)，分部可以形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門(mén)，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個(gè)新的獨(dú)立分部，這使得每一個(gè)分部都能保持一個(gè)適當(dāng)?shù)囊?guī)模，避免部門(mén)的無(wú)限制膨脹帶來(lái)管理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所。按產(chǎn)品劃分部門(mén)的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來(lái)越受到重視。正因?yàn)檫@樣，職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)就是比較困難的事情，按職能劃分部門(mén)，只有總經(jīng)理才能對(duì)公司的全面事務(wù)負(fù)責(zé)，在大的公司里，這樣的責(zé)任放在一個(gè)人肩上是太重了； ②由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制。 (1)按職能劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)是 ：①它是一個(gè)合乎邏輯的和經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡(jiǎn)化了職業(yè)訓(xùn)練工作 ；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門(mén)經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加強(qiáng)控制的手段。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門(mén)。從某種程序上說(shuō)，這種管理效率是很高的，因?yàn)椴恍枰渌膮f(xié)調(diào)方式。按職能劃分部門(mén)的方法，是基于這樣的假設(shè) ：很少人能夠?qū)Ω鱾€(gè)方面的知識(shí)樣樣精通。 　　其所以說(shuō)關(guān)聯(lián)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行特定的一種工作時(shí)，要求有許多相似的技能。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門(mén)的一般依據(jù)。那么決定部門(mén)結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什么呢？ 　　部門(mén)化的根本目的在于分工，通過(guò)部門(mén)化過(guò)程而設(shè)立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。如果發(fā)展成聯(lián)營(yíng)飯店，那么每一個(gè)飯店就是一個(gè)可管理的單位。餐廳里有一個(gè)監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù)。廚師長(zhǎng)主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房?jī)?nèi)的所有工作。 　　這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個(gè)人能夠完成的單位。一個(gè)小吃攤是一個(gè)說(shuō)明一個(gè)公司的各種職能都由一個(gè)人管理的例子。 (二)部門(mén)化 　　部門(mén)化，就是將工作和人員組編成可管理的單位，創(chuàng)設(shè)可管理的單位的過(guò)程，通常是建立組織結(jié)構(gòu)的第一步。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)基本內(nèi)容。亦就是公司總管所能