【正文】 l OLO（Operating Level Objective）操作水平目標(biāo) OLO是IT部門內(nèi)部，處室間簽訂的可測量的服務(wù)指標(biāo)l RFC （Request for Change）變更申請l ITIL （IT Infrastructure Library）信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫 管理科學(xué)在信息技術(shù)中的應(yīng)用，相關(guān)知識被組織成一個由40多本書組成的庫，它描述了一系列基于過程的IT服務(wù)管理最佳實(shí)踐l PMI （Project Management Institute）美國項(xiàng)目管理協(xié)會l PMP ( Project Management Professional) 項(xiàng)目管理專家 獲得美國PMI認(rèn)證的個人l SDP (Software Development Plan) 軟件開發(fā)計(jì)劃l ROI(Return On Investment) 投資回報(bào)。該模型使得確定當(dāng)前過程能力的工作和識別對軟件質(zhì)量和過程改進(jìn)最關(guān)鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進(jìn)戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。 收尾收尾階段的內(nèi)容：l 對項(xiàng)目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；l 將項(xiàng)目結(jié)果移交用戶；l 項(xiàng)目人員安置。 控制控制貫穿與所有階段，為所有可能發(fā)生的變更進(jìn)行控制和管理，主要內(nèi)容：l 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報(bào)告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。 計(jì)劃計(jì)劃階段的內(nèi)容：l 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動；l 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖；l 對各個活動花費(fèi)的時間和費(fèi)用進(jìn)行估算，據(jù)此制訂進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃；l 制訂項(xiàng)目的質(zhì)量保證體系；l 制訂項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。項(xiàng)目目標(biāo)的制訂是項(xiàng)目啟動階段的輸出，在制訂項(xiàng)目目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標(biāo)；l M（Measurable）: 目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；l A（accepted）:即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)；l T（timely）:目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計(jì)屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。在項(xiàng)目的立項(xiàng)過程中，可行性研究報(bào)告首先解決了什么項(xiàng)目可以做。項(xiàng)目管理流程中各個階段所需的知識體系如下所示：圖 56項(xiàng)目管理流程組其中核心流程如下所示：圖 57 項(xiàng)目管理核心流程組輔助流程如下所示：圖 58 項(xiàng)目管理輔助流程組下面就按照項(xiàng)目的過程階段論述項(xiàng)目管理的流程： 啟動啟動階段的內(nèi)容：l 明確項(xiàng)目的環(huán)境和約束l 明確項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍界定l 對候選項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析l 選定項(xiàng)目其中，項(xiàng)目可行性分析主要包含以下內(nèi)容：l 技術(shù)可行性l 成本可行性l 規(guī)章制度可行性l 進(jìn)度安排可行性l 運(yùn)營可行性項(xiàng)目啟動階段要完成項(xiàng)目的立項(xiàng)，其核心是要讓公司的管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可項(xiàng)目的確立。 項(xiàng)目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化建議的項(xiàng)目管理流程如圖55所示：圖 55 項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理按照啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程階段來實(shí)施，而實(shí)際每個大的過程階段，如計(jì)劃階段，依舊可劃分為啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾5個小的階段。標(biāo)準(zhǔn)與方法論：負(fù)責(zé)建立并修訂中國人壽IT項(xiàng)目管理的方法論和標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和建議；項(xiàng)目資源管理：審核項(xiàng)目資源利用率及項(xiàng)目對資源的分派情況，為項(xiàng)目經(jīng)理提供資源分配和利用指導(dǎo)和建議；項(xiàng)目管理工具：配合項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法論，負(fù)責(zé)建立中國人壽的項(xiàng)目管理工具，為項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)和支持；流程管理：負(fù)責(zé)中國人壽項(xiàng)目管理流程的控制和審核，指導(dǎo)和協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按照中國人壽的項(xiàng)目管理流程實(shí)施項(xiàng)目管理；綜合管理：負(fù)責(zé)為項(xiàng)目經(jīng)理提供其它幫助。項(xiàng)目管理辦公室的輸出：l 項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃；l 資源利用情況報(bào)告；l 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估；項(xiàng)目管理辦公室的組織架構(gòu)如圖54所示：圖 54 項(xiàng)目管理辦公室崗位設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理：為綜合管理部及CIO負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)建立項(xiàng)目管理策略來加速項(xiàng)目執(zhí)行，及增加按時完成項(xiàng)目的數(shù)量。矩陣型組織的核心是項(xiàng)目管理辦公室，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)度量和報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)，決定新項(xiàng)目的啟動，并報(bào)告項(xiàng)目結(jié)果。圖 52 IT組織崗位分布圖 53 綜合管理崗位設(shè)置按照矩陣形組織模式建立項(xiàng)目管理組織體系，即來自項(xiàng)目管理辦公室的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常行政事務(wù)，如項(xiàng)目工作分配、項(xiàng)目進(jìn)度管理與控制、項(xiàng)目成本的管理與控制等；項(xiàng)目成員來自其它部門或處室，他們接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和工作任務(wù)分派，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施，解決項(xiàng)目的技術(shù)問題；同時他們還要接受職能部門或處室的領(lǐng)導(dǎo)。范圍管理闡述了確保項(xiàng)目成功所需要做的而且是僅僅要求做的工作的過程，它包括了啟動、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核定、范圍變更控制；時間管理闡述了確保項(xiàng)目按時完成所需要的過程，它包括活動定義、活動排序、歷時估計(jì)、進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制；費(fèi)用管理闡述了如何在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目的過程，它包括資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制；質(zhì)量管理闡述了如何確保項(xiàng)目達(dá)到既定的要求的過程，它包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制；人力資源管理闡述了如何確保最大限度地調(diào)動人員積極性所需要地過程，它包括組織計(jì)劃、人員獲取、班子組建；溝通管理闡述了及時并準(zhǔn)確得到、收集、傳送、存儲及最終處理項(xiàng)目信息所需要地過程，它包括溝通計(jì)劃、信息發(fā)布、性能報(bào)告、管理收尾；風(fēng)險(xiǎn)管理闡述了識別、分析和應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的過程，包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)控制；采購管理闡述了如何從組織外部獲取資源和服務(wù)的過程，它包括采購計(jì)劃、詢價(jià)計(jì)劃、詢價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾。中國人壽的項(xiàng)目管理建議采用美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）的項(xiàng)目管理方法，結(jié)合中國人壽項(xiàng)目管理的實(shí)際特點(diǎn)，制訂出符合中國人壽實(shí)際的項(xiàng)目管理體系。中國人壽IT發(fā)展戰(zhàn)略指出，未來的IT架構(gòu)是基于分組的全國集中模式，在這種模式下，需要項(xiàng)目管理組織是集中在總公司的，在總公司綜合管理處下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和實(shí)施總公司的項(xiàng)目管理；同時，項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)制訂適合中國人壽的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃大都缺少文字記錄。運(yùn)行控制流程舉例：圖 45 運(yùn)行控制流程示例5 項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化 概述中國人壽的項(xiàng)目管理主要體現(xiàn)在應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、測試和部署上，目前總公司、各分公司及部分市公司均有開發(fā)隊(duì)伍，大部分均有項(xiàng)目管理的意識，但由于業(yè)務(wù)需求的壓力，實(shí)際真正執(zhí)行并取得實(shí)際效果的很少。沒有正確的服務(wù)容量和性能計(jì)劃，運(yùn)維時將發(fā)現(xiàn)，他們僅僅能對生產(chǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的容量和性能問題產(chǎn)生響應(yīng)。這里很重要的一點(diǎn)就是可用性管理計(jì)劃是為重要的IT服務(wù)而產(chǎn)生的（基于服務(wù)級別目標(biāo)），某些情況下，IT會求助于系統(tǒng)、第3方支持等手段來實(shí)現(xiàn)某特定的服務(wù)目標(biāo)。l 可用性l 容量與性能 控制服務(wù)組件的可用性與服務(wù)監(jiān)測相同，服務(wù)控制應(yīng)該被在服務(wù)水平協(xié)議中約定的服務(wù)水平所驅(qū)動，與可用性相關(guān)的服務(wù)組件的變更將會與服務(wù)水平目標(biāo)緊密聯(lián)系。這些任務(wù)是必須的，但服務(wù)控制應(yīng)是主動式的控制，而不能陷入事件和缺陷管理中。通常情況下，運(yùn)營操作員通過對服務(wù)組件的操作進(jìn)行控制（如網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器集群、應(yīng)用等），但是，運(yùn)營中對于操作員來說應(yīng)該實(shí)現(xiàn)主動式的控制。為了完全控制IT服務(wù)需要多種角色的共同努力，如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)、服務(wù)規(guī)劃、服務(wù)水平管理、變更管理、配置管理、可用性管理、容量管理、運(yùn)維管理等，計(jì)劃需要被開發(fā)、執(zhí)行、檢查合維護(hù)。（控制意味著確保服務(wù)將始終滿足服務(wù)水平的目標(biāo)）。這些步驟實(shí)用于任何服務(wù)組件：（如網(wǎng)絡(luò)組件、服務(wù)器、中間件、存儲等），這里有一個基本假設(shè)，就是使用了合適的性能監(jiān)測技術(shù)和工具。性能數(shù)據(jù)應(yīng)該被捕捉并存儲以便性能分析專家使用。下面列出的就是與IT服務(wù)監(jiān)測與控制相關(guān)功能：l 工作量管理 － 這個功能關(guān)心的是識別和理解應(yīng)用系統(tǒng)，包括：n 預(yù)測未來需求n 預(yù)測硬件資源的使用率n 預(yù)測希望的性能l 應(yīng)用大小l 資源管理l 需求管理l 性能管理研究容量管理的問題時，必須要考慮性能管理問題，所以在本文檔中，將服務(wù)容量的監(jiān)測和服務(wù)性能的監(jiān)測放在一起討論。 監(jiān)測服務(wù)的容量和性能與監(jiān)測服務(wù)可用性一樣，監(jiān)測服務(wù)的容量與性能同樣需要引入IT服務(wù)管理的概念。一個特定的服務(wù)包含一系列相關(guān)的組件，如用戶的PC、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器、應(yīng)用系統(tǒng)均有可用性、容量和性能特性，只有當(dāng)所有的組件均可用時才能保證提供的服務(wù)是可用的。這種情況下，當(dāng)發(fā)生問題時就會引起IT和客戶間的沖突。監(jiān)測出的結(jié)果會成為事件管理或問題管理的輸入。 服務(wù)監(jiān)測流程圖 43 服務(wù)監(jiān)測流程 服務(wù)監(jiān)測的目的是確定端到端的服務(wù)組件是否能夠滿足在操作水平協(xié)議（OLA）中定義的操作水平目標(biāo)（OLO）。很重要的一點(diǎn)就是每個操作員觸發(fā)活動都應(yīng)該被清晰地解釋和文檔化，在適當(dāng)?shù)臅r候，應(yīng)繪制出事件流程圖，從流程圖中可以圖示出事件發(fā)生源（如磁盤、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)等），影響的日志文件；接受事件的系統(tǒng)；產(chǎn)生的所有通知；操作員觸發(fā)行動本身的描述（如檢查隊(duì)列、評價(jià)產(chǎn)品時間表）。與職能客戶端能力的結(jié)合，操作員觸發(fā)活動可以在生產(chǎn)環(huán)境中提供監(jiān)測和響應(yīng)事件的能力。當(dāng)結(jié)合職能客戶端的能力時，在生產(chǎn)環(huán)境中自動化活動提供了監(jiān)測和響應(yīng)事件的能力。 定義和配置門限與告警當(dāng)定義了服務(wù)水平目標(biāo)（SLO）和操作水平目標(biāo)（OLO），以及收集基本的數(shù)據(jù)后，我們就可以用相應(yīng)的工具來設(shè)定門限和告警來配合現(xiàn)存的操作水平協(xié)議。這類指標(biāo)的數(shù)量通常不是很多。操作指標(biāo)主要包含以下幾種：l 與服務(wù)水平目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo) 這些指標(biāo)主要是描述系統(tǒng)、子系統(tǒng)或應(yīng)用層面的總體狀況，通常這些指標(biāo)數(shù)量較少，指標(biāo)的表現(xiàn)通常為交通燈形式，如綠色－正常，黃色－存在隱患，需要管理員注意，紅色－已經(jīng)發(fā)生故障，需要管理員立刻做出反應(yīng)。IT可以使用操作水平目標(biāo)來定義和設(shè)定門限、警告及配置信息。 檢查操作水平目標(biāo) (OLO)操作水平協(xié)議(OLA)是支持特定的服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的。 檢查服務(wù)水平目標(biāo)(SLO)每一個服務(wù)水平協(xié)議都包含一套服務(wù)水平目標(biāo)（SLO），IT應(yīng)檢查這些目標(biāo)，從而理解其對業(yè)務(wù)的影響程度。為了達(dá)到這個目的，運(yùn)行操作必須了解在IT簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLA）時收集的服務(wù)特性，這些特性中包含不同服務(wù)組件的全部列表。l 明確每個IT服務(wù)的操作水平協(xié)議（OLA）。 參于生產(chǎn)過程，若有必要，參與用戶接受測試 調(diào)整網(wǎng)絡(luò)能力和性能配置 安裝、配置、維護(hù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)件 按照運(yùn)行控制流程，進(jìn)行事件的升級報(bào)告 利用監(jiān)控工具實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動監(jiān)控 執(zhí)行系統(tǒng)資源相關(guān)的變更管理工作次序系統(tǒng)操作員來自網(wǎng)絡(luò)與通信支持組、系統(tǒng)支持組、應(yīng)用支持組、本地IT支持組及其他支持組。 配置測試環(huán)境的系統(tǒng)資源 實(shí)施適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)安全流程 執(zhí)行日常任務(wù)，保證服務(wù)器和外圍設(shè)備的平穩(wěn)運(yùn)行 協(xié)助系統(tǒng)軟硬件的安全和維護(hù) 保證系統(tǒng)資源都處在良好的工作狀態(tài)中 配置將要監(jiān)控的特定系統(tǒng)事件 解決在構(gòu)件和試點(diǎn)測試過程中發(fā)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)問題 保證網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)構(gòu)架構(gòu)件的警報(bào)檢測 提供網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營性能的定期反饋，確保滿足特定的服務(wù)水平