【文章內(nèi)容簡介】 更新元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等相關的管理工具 文件歸檔 確定數(shù)據(jù)轉換方案 制定基于該標準的數(shù)據(jù)轉換方案 評估該方案對應用系統(tǒng)的影響力 提出數(shù)據(jù)轉換或整合的實施建議，并送交應用系統(tǒng)開發(fā)維護團隊 定期審查并調(diào)整 定期對應用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行審查，確定標準的貫徹情況 定期召開業(yè)務部門和IT部門參加的會議，對現(xiàn)行標準進行評價 如果對現(xiàn)行數(shù)據(jù)標準又改進需求，轉第一步驟，進行標準的調(diào)整。 資料：保險行業(yè)常用KPI ? 代理人數(shù)量? 合同數(shù)量? 代理人均合同數(shù)量? 忠實客戶數(shù)量? 代理人保持率? 代理人均管理資產(chǎn)數(shù)量? 品牌認知度? 客戶滿意度? 代理人均費用? 保費增長? 代理人均利潤? 失效率? 代理人均投保申請數(shù)量? 核保不通過率? AUM（管理的資產(chǎn)總量）? ROA（代理人平均收入）? 合同數(shù)? 客戶數(shù)戰(zhàn)略性功能性? ROA 和市場平均值比較? VAR? VAR/Duration? 市場份額? 人力資源成本/總成本Develop and sell ProductsDevelop and sell ProductsPlacementPlacementUnderwritingUnderwritingProcessingand Adm.Processingand Adm.Develop and sell Products產(chǎn)品開發(fā) Placement銷售UnderwritingProcessingand Adm.處理和管理終止核保? 推向市場的時間? 產(chǎn)品銷售‘額? 利潤? 申請單數(shù)量? 增長率? 拒保%? 體檢率? 體檢報告率? 平均核保完成時間? 平均出單時間? 平均查詢耗時? 查詢內(nèi)容分析? 平均查詢次數(shù)? 查詢內(nèi)容分析? 平均修改次數(shù)? 修改內(nèi)容分析? 平均終止實際? 終止原因分析價值鏈圖 22保險行業(yè)常用KPI3 軟件開發(fā)標準化 概述中國人壽目前的軟件開發(fā)主要由總公司負責，各省公司及部分地市公司也有開發(fā)隊伍。在第1期的調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)整體軟件開發(fā)缺乏統(tǒng)一性和標準化的方法。未來中國人壽的軟件開發(fā)全部由總公司負責實施，則有利于軟件開發(fā)的標準化，我們建議中國人壽未來的軟件開發(fā)應以軟件成熟度模型（CMM）為標準，結合中國人壽自身實際的軟件開發(fā)標準。未來IT的角色是業(yè)務的戰(zhàn)略合作伙伴，IT部門為業(yè)務部門提供IT支持，所以軟件開發(fā)的目的是為了滿足業(yè)務的需要，IT部門不會發(fā)展成為專業(yè)的軟件開發(fā)企業(yè)，而且CMM的級別認證需要專門的機構認證，中國人壽的IT部門只需借鑒其建議的實施流程即可，無需進行CMM認證。我們建議中國人壽的軟件開發(fā)未來應達到相當于CMM2的水平，并力爭達到相當于CMM3的水平。結合中國人壽的實際，我們建議應采取以下幾方面的關鍵實踐來達到預期的目的。關鍵實踐包括需求管理、軟件項目計劃、項目跟蹤、軟件子合同管理、軟件質(zhì)量保證、軟件配置管理、組織過程焦點、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組織流程定義和培訓管理等。我們在以下的章節(jié)中將以上述關鍵實踐為參考，論述中國人壽的軟件開發(fā)標準化。 組織架構與角色標準化 組織架構在《中國人壽IT治理架構規(guī)劃》中，已對IT組織架構進行了規(guī)劃，按照規(guī)劃，未來中國人壽的軟件開發(fā)集中在總公司，組織架構如圖31所示：圖 31IT組織崗位分布開發(fā)與部署處負責軟件開發(fā)、測試、部署等，僅在總公司IT部門設置開發(fā)與部署處，省公司及市公司不設開發(fā)與部署處室。開發(fā)與部署處的組織架構如下：圖 32 開發(fā)與部署崗位設置軟件工程組 － 負責整體項目的軟件開發(fā)和維護工作，推進組織所采用的軟件過程的定義、維護和改進工作。人員可來自于程序員系列和項目管理系列；質(zhì)量保證組 － 負責計劃和實施項目的質(zhì)量保證活動，保證項目過程的步驟和標準得到遵守；系統(tǒng)測試組 － 負責策劃和完成獨立的軟件系統(tǒng)測試，確保軟件產(chǎn)品滿足對他的要求；軟件配置管理組 － 負責策劃、協(xié)調(diào)和實施軟件項目的配置管理；部署與培訓組 － 負責軟件產(chǎn)品在全公司范圍的部署、上線及負責協(xié)調(diào)和安排組織的培訓活動。 角色在上述組織架構中，有以下一些主要的角色：開發(fā)與部署經(jīng)理 － 對范圍職責內(nèi)的作業(yè)和活動提供技術和管理方面的指導，并進行控制，包括策劃、資源分配、組織、指導和控制；項目經(jīng)理 － 項目經(jīng)理來自項目經(jīng)理辦公室，他不屬于開發(fā)和部署處的編制，但他對項目的具體業(yè)務負責，他指導、控制、管理和調(diào)整項目，他為用戶負責；項目軟件經(jīng)理 － 來自軟件工程組，對項目的軟件活動技術總負責，負責指導、控制整個項目的技術實現(xiàn)；軟件組長 －來自軟件工程組、質(zhì)量保證組、 系統(tǒng)測試組、配置管理組及部署與培訓組。特定作業(yè)組的領導，負有技術責任，向項目軟件經(jīng)理和項目經(jīng)理報告；軟件工程師 － 來自軟件工程組、質(zhì)量保證組、 系統(tǒng)測試組、配置管理組及部署與培訓組，負責完成具體的軟件開發(fā)與維護工作，向軟件組長報告。 產(chǎn)品開發(fā)流程標準化 開發(fā)流程概述《中國人壽IT戰(zhàn)略報告》，從開發(fā)角度定義了IT的角色，“……IT部門積極發(fā)現(xiàn)業(yè)務的需求，與業(yè)務部門共同定義開發(fā)項目。 理想狀況下，在制定業(yè)務計劃時，IT項目作為業(yè)務項目的一部分進行實施，此時IT項目與業(yè)務項目具有共同的業(yè)務目標，從而保證IT項目的業(yè)務價值?！蛑袊藟弁扑]的開發(fā)模式為“合作的開發(fā)模式”。……在“合作開發(fā)模式”下，要求IT不僅僅是被動的響應業(yè)務的需求進行開發(fā)工作，而是和業(yè)務部門聯(lián)合定義項目，幫助業(yè)務分析其業(yè)務計劃中需要IT實現(xiàn)和支持的內(nèi)容，主動發(fā)現(xiàn)業(yè)務需求，和業(yè)務部門合作進行項目決策”。結合中國人壽軟件開發(fā)的實際，我們認為：在未來的35年內(nèi)，IT部門應確定軟件開發(fā)管理的標準、能夠針對特定軟件項目制定開發(fā)過程和管理措施，將以往開發(fā)經(jīng)驗用于類似的新項目，軟件的生產(chǎn)成本和工期得以客觀預測并被有效追蹤，能保證軟件開發(fā)管理的標準被有效地執(zhí)行，項目開發(fā)是有計劃地、有控制的、并可重復的。根據(jù)以上分析，結合CMM標準，我們建議中國人壽未來總體軟件開發(fā)流程如下： 圖 33 總體軟件開發(fā)流程 關鍵實踐軟件開發(fā)的流程如上所示，完成上述軟件開發(fā)流程中，需要有以下一些關鍵實踐：需求管理：軟件項目的開發(fā)必須以軟件需求為指南，需求管理的目的在于使開發(fā)方與用戶在一起，對用戶本身的實際需求進行統(tǒng)一的認識和評價。需求收集與分析的工作是軟件開發(fā)項目的關鍵成功因素，由業(yè)務需求處負責實施，為軟件提供輸入。l 用軟件項目的需求來建立軟件工程和管理的基準；l 軟件項目的需求變動時，對軟件計劃進行變動；圖 34 需求管理軟件項目計劃：軟件項目管理必須符合公司的相關流程和標準，合乎公司的業(yè)務計劃和總體開發(fā)計劃；l 預計軟件產(chǎn)品的規(guī)模l 制定執(zhí)行任務的計劃l 得到任務執(zhí)行者的承諾l 將計劃文檔化圖 35 軟件項目計劃項目跟蹤：防范項目實施過程中產(chǎn)生的計劃偏離問題，使項目組對軟件項目的進展充分了解并控制；l 提供監(jiān)控項目活動和項目狀態(tài)的方式l 項目能夠監(jiān)控活動并可采取控制行動l 文檔化的計劃是跟蹤的基礎，當需要時可適時更新項目計劃圖 36 項目跟蹤軟件子合同管理：建立規(guī)范化的軟件分包管理制度以保證軟件質(zhì)量進度的一致性；l 選擇子合同分包商l 與子合同分包商簽訂協(xié)議l 跟蹤和檢查子合同分包商的績效和結果圖 37 軟件子合同管理軟件質(zhì)量保證：對軟件開發(fā)過程的監(jiān)控和評測，以保證軟件質(zhì)量；l 檢查和審計軟件產(chǎn)品和行動以確保他們符合標準l 向管理層提交檢查和審計的結果l 軟件質(zhì)量保證組是高級管理層的眼線與喉舌圖 38 軟件質(zhì)量保證軟件配置管理：保證在軟件開發(fā)生命周期中，資源的完整性；l 識別配置項和單元l 系統(tǒng)級變更控制l 在軟件生命周期中維持一致性和可跟蹤性圖 39 軟件配置管理組織過程焦點：規(guī)定軟件開發(fā)組織在改進其總體軟件能力的過程活動中的職責。組織過程焦點是項目具有一組軟件模塊、過程和文檔，供各個軟件項目所使用。組織流程定義：開發(fā)和保持一組只便于各項目組用的軟件過程，可改進跨越各項目間的過程特性，并為軟件組織積累長期有用的過程基礎。他們也提供了一套穩(wěn)固的基本規(guī)則，在培訓等手段的促成下能使這些規(guī)則成為開發(fā)組織的紀律或制度。l 開發(fā)和維護組織的標準軟件流程培訓管理：對項目組員工的培訓。l 識別組織、項目和個人的培訓需求l 開發(fā)或購買相應的培訓來滿足這些需求l 僅僅有培訓的計劃是不夠的，最重要的是有效性圖 310 培訓管理中國人壽的軟件開發(fā)建議采用以下幾個關鍵步驟來實施：l 啟動：首先做好人員、組織、設備等方面的準備；l 診斷：對目前的中國人壽的軟件開發(fā)進行評估，明確目前所在的位置及應達到的目標；l 構建：制定實施計劃，明確應采取那些行動，如何達到預定目標；l 行動：具體實施改計劃；l 學習：積累以往的經(jīng)驗，并將其用于持續(xù)的改造過程中，同時應注意新技術和工具的引入以協(xié)助過程的實施。軟件開發(fā)流程舉例：圖 311 軟件開發(fā)流程示例總之，中國人壽按照上述的軟件開發(fā)標準來進行軟件開發(fā)，可以在未來實現(xiàn)對用戶較有保證的承諾，因為企業(yè)可以在以往同類項目的成功經(jīng)驗上總結和建立起一套過程準則，以保證成功地重復過程；通過對成本和進度地追蹤，可以和分包商建立有效地供求關系；有規(guī)則和依據(jù)對開發(fā)缺陷進行校正；通過有效的培訓機制，推進軟件的上線和推廣使用。4 運行控制標準化 概述按照《中國人壽IT治理規(guī)劃報告》，我們采用ITSM方法來規(guī)劃未來中國人壽的IT運行控制方法。中國人壽的IT運行控制是IT部門工作的重要內(nèi)容。在第1階段的調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)中國人壽有基本的IT運行控制流程，且運行控制的重要性得到了普遍的認可，但運行控制人員的工作常常處于被動應急狀態(tài)，IT部門在人員、資金有限的條件下，難以滿足業(yè)務部門的過高期望。為了解決上述矛盾，我們在運行控制中引入服務水平協(xié)議（SLA Service Level Agreement）的概念。IT部門要確保向業(yè)務部門提供的服務達到服務水平協(xié)議的要求，此服務水平協(xié)議是IT經(jīng)理與業(yè)務部門簽訂的。運行控制就是實現(xiàn)上述目的的關鍵手段，它主要包括服務的監(jiān)控和控制。運行控制可以隨時監(jiān)控服務的實施狀況，如服務是處于運行狀態(tài)，停止狀態(tài)或處于邊緣預警狀態(tài)？這些對于服務提供是至關重要的，但是隨著業(yè)務競爭的加劇，業(yè)務部門對IT部門提出的要求將更高，被動應急式的運行控制已漸漸不能滿足更高的SLA要求，運行控制必須主動地對服務事件做出反映，也就是說在問題尚未發(fā)作，并造成影響之前就發(fā)現(xiàn)并解決它。正確地實施運行控制可以保證服務水平符合SLA的約定。 運行控制組織服務的運行控制是日常IT管理中最關鍵的流程，這就要求有一支與之配合的運行控制組織來執(zhí)行這些任務和流程。圖41是我們設計的運行維護的組織架構。圖 41 支持與維護崗位設置IT幫助臺 －設立集中的幫助臺，支持全國業(yè)務，IT幫助臺面向設立在省公司和地市