【正文】 采取以下步。還要記住，你可以將授予自己的制定決策的權(quán)力轉(zhuǎn)交給其他人，但是你仍然對那些決策造成的后果負(fù)有職責(zé)。)以下是你授權(quán)給別人的三個原因：q 使你能夠脫身出來處理其他工作q 讓最合格的人來制定決策q 培養(yǎng)另一人謹(jǐn)慎、成功地處理顴外分配任的能力Part 1 確定你能授權(quán)什么，不能授權(quán)什么在你指定項目角色時要遵循以下兩點指導(dǎo)方針：q 你可以授權(quán)職權(quán)，但不能授權(quán)職責(zé)。授權(quán)就是要放棄你擁有的某些權(quán)力。你要建立一種方法使你和其他人相信，每個人都將無愧于自己的使命。項目通常會有一個緊密的時間安排，團(tuán)隊成員可靛同時還在為其他幾個項目工作。第四章 指定項目角色典型的項目團(tuán)隊包括來自組織不同部門、擁有不同技術(shù)設(shè)備和運(yùn)作風(fēng)格的人。)讓沒有職權(quán)的人承擔(dān)責(zé)任稱為替人受過。q 如果你沒有職責(zé)，你就不應(yīng)承擔(dān)責(zé)任 如果某些事情出了問題，而你設(shè)有職責(zé)確保要正確處理它，則你不應(yīng)面對消極結(jié)果。Part 2 從以下角度考職責(zé)和應(yīng)負(fù)責(zé)任：q 相似之處 職責(zé)和應(yīng)負(fù)責(zé)任都集中于結(jié)果q 不同之處 職責(zé)是事前協(xié)議，而應(yīng)負(fù)責(zé)任是事后程序 做出承諾的人沒能兌現(xiàn)他們的諾言，以及經(jīng)驗沒能產(chǎn)生預(yù)期成效，這些都會給項目環(huán)境帶來最重的挫折。職權(quán)界定的是你能夠制定什么決策，而沒有提及你要實現(xiàn)什么結(jié)果。在項目啟動之前，你就已經(jīng)同意誰能制定什么決策、誰來保證實現(xiàn)特定結(jié)果。然而，每個術(shù)語又是你在界定和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊關(guān)系時所需要的一個獨(dú)特要素。這種積極的強(qiáng)化是激勵高品質(zhì)結(jié)果的更為有效的方法。當(dāng)你破壞了項目進(jìn)展時要付出代價，這僅僅是該概念的一半含義。 許多人認(rèn)為應(yīng)負(fù)責(zé)任是一種消極概念——如果你令情況變糟．你就要付出代價。q 應(yīng)負(fù)責(zé)任 使得結(jié)果與每個人的工作情況有關(guān)。q 職責(zé) 實現(xiàn)特定結(jié)果的使用和承諾。第三章 定義項目中的重要概念 利用以下概念來界定并闡明團(tuán)隊成員之間的關(guān)系以及團(tuán)隊成員與其分配任務(wù)之間的關(guān)系：q 職權(quán) 為項目產(chǎn)品、時間安排、資源及活動制定具有約束力的決策的能力。q 實施階段 最低參與。q 啟動階段 最低參與。q 界定階段 最低參與。q 構(gòu)思階段 最紙參與。Part 3 觀察者 選擇那些你想與之分享項目信息的觀察者。告訴他們項目成果并贊賞他們在項目完成過程中所起的作用。q 終止階段 高度參與。根據(jù)定義，支持者在這一階段將要執(zhí)行項目工作。要讓支持者決定他們將怎樣溝通、怎樣解決沖突、怎樣在項目進(jìn)展過程中制定決策。要讓所有支持者熟悉已經(jīng)計劃好的項目．工作。同時還要讓他們對計劃的所有方面正式負(fù)責(zé)。支持者是項目計劃的主要貢獻(xiàn)者。如果關(guān)鍵支持者是在項目后期才被識別出來的，要使他們認(rèn)可項目迎合期望目標(biāo)的可行性。q 構(gòu)思階段 中度參與。應(yīng)當(dāng)識別他們可能提出的任何勸告和建議，這有助于改善未來類似項目的績效。q 終止階段 高度參與。要向驅(qū)動者報告項目完成及進(jìn)展情況，這有助于使他們保持持續(xù)的興趣與熱情。讓驅(qū)動者與團(tuán)隊成員會面可以增強(qiáng)驅(qū)動者對完成項目的信心。要向項目團(tuán)隊宣布并介紹驅(qū)動者。在你開始進(jìn)行實際項目工作以前應(yīng)該征得他們的正式贊同與批準(zhǔn)。q 界定階段 中度至高度參與。他們的需求與你的可行性評估將會影響項目是否應(yīng)該繼續(xù)下去。q 構(gòu)思階段 高度參與。第二章 決定讓他們何時和如何參與 項目從最初構(gòu)思到完成會經(jīng)歷以下五個階段 (參見第一章中對這些階段的詳細(xì)解釋)：q 構(gòu)思q 界定q 啟動q 實施q 終止在項目的各個階段，你都應(yīng)當(dāng)根據(jù)驅(qū)動者、支持者和觀察者所起的不同作用來計劃他們的參與情況。銷售副總裁是修訂每月銷售報告項目的驅(qū)動者。分析員決策的僅僅是它是否可行以及它將花費(fèi)多少成本。就想在以前例子中提到的那樣，對每月銷售報告修正版的最終內(nèi)容和版式負(fù)責(zé)的分析員可能會試圖加進(jìn)某些她認(rèn)為有益的額外數(shù)據(jù)項目。但是你的項目在將來會在某種程度上影響他們。q 觀察者 指對項目行動或結(jié)果感興趣的人。q 支持者 指幫助你完成項目的人。q 驅(qū)動者 指那些對限定項目實現(xiàn)結(jié)果有發(fā)言權(quán)的人。 要想在這種新的、項目導(dǎo)向的組織中成功工作，你需要辨別限定和影響你工作環(huán)境的不同人，理解他們各自獨(dú)特的作用，并了解怎樣與他們合作才能使成功地完成項目的可能性達(dá)到最大。然而，越來越多的組織正在摒棄這種傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并轉(zhuǎn)向一種職能經(jīng)理以外的人也能監(jiān)督你工作任務(wù)的全新結(jié)構(gòu)。環(huán)境分析，關(guān)鍵人員識別和角色確認(rèn)是關(guān)鍵。成功的人事計劃要求做到以下幾點：q 明確完成項目活動所需的技能和知識q 指定從事每一項活動的人員q 明確為了完成任務(wù)他們必須付出多大的努力q 當(dāng)他們的所有工作時間并不全都用于活動時，確定在整個活動過程中他們什么時候需要投人時間如果你有權(quán)確定選用哪些人員參與你的項目。然而，不管你所在的組織是否要求你考慮到這一點，這些資源信息對確保你項目的成功將非常有幫助。你的工作就是決定做哪些并盡一切可能使你決定要做的事情能成功。我們生活在一個資源和時間都很有限的世界。q 盡量使用捏造的因素。q 細(xì)分你的活動，直到你估計最低水平的活動將花費(fèi)兩周或更少的時間。q 過去做類似活動的人員q 將要做這活動的人員q 熟悉這類活動的專家，即使以前他們沒有做過類似的活動?？紤]資源特性下列類型的資源是支持項目工作所必須的：q 全體職員q 設(shè)備q 工具q 原材料q 信息q 資金對于每種需要支持或執(zhí)行活動工作的資源，定義如下：q 生產(chǎn)能力 單位時間的生產(chǎn)率q 可得性 在預(yù)計的時間，資源要可以得到。延誤時間主要取決于可得到的資源。比如混凝土凝固，油畫干燥和實驗室的化學(xué)反應(yīng)。q 由非人力資源執(zhí)行的工作 比如用電腦測試軟件，在高速復(fù)印機(jī)上打印報告。描述發(fā)生了什么當(dāng)估計一個活動所需時間時，首先描述活動的組成，如下所示：q 由人執(zhí)行的工作 人們做的體力的和腦力的活動。這很不幸，最壞的是，你得到執(zhí)行目標(biāo)的約定是兩個人都不能接受的。你學(xué)會任何時候當(dāng)你老板給你一個結(jié)束日期，你需要增加50％時間(九個月比六個月多50％)。因為你同意比可能的時間提前三個月完成任務(wù)，你老板同意接受比他需要的時間晚三個月的時間。經(jīng)過來來回回的談判，你和你老板同意，你將用九個月時間完成這個項目。 ．假設(shè)你老板讓你用六個月完成一個項目。q 如果人們相信估計的時間都是不現(xiàn)實的，他們將不努力實現(xiàn)它們。這不是你希望或有人告訴你要花費(fèi)的時間，而是你認(rèn)為實際所需時間。則你的軟件測試的持續(xù)時間為4天。你估計要在計算機(jī)上花24小時來運(yùn)行它以做一次徹底的測試。 如果有必要的話，對持續(xù)時間的基本了解有助于你找到減小它的方法。q 持續(xù)時間 完成一項活動實際需要花費(fèi)的時間，也叫持久性或逝去的時間。在項目管理術(shù)語中，就職典禮舞會是一項活動而不是一個事件，因為它會花費(fèi)時間和大量資源。你或許看見“事件”一詞在不同的上下文中用法不同，這可以從我在本書中對它的定義看出來。事件標(biāo)志一項或一組活動的起始或結(jié)束。事件不需要花費(fèi)任何時間和消耗任何資源，它們瞬時發(fā)生。網(wǎng)絡(luò)圖包括以下三個要素： Part 5 繪制網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是一張流程圖，它展示在項目中要進(jìn)行的各項活動的順序。它是整體項目計劃的一個附屬部分.4資源需求更新。進(jìn)度管理計劃說明了進(jìn)度中何種程度的變化需要進(jìn)行管理。l 替代進(jìn)度計劃（例如，最好和最壞的情況，平衡過的資源或未平衡的資源，有或無強(qiáng)制日期）。l 在電子項目中，它可能只包括資源柱狀圖。詳細(xì)依據(jù)的數(shù)量因應(yīng)用領(lǐng)域而異。里程碑圖 數(shù)據(jù)日期事件一月二月三月四月五月六月七月八月簽署分包合同△ ▼技術(shù)要求說明書定稿▽系統(tǒng)審查△子系統(tǒng)測試△第一個單元支付△生產(chǎn)計劃完成△ 有多種可使用的其他方法用以顯示里時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中的項目信息l 時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖是項目網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖的混合，它表示項目的邏輯關(guān)系、活動歷時和進(jìn)度計劃信息。甘特圖相對易懂，常用于管理計劃的介紹。雖然它可以用表格表示，但更經(jīng)常的是利用下列一種或多種格式的圖形表示：l 帶日期信息的項目網(wǎng)絡(luò)圖。一般情況下，資源分派應(yīng)在項目計劃制訂完成前進(jìn)行）。項目進(jìn)度計劃至少包括每一詳細(xì)活動的計劃開始日期和預(yù)期完成日期。這些軟件還廣泛地用于打印和顯示進(jìn)度計劃編制的結(jié)果。項目管理軟件被廣泛用來輔助進(jìn)度計劃編制。 資源限制下的進(jìn)度編制是資源平衡的一種特殊情況，它的導(dǎo)向器是可用資源的數(shù)量限制。資源平衡的結(jié)果通常使得項目歷時比初步進(jìn)度計劃長。數(shù)學(xué)分析得到的初步進(jìn)度計劃通常會在某些時段中，因需求的資源超過實際可利用的資源或者需求的資源水平發(fā)生變化無法進(jìn)行管理。 .3 模擬。l 快速跟進(jìn)－將一般情況下順序?qū)嵤┑亩囗椈顒釉摓槠叫羞M(jìn)行（例如，對軟件項目在設(shè)計完成之前就開始編寫程序；對石油加工項目在設(shè)計完成25％之前就開始基礎(chǔ)施工）。歷時壓縮的技術(shù)有：l 趕工－對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的歷時壓縮。PERT活動歷時計算PERT加權(quán)平均=樂觀的 + 4 x 最可能的 + 悲觀的6最可能的(最可能的(用在原始的CPM計算中)短長樂觀的悲觀的貝塔分布高可能歷時 .2 歷時壓縮。雖然有些表面的差別，但是，PERT同CPM的主要差別在于它使用分布平均（期望值），而不是像CPM那樣使用最大可能估算。l 圖形評審技術(shù)（GERT）可以對網(wǎng)絡(luò)邏輯關(guān)系和歷時估算進(jìn)行概率處理（即，某些活動可能根本就不實施，某些活動可能只有部分實施，而另一些活動則可能實施多次）。CPM的核心是計算浮動時間，確定哪些活動的進(jìn)度安排靈活性最小。計算出來的日期還不是進(jìn)度計劃，而僅表明在給定的資源限制和已知約束條件下該活動應(yīng)該安排的時段。l 制定進(jìn)度計劃的工具和技術(shù).1數(shù)學(xué)分析。如果起始和完成日期不現(xiàn)實，則項目就不大可能按期完成。最常用的是蒙特卡羅分析法，即首先確定每個活動可能歷時的分布，進(jìn)而利用這些結(jié)果計算整個項目可能歷時的分布。.3 模擬。類比估算法經(jīng)常在項目詳細(xì)信息有限的情況下使用（例如項目的早期階段）。.2 類比估算法。只要有可能，應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料進(jìn)行判定。項目總歷時也可以用這里介紹的工具和方法來估算，但是，通過進(jìn)度計劃編制結(jié)果來計算更為適合活動歷時估算的工具和技術(shù).1專家評定。例如：如果混凝土養(yǎng)護(hù)需要四天時間，則根據(jù)下列情況它可能需要兩到四個工作時段數(shù)：（a）每周從哪一天開始，和(b)周末是否作為工作日。項目隊伍中最熟悉具體活動性質(zhì)的個人或團(tuán)體應(yīng)當(dāng)完成（至少是批準(zhǔn)）歷時估算。就像活動定義過程可以產(chǎn)生對工作分解結(jié)構(gòu)的更新，在編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)必須對某些活動進(jìn)行再分解或重新定義之后，才能編制出正確的邏輯關(guān)系圖。PERT圖是項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種特殊類型，現(xiàn)在已很少使用。對于任何特別的排序都應(yīng)做詳細(xì)說明。該圖可以包括整個項目的全部細(xì)節(jié)，也可以包含一個或多個概括性活動（概要活動）。項目網(wǎng)絡(luò)圖就是項目活動及其邏輯關(guān)系（依賴關(guān)系）的圖解表示。當(dāng)項目包括幾個一樣或幾乎一樣的成分時，子網(wǎng)絡(luò)特別有用，例如：高層辦公樓的樓層；藥品研究項目的臨床試用；軟件項目的程序塊。這些標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)可以包括整個項目或其中一部分。.4網(wǎng)絡(luò)模板。有些繪圖技術(shù)，例如GERT（圖形評審技術(shù)）和系統(tǒng)動態(tài)模型，允許有諸如回路（例如，必須重復(fù)多次的試驗）的非順序性活動或條件分枝（例如，只有檢查發(fā)現(xiàn)錯誤時才需要修改設(shè)計）的存在。箭線圖可以手工或用計算機(jī)編制。這種方法也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA），雖然不如單代號網(wǎng)絡(luò)圖法用得多，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍然是可供選擇的方法。.2箭線圖法（ADM）。開始－完成關(guān)系卻很少使用，僅被編制進(jìn)度計劃的職業(yè)工程師象征性地采用。 開始完成 – “到”活動完成前“從”活動必須開始。 開始開始 – “到”活動開始前“從”活動必須開始。 完成完成 – “到”活動完成前“從”活動必須完成。 完成開始 – “到”活動開始前“從”活動必須完成。PDM可以手工或用計算機(jī)完成。圖6—2表示用PDM編制的一個簡單的項目網(wǎng)絡(luò)圖。活動排序的工具和技術(shù).1前導(dǎo)圖法（PDM）。在較小的項目中，或在大型項目的早期階段（當(dāng)具體細(xì)節(jié)不清晰時），手工技術(shù)更為有效。為了進(jìn)一步編制切實可行的進(jìn)度計劃，首先必須對活動進(jìn)行準(zhǔn)確的順序安排。這些更新通常叫做精煉，當(dāng)項目包含新的或未經(jīng)證明的技術(shù)時，最有可能出現(xiàn)這種情況。在利用工作分解結(jié)構(gòu)識別需要進(jìn)行哪些活動時，項目隊伍可以發(fā)現(xiàn)漏掉的可交付成果或者可以確定哪些交付成果的說明需要澄清或更正。這些詳細(xì)依據(jù)的數(shù)量隨應(yīng)用領(lǐng)域的不同而有所變化?；顒忧鍐蔚脑敿?xì)依據(jù)應(yīng)該根據(jù)需要?dú)w檔或組織以有助于其他項目管理過程的使用。與工作分解結(jié)構(gòu)類似，活動清單應(yīng)當(dāng)包括對每個活動的說明，以確保項目隊伍成員能夠理解該項工作應(yīng)該如何去完成?；顒忧鍐伪仨毎ū卷椖恐袑⑦M(jìn)行的所有活動。而且，當(dāng)前項目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單又可以作為其他相似項目的工作分解結(jié)構(gòu)組成的活動清單的模板。.2模板。與范圍定義部分分解的中最主要區(qū)別是這里分解的最后成果是指活動（行動步驟），而不是指可交付成果（有形產(chǎn)品）。l 活動定義的工具和技術(shù).1分解。假定是為了編制計劃而被認(rèn)為是事實、現(xiàn)實或確定性的因素。約束條件是限制項目管理班子進(jìn)行選擇的因素。在定義項目活動時應(yīng)當(dāng)考慮歷史信息（在從前的、類似的項目中實際必需那些活動）。在活動定義期間必須明確考慮范圍說明中列入的項目合理性和項目目標(biāo)說明（）。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是活動定義的基本依據(jù)（）。為使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)，在這個過程中對活動作出定義無疑是必要的。本章將幫你準(zhǔn)備切實可行的計劃，并適應(yīng)在項目