【正文】 l OLO（Operating Level Objective）操作水平目標 OLO是IT部門內部，處室間簽訂的可測量的服務指標l RFC （Request for Change）變更申請l ITIL （IT Infrastructure Library）信息技術基礎架構庫 管理科學在信息技術中的應用，相關知識被組織成一個由40多本書組成的庫，它描述了一系列基于過程的IT服務管理最佳實踐l PMI （Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會l PMP ( Project Management Professional) 項目管理專家 獲得美國PMI認證的個人l SDP (Software Development Plan) 軟件開發(fā)計劃l ROI(Return On Investment) 投資回報 。該模型使得確定當前過程能力的工作和識別對軟件質量和過程改進最關鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進戰(zhàn)略提供指導。 收尾收尾階段的內容：l 對項目產(chǎn)生的結果進行計量并評價，總結經(jīng)驗教訓；l 將項目結果移交用戶；l 項目人員安置。 控制控制貫穿與所有階段，為所有可能發(fā)生的變更進行控制和管理，主要內容：l 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。 計劃計劃階段的內容：l 界定項目目標并分解為一系列的活動；l 明確主要活動之間的相關性，據(jù)此排出網(wǎng)絡計劃圖；l 對各個活動花費的時間和費用進行估算，據(jù)此制訂進度計劃和費用計劃；l 制訂項目的質量保證體系；l 制訂項目的風險管理規(guī)劃。項目目標的制訂是項目啟動階段的輸出，在制訂項目目標時應遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標；l M（Measurable）: 目標可以用數(shù)量、質量和影響等標準來衡量；l A（accepted）:即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關；l T（timely）:目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結果。在項目的立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目可以做。項目管理流程中各個階段所需的知識體系如下所示：圖 56項目管理流程組其中核心流程如下所示：圖 57 項目管理核心流程組輔助流程如下所示：圖 58 項目管理輔助流程組下面就按照項目的過程階段論述項目管理的流程： 啟動啟動階段的內容：l 明確項目的環(huán)境和約束l 明確項目的目標和范圍界定l 對候選項目進行可行性分析l 選定項目其中，項目可行性分析主要包含以下內容：l 技術可行性l 成本可行性l 規(guī)章制度可行性l 進度安排可行性l 運營可行性項目啟動階段要完成項目的立項，其核心是要讓公司的管理機構認可項目的確立。 項目管理流程標準化建議的項目管理流程如圖55所示：圖 55 項目管理流程項目管理按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程階段來實施，而實際每個大的過程階段，如計劃階段，依舊可劃分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾5個小的階段。標準與方法論：負責建立并修訂中國人壽IT項目管理的方法論和標準，為項目經(jīng)理和項目團隊提供指導和建議；項目資源管理：審核項目資源利用率及項目對資源的分派情況，為項目經(jīng)理提供資源分配和利用指導和建議；項目管理工具：配合項目管理標準和方法論，負責建立中國人壽的項目管理工具，為項目經(jīng)理提供指導和支持；流程管理：負責中國人壽項目管理流程的控制和審核，指導和協(xié)助項目經(jīng)理按照中國人壽的項目管理流程實施項目管理；綜合管理：負責為項目經(jīng)理提供其它幫助。項目管理辦公室的輸出：l 項目運作計劃；l 資源利用情況報告；l 項目風險評估；項目管理辦公室的組織架構如圖54所示：圖 54 項目管理辦公室崗位設置項目管理辦公室經(jīng)理：為綜合管理部及CIO負責，負責建立項目管理策略來加速項目執(zhí)行，及增加按時完成項目的數(shù)量。矩陣型組織的核心是項目管理辦公室，項目管理辦公室負責度量和報告項目狀態(tài)，決定新項目的啟動，并報告項目結果。圖 52 IT組織崗位分布圖 53 綜合管理崗位設置按照矩陣形組織模式建立項目管理組織體系，即來自項目管理辦公室的項目經(jīng)理負責項目的日常行政事務，如項目工作分配、項目進度管理與控制、項目成本的管理與控制等；項目成員來自其它部門或處室，他們接受項目經(jīng)理的領導和工作任務分派，負責項目的具體實施，解決項目的技術問題；同時他們還要接受職能部門或處室的領導。范圍管理闡述了確保項目成功所需要做的而且是僅僅要求做的工作的過程，它包括了啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核定、范圍變更控制；時間管理闡述了確保項目按時完成所需要的過程，它包括活動定義、活動排序、歷時估計、進度計劃、進度控制；費用管理闡述了如何在批準的預算內完成項目的過程，它包括資源計劃、費用估算、費用預算、費用控制；質量管理闡述了如何確保項目達到既定的要求的過程，它包括質量計劃、質量保證、質量控制；人力資源管理闡述了如何確保最大限度地調動人員積極性所需要地過程，它包括組織計劃、人員獲取、班子組建；溝通管理闡述了及時并準確得到、收集、傳送、存儲及最終處理項目信息所需要地過程，它包括溝通計劃、信息發(fā)布、性能報告、管理收尾；風險管理闡述了識別、分析和應對項目風險的過程，包括風險識別、風險計劃、風險響應計劃、風險響應控制；采購管理闡述了如何從組織外部獲取資源和服務的過程，它包括采購計劃、詢價計劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾。中國人壽的項目管理建議采用美國項目管理學會（PMI）的項目管理方法，結合中國人壽項目管理的實際特點，制訂出符合中國人壽實際的項目管理體系。中國人壽IT發(fā)展戰(zhàn)略指出，未來的IT架構是基于分組的全國集中模式，在這種模式下，需要項目管理組織是集中在總公司的，在總公司綜合管理處下設項目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調和實施總公司的項目管理；同時，項目管理辦公室負責制訂適合中國人壽的項目管理標準。關于項目執(zhí)行計劃大都缺少文字記錄。運行控制流程舉例：圖 45 運行控制流程示例5 項目管理標準化 概述中國人壽的項目管理主要體現(xiàn)在應用系統(tǒng)開發(fā)、測試和部署上，目前總公司、各分公司及部分市公司均有開發(fā)隊伍，大部分均有項目管理的意識，但由于業(yè)務需求的壓力，實際真正執(zhí)行并取得實際效果的很少。沒有正確的服務容量和性能計劃，運維時將發(fā)現(xiàn)，他們僅僅能對生產(chǎn)環(huán)境中出現(xiàn)的容量和性能問題產(chǎn)生響應。這里很重要的一點就是可用性管理計劃是為重要的IT服務而產(chǎn)生的（基于服務級別目標），某些情況下，IT會求助于系統(tǒng)、第3方支持等手段來實現(xiàn)某特定的服務目標。l 可用性l 容量與性能 控制服務組件的可用性與服務監(jiān)測相同，服務控制應該被在服務水平協(xié)議中約定的服務水平所驅動，與可用性相關的服務組件的變更將會與服務水平目標緊密聯(lián)系。這些任務是必須的，但服務控制應是主動式的控制，而不能陷入事件和缺陷管理中。通常情況下，運營操作員通過對服務組件的操作進行控制（如網(wǎng)絡、服務器集群、應用等），但是，運營中對于操作員來說應該實現(xiàn)主動式的控制。為了完全控制IT服務需要多種角色的共同努力，如業(yè)務戰(zhàn)略開發(fā)、服務規(guī)劃、服務水平管理、變更管理、配置管理、可用性管理、容量管理、運維管理等，計劃需要被開發(fā)、執(zhí)行、檢查合維護。（控制意味著確保服務將始終滿足服務水平的目標）。這些步驟實用于任何服務組件：（如網(wǎng)絡組件、服務器、中間件、存儲等），這里有一個基本假設，就是使用了合適的性能監(jiān)測技術和工具。性能數(shù)據(jù)應該被捕捉并存儲以便性能分析專家使用。下面列出的就是與IT服務監(jiān)測與控制相關功能：l 工作量管理 － 這個功能關心的是識別和理解應用系統(tǒng)，包括：n 預測未來需求n 預測硬件資源的使用率n 預測希望的性能l 應用大小l 資源管理l 需求管理l 性能管理研究容量管理的問題時，必須要考慮性能管理問題，所以在本文檔中，將服務容量的監(jiān)測和服務性能的監(jiān)測放在一起討論。 監(jiān)測服務的容量和性能與監(jiān)測服務可用性一樣，監(jiān)測服務的容量與性能同樣需要引入IT服務管理的概念。一個特定的服務包含一系列相關的組件，如用戶的PC、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫服務器、應用服務器、應用系統(tǒng)均有可用性、容量和性能特性，只有當所有的組件均可用時才能保證提供的服務是可用的。這種情況下，當發(fā)生問題時就會引起IT和客戶間的沖突。監(jiān)測出的結果會成為事件管理或問題管理的輸入。 服務監(jiān)測流程圖 43 服務監(jiān)測流程 服務監(jiān)測的目的是確定端到端的服務組件是否能夠滿足在操作水平協(xié)議（OLA）中定義的操作水平目標（OLO）。很重要的一點就是每個操作員觸發(fā)活動都應該被清晰地解釋和文檔化，在適當?shù)臅r候，應繪制出事件流程圖，從流程圖中可以圖示出事件發(fā)生源（如磁盤、服務器、網(wǎng)絡等），影響的日志文件；接受事件的系統(tǒng)；產(chǎn)生的所有通知；操作員觸發(fā)行動本身的描述（如檢查隊列、評價產(chǎn)品時間表）。與職能客戶端能力的結合，操作員觸發(fā)活動可以在生產(chǎn)環(huán)境中提供監(jiān)測和響應事件的能力。當結合職能客戶端的能力時，在生產(chǎn)環(huán)境中自動化活動提供了監(jiān)測和響應事件的能力。 定義和配置門限與告警當定義了服務水平目標（SLO）和操作水平目標（OLO），以及收集基本的數(shù)據(jù)后，我們就可以用相應的工具來設定門限和告警來配合現(xiàn)存的操作水平協(xié)議。這類指標的數(shù)量通常不是很多。操作指標主要包含以下幾種：l 與服務水平目標相關的指標 這些指標主要是描述系統(tǒng)、子系統(tǒng)或應用層面的總體狀況，通常這些指標數(shù)量較少，指標的表現(xiàn)通常為交通燈形式，如綠色－正常，黃色－存在隱患，需要管理員注意，紅色－已經(jīng)發(fā)生故障，需要管理員立刻做出反應。IT可以使用操作水平目標來定義和設定門限、警告及配置信息。 檢查操作水平目標 (OLO)操作水平協(xié)議(OLA)是支持特定的服務水平協(xié)議（SLA）的。 檢查服務水平目標(SLO)每一個服務水平協(xié)議都包含一套服務水平目標（SLO），IT應檢查這些目標，從而理解其對業(yè)務的影響程度。為了達到這個目的，運行操作必須了解在IT簽訂服務水平協(xié)議（SLA）時收集的服務特性，這些特性中包含不同服務組件的全部列表。l 明確每個IT服務的操作水平協(xié)議（OLA）。 參于生產(chǎn)過程，若有必要，參與用戶接受測試 調整網(wǎng)絡能力和性能配置 安裝、配置、維護網(wǎng)絡構件 按照運行控制流程，進行事件的升級報告 利用監(jiān)控工具實現(xiàn)系統(tǒng)的自動監(jiān)控 執(zhí)行系統(tǒng)資源相關的變更管理工作次序系統(tǒng)操作員來自網(wǎng)絡與通信支持組、系統(tǒng)支持組、應用支持組、本地IT支持組及其他支持組。 配置測試環(huán)境的系統(tǒng)資源 實施適當?shù)纳a(chǎn)安全流程 執(zhí)行日常任務，保證服務器和外圍設備的平穩(wěn)運行 協(xié)助系統(tǒng)軟硬件的安全和維護 保證系統(tǒng)資源都處在良好的工作狀態(tài)中 配置將要監(jiān)控的特定系統(tǒng)事件 解決在構件和試點測試過程中發(fā)現(xiàn)的網(wǎng)絡問題 保證網(wǎng)絡基礎構架構件的警報檢測 提供網(wǎng)絡運營性能的定期反饋，確保滿足特定的