【正文】 特別是那些地區(qū)性，上下級之間即使能夠依賴現(xiàn)代通訊及交通手段來保持。若與此相反，則礙于管理幅度的擴大。五、信息溝通的效率與效果確定管理幅度　　若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承受的時間負擔，可增大管理幅度，反之，則小些。三、根據(jù)下級人員職權合理與明確的程度確定管理幅度　　主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素的下屬就可以放開手腳，在職權范圍內獨立地進行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領導的負擔。二、根據(jù)人員素質狀況確定管理幅度　　領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響，領導者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。管理工作的性質還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單重復性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。　　在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業(yè)務無人負責執(zhí)行。二、職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是性質單一的活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：，使之能夠執(zhí)行和落實。四、機構設計必須圍繞關鍵職能來進行。二、關鍵職能確定的依據(jù)是：，取得優(yōu)異成績，才能達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的企業(yè)職能；，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)生存的企業(yè)職能；。九、作業(yè)制度化：明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。七、指揮的統(tǒng)一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。五、組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。三、組織的穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。組織設計的要點一、組織的目標性：使組織內各部分在公司整體經營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。八、反饋和修正。七、運行制度的設計。六、人員配備和訓練。五、管理規(guī)范的設計。四、聯(lián)系方式的設計。設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數(shù)。二、專業(yè)化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對多變競爭環(huán)境的適應能力。（6）組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制層面。（4）幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協(xié)調者，可擴大控制層面。（2）溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達主管，可加大控制層面。（3）低層管理跨距約7～15人。（1）高層管理跨距約3～6人。組織結構設計原則一、管理幅度（控制界限）：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。十四、靈活性原則。十二、檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。十、分工原則。八、統(tǒng)一指揮的原則。六、職責的絕對性原則。四、分級原則。二、效率原則。職工可以從屏幕上得到關于每小時產量這種及時的反饋信息。例如，由班組自行選舉監(jiān)督員，自行分派工作，在規(guī)定限量范圍內，自行制定產量，并承擔質量控制的責任。案例:瑞典沃爾沃公司的工作崗位設計　　設計工作崗位在其他國家如同在美國一樣受到很大的重視。具體做法是，在不同的職系之間找到公認難易程度相似的代表性崗位，給予它們相等的評價值，然后以這兩個崗位的量值為參照系，調整各自所在職系內的職級劃分，從而使不同職系的職級劃分之間得到平衡。(4)把不同因素的測量結果歸總計算，得到一個崗位的評價總值，把這個評價總值納入所有崗位的評價結果之中，就通過相對位置，從量上說明了崗位的等級地位。而崗位評價的尺度，要綜合考慮不同崗位的測量方式和相互關系來確定。例如在企業(yè)推銷員的崗位中，崗位的主要制約因素是推銷活動的辛苦、推銷成果的價值、推銷技能的熟練。(3)確定合適的評價尺度，對崗位主要因素進行測量評估。每個工作崗位都受到多方面因素影響，但其中必然有影響最大、最直接的，這是崗位特性賴以形成的主要制約因素。(1)在各種崗位中，確定最有代表性的崗位作為評價對象，這種代表性，包括業(yè)務性質的代表性和難易程度的代表性，對有代表性的崗位進行評價，評價結果容易推廣到相關崗位中去。把這些方面的評價結果加總起來，就是崗位的總體評價結果。影響大責任大的崗位，相對地位較高對任職資格的評價，是為了刻畫崗位對任職者所具條件的要求，包括素質條件和技能條件。勞動強度大，工作難度大的崗位，相對地位較高。一般說來，崗位評價所涉及的內容大致包括三個方面，即勞動方式、工作責任、任職資格。每一項具體工作，都有多方面的屬性。由于企業(yè)員工的待遇與崗位的職級職等是直接相關的，因此崗位評價還直接影響員工的待遇，影響工作報酬的公平性與合理性。在一個組織中，整體任務是通過不同崗位的工作來完成的。一個工廠究竟是新設計的，還是一個老廠必須重新設計，或是必須改變以適應新設計的工作崗位，這幾種概念區(qū)別很大。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產中，這一工作設計不可能出高效率。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色?！　∪藗冇兄煌男枨?。(2)影響因素　　在設計工作崗位時，應該考慮企業(yè)的要求。在班組中，個人能經常得到培訓，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。設計的工作崗位應使班組有一個完整的任務去執(zhí)行。第四，個人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實，縱向工作量會增加個人在計劃、實際工作和檢驗工作方面的職責。第三，適當?shù)臅r候應將迅速和具體的反饋結合方法中去。第二種充實工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯(lián)系。另一種相關的方法是將好幾種任務合并成一個工作崗位。(1)為個人和班組設計工作崗位　　設計工作崗位的重點可放在個人的職位工作組上。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應該做出什么成績提出一個清楚的概念。這一點可能特別適用于為突出人物設計工作崗位，以便于發(fā)揮他們的潛力。設計的面通常較廣，足以適應人們的需要和愿望。情況很清楚，應該設計出帶有挑戰(zhàn)性的目標，任務以及職責的工作崗位。結果，他們經常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權。②挑戰(zhàn)—使工作無空閑　　有時管理者并不需要用全部時間和全部精力去完成交給他們的工作。結果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。最近，有些企業(yè)還把目標和預期的成果包括在工作崗位的說明中。（1）為認識工作崗位要求的條件，我們必須回答以下這些問題：在這項工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀點以及什么才能？因為職位不是靜止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項工作？假如可以，需要具備什么新的條件？要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發(fā)詢問表格對工作崗位進行分析，甚至進行系統(tǒng)的分析。哪些工作任務需要專職人員？哪些工作任務不需要？如果不設專職人員，工作任務如何落實到人？這是一項復雜的工作，必須科學地處理。只有那些需要專人負責的工作，才必須設置相應的工作崗位。(四)崗位設置　　有兩種工作任務?？己瞬豢陀^和報酬不公平，勢必影響員工的工作。例如，當對某一崗位的工作進行考察時，如果沒有考核同類崗位的標準和方法，就事論事，很難得到有說服力的考核結果。崗位分類又稱為職位分類，就是按業(yè)務性質和難易程度對工作崗位進行排列組合，找到它們之間的相似性和差異性，把它們分成不同的類型，然后進行分類管理。不同產業(yè)、不同行業(yè)、不同企業(yè)有不同的崗位，每一個企業(yè)內部也有多種多樣的工作崗位。在實際工作中，由于工作崗位的內容常常涉及到不同職系的業(yè)務，因此在確定該究竟劃入哪一職系時，要分析哪一方面業(yè)務內容占主導地位，從業(yè)務量、業(yè)務占用時間、業(yè)務管理方式等方面進行測量。例如，教師就是一個職組，它包括中學教師、小學教師、大學教師等，職系劃分的主要功能，在于根據(jù)業(yè)務性質的相似性，找到管理的相通辦法，提高管理的效率。例如中學教師就是一個職系?！　〖窗礃I(yè)務性質對工作崗位所進行的劃分，凡業(yè)務性質相同或相似者，劃為相同職系或職組。進行職等劃分也是一個重要的管理工作，它能夠揭示不同職系中工作崗位的聯(lián)系，為員工的工作能力貢獻找到比較普遍的評價標準，有助于對從事不同業(yè)務工作的員工給予公平的報酬和待遇。如果大致相似，就劃為同一職等。職等與職級的區(qū)別在于，它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相似崗位等級的比較和平衡。在同一職系中劃分不同的職級，對管理工作具有合適的工作崗位，從而更好地發(fā)揮自己的能力。例如中學教師中的一級教師和二級教師。職系與職組是對崗位按業(yè)務性質進行的劃分，職級與職等是對崗位按難易程度進行的劃分　　職級與職等是工作崗位的縱向分類，即按工作的難易程度、責任輕重、寬嚴等因素對工作崗位所進行的劃分，凡是上述因素相同或相近者，劃入相同職級或職等。（三）崗位分類　　崗位分類是指按業(yè)務性質和難易程度對工作崗位進行排列組合，把它們分成不同的系列和等級，并制定相應的工作說明書，作為對上崗人員進行管理的依據(jù)。每個工作崗位，都必須有相應的工作待遇，才能促使該崗位的工作者努力工作和履行職責。利益是推動工作的動力。對人財物的支配權就是崗位的權力，常以一定的條件配置和一定的工作條例來體現(xiàn)。例如經濟獎勵和懲罰。這是設置崗位的基礎。（二）設置崗位結構　　每一個工作崗位，都由職務、責任、權力、利益構成。崗位不是獨立的，總是相互聯(lián)系，是分工協(xié)作體系中的一個環(huán)節(jié)，它的作用，就是以其特定的工作保證整個分工協(xié)作體系的正常運作。只有存在某種特定工作需要專人來完成時，才有必要設置崗位。五、崗位設置（一）什么是崗位設置　　崗位就是工作位置。例如，研究與發(fā)展部門的層次如果較多，主管人員較多，就不利于發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性，必須減少層次。(4)按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部調整。當然，也存在信息傳遞減緩，管理費增加等問題。如果組織設置的層次較多，則主管人員增多，主管人員與其下屬構成的團體相對較小。所以，在確定管理層次時，應將上級的有效管理限度和下級的最佳活動效率范圍結合起來。根據(jù)管理幅度來確定組織層次，可以防止因上級的管理幅度過大而導致管理效率降低。前三個層次只包含了155人，必須設置第四個層次才能包含所有的組織成員。有三個層次已經包含了組織的所有人員，故設三個組織層次即可。假設某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5～8人，基層的有效管理幅度為10～15人，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次為3～4層。在分散經營、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層次，總公司和分公司中，還分別存在各自的管理層次，如總公司的戰(zhàn)略決策層、專業(yè)管理層，分公司的經營決策層、專業(yè)管理層次和作業(yè)管理層等。(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。另一方面，管理層次過多，將使管理費用隨著協(xié)調工作量的增加而增加，信息上傳下達的效果和效率降低，計劃和控制工作復雜化，最終降低組織運行的效率。(2)組織效率。從企業(yè)的整體來看，其縱向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結構的各種因素，包括經營領域、產品結構、規(guī)模、生產技術特點等等而設計的。管理層次的實質是組織內部縱向分工的表現(xiàn)形式。因此，在確定了管理幅度之后，不能直接根據(jù)它和管理層次的反比例關系，就簡單地將管理層次確定下來。如配備有分擔部分主管工作的直線助手。例如。修正的方法是，助理人數(shù)越多，修正系數(shù)越小。這些變量按難易程度分為五個等級，并將每一變量加權以反映其重要程度。而在實踐中很有影響的一項關于管理幅度的研究是由美國洛克希德公司完成的。反之，若計劃不明確，工作績效標準不具體，上級就要為計劃的實施付出較多的精力，縮小管理幅度。(7)計劃與控制的明確性及難易程度。若上下級之間信息溝通的效率較高、效果較好，就容易使下級領會管理的意圖，減輕上級管理的工作量，節(jié)約工作時間，有利于擴大管理幅度。如果下級人員的素質好，能夠準確理解上級的意圖，主動獨立地完成自己的任務，無需上級較多地指導和監(jiān)督，就能進一步加大上級的管理幅度。上下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響。這時即使借助于現(xiàn)代化的通訊手段和交通工具來保持密切聯(lián)系，組織管理也不如在本地域上集中時方便快捷，勢必縮小管理幅度。(4)下級人員和單位在空間上分布的相近性。組織變革是必然的。上級對下級合理授權，使其職責明確、權責一致，就容易讓下級充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在職權范圍內獨立地工作，有利于減輕上級的負擔，增大管理幅度；如果授權不合理，下級就不得不經常請示匯報，耗費上級大量的精力，必須縮小管理幅度。如果管理工作復雜多變，富于創(chuàng)造性，就需要經常接觸、深入調研，管理幅度就應該小一些，而下級若從事簡單重復的程序化工作，管理幅度就可以大一些。(1)管理工作的性質。各類相互關系的總數(shù)為：n[2n1+（n1）]式中，n表示下屬人數(shù)。因此，管理較多的下屬人員會使管理工作復雜化?，F(xiàn)在看來，前一觀點是正確的，后一看法缺乏可操作性。他指出，管理幅度是有限的，還提出他認為普遍適用的數(shù)量界限，即每一個上級領導人所直接領導的下級人員，不應超過5～6人。一般來說，組織結構的某些變化應盡可能地通過適當擴大管理幅度來適應，盡量避免改變組織的管理層次。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應該基本穩(wěn)定。，管理層次亦對管理幅度產生制約作用　　因為管理層次相對來說，具有較高的穩(wěn)定性。(2)下級人員