【正文】 務的最低需求可維護性 － 服務中斷后，可以很快地恢復到可操作狀態(tài)安全性 － 服務可以滿足在安全設計中定義的安全策略在考慮服務可用性時，必須意識到一些事實，那就是服務組件需要定期維護（有可能會產生宕機），偶爾中斷（需要事件升級，這常意味著服務降級或宕機），或被其它負面因素影響。這里很重要的一點就是可用性管理計劃是為重要的IT服務而產生的（基于服務級別目標），某些情況下，IT會求助于系統、第3方支持等手段來實現某特定的服務目標。 控制服務組件的容量和性能控制服務組件的容量和性能需要良好的規(guī)劃，許多因素都影響服務的容量和性能，許多服務組件組成的端到端的服務都將收到監(jiān)測并不斷調整以確保他們達到了容量和性能相關的服務級別和操作服務目標。沒有正確的服務容量和性能計劃，運維時將發(fā)現，他們僅僅能對生產環(huán)境中出現的容量和性能問題產生響應。當面對這種情況時，操作人員已無法滿足向用戶做出的容量和性能承諾，從而是用戶滿意度下降。運行控制流程舉例：圖 45 運行控制流程示例5 項目管理標準化 概述中國人壽的項目管理主要體現在應用系統開發(fā)、測試和部署上，目前總公司、各分公司及部分市公司均有開發(fā)隊伍，大部分均有項目管理的意識，但由于業(yè)務需求的壓力，實際真正執(zhí)行并取得實際效果的很少。部分省份有主動制定的一些項目計劃，其它大都是根據業(yè)務和管理的需要臨時制定的。關于項目執(zhí)行計劃大都缺少文字記錄。整個項目的文檔工作比較差。中國人壽IT發(fā)展戰(zhàn)略指出，未來的IT架構是基于分組的全國集中模式，在這種模式下，需要項目管理組織是集中在總公司的，在總公司綜合管理處下設項目管理辦公室，統一協調和實施總公司的項目管理；同時，項目管理辦公室負責制訂適合中國人壽的項目管理標準。在以下的章節(jié)中，我們詳細論述項目管理的組織標準化和項目管理流程標準化。中國人壽的項目管理建議采用美國項目管理學會（PMI）的項目管理方法，結合中國人壽項目管理的實際特點，制訂出符合中國人壽實際的項目管理體系。按照PMI的項目管理標準，項目管理可分為9大知識體系如圖51所示：圖 51 項目管理知識體系整體管理闡述了如何確保對項目的不同要素進行正確的協調的過程，它包括了項目計劃制訂，項目計劃執(zhí)行和整體變更控制。范圍管理闡述了確保項目成功所需要做的而且是僅僅要求做的工作的過程，它包括了啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核定、范圍變更控制；時間管理闡述了確保項目按時完成所需要的過程，它包括活動定義、活動排序、歷時估計、進度計劃、進度控制；費用管理闡述了如何在批準的預算內完成項目的過程，它包括資源計劃、費用估算、費用預算、費用控制；質量管理闡述了如何確保項目達到既定的要求的過程，它包括質量計劃、質量保證、質量控制；人力資源管理闡述了如何確保最大限度地調動人員積極性所需要地過程，它包括組織計劃、人員獲取、班子組建；溝通管理闡述了及時并準確得到、收集、傳送、存儲及最終處理項目信息所需要地過程，它包括溝通計劃、信息發(fā)布、性能報告、管理收尾；風險管理闡述了識別、分析和應對項目風險的過程，包括風險識別、風險計劃、風險響應計劃、風險響應控制；采購管理闡述了如何從組織外部獲取資源和服務的過程，它包括采購計劃、詢價計劃、詢價、供方選擇、合同管理、合同收尾。 項目管理組織標準化中國人壽項目管理組織標準化是未來的IT項目管理標準化的關鍵成功因素，圖52是中國人壽的未來IT組織架構，在組織架構中設立綜合管理處，下設項目管理辦公室，項目管理辦公室負責協調、執(zhí)行項目管理工作。圖 52 IT組織崗位分布圖 53 綜合管理崗位設置按照矩陣形組織模式建立項目管理組織體系，即來自項目管理辦公室的項目經理負責項目的日常行政事務，如項目工作分配、項目進度管理與控制、項目成本的管理與控制等；項目成員來自其它部門或處室，他們接受項目經理的領導和工作任務分派，負責項目的具體實施，解決項目的技術問題；同時他們還要接受職能部門或處室的領導。這種矩陣型項目組織結構可以為中國人壽帶來如下好處：l 項目經理全部來自項目管理辦公室，可以很好地貫徹執(zhí)行項目管理標準化，有利于控制項目的成本、進度和質量等；l 可有效地減少資源浪費，減少人員冗余，使人員利用率最大化；l 項目組成員在項目完成后仍然在職能部門或處室，不用擔心工作職位等問題，有利于組織地持續(xù)發(fā)展建設。矩陣型組織的核心是項目管理辦公室，項目管理辦公室負責度量和報告項目狀態(tài)，決定新項目的啟動，并報告項目結果。項目管理辦公室的輸入建議如下：l 項目投資狀態(tài)；l 項目狀態(tài)報告；l 項目計劃和進度表；l 項目執(zhí)行；l 執(zhí)行支持和主動參與；l 使用通用工具的項目管理訓練。項目管理辦公室的輸出：l 項目運作計劃；l 資源利用情況報告；l 項目風險評估；項目管理辦公室的組織架構如圖54所示：圖 54 項目管理辦公室崗位設置項目管理辦公室經理：為綜合管理部及CIO負責，負責建立項目管理策略來加速項目執(zhí)行，及增加按時完成項目的數量。他是IT管理團隊、業(yè)務部門及項目管理辦公室的主要接口。標準與方法論：負責建立并修訂中國人壽IT項目管理的方法論和標準，為項目經理和項目團隊提供指導和建議；項目資源管理：審核項目資源利用率及項目對資源的分派情況，為項目經理提供資源分配和利用指導和建議；項目管理工具：配合項目管理標準和方法論，負責建立中國人壽的項目管理工具，為項目經理提供指導和支持；流程管理：負責中國人壽項目管理流程的控制和審核，指導和協助項目經理按照中國人壽的項目管理流程實施項目管理；綜合管理：負責為項目經理提供其它幫助。項目管理辦公室人員主要來自于項目管理人員。 項目管理流程標準化建議的項目管理流程如圖55所示：圖 55 項目管理流程項目管理按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾幾個過程階段來實施，而實際每個大的過程階段，如計劃階段，依舊可劃分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾5個小的階段。啟動－ 批準一個項目或階段；計劃－ 界定和改進目標，從備選的方案中選擇最小的方案以實現所承擔項目達到的目標；執(zhí)行－ 協調人力和資源，實現項目計劃；控制－ 通過定期監(jiān)控和測量進展情況，確定與計劃存在的偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目目標的實現；收尾 － 項目或階段的正式驗收，并有序地結束項目和計劃。項目管理流程中各個階段所需的知識體系如下所示：圖 56項目管理流程組其中核心流程如下所示：圖 57 項目管理核心流程組輔助流程如下所示：圖 58 項目管理輔助流程組下面就按照項目的過程階段論述項目管理的流程： 啟動啟動階段的內容：l 明確項目的環(huán)境和約束l 明確項目的目標和范圍界定l 對候選項目進行可行性分析l 選定項目其中，項目可行性分析主要包含以下內容：l 技術可行性l 成本可行性l 規(guī)章制度可行性l 進度安排可行性l 運營可行性項目啟動階段要完成項目的立項，其核心是要讓公司的管理機構認可項目的確立。被認可的原則是項目必須與公司短期或長期的戰(zhàn)略目標相一致。在項目的立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目可以做。在項目立項的過程中，需要用到工程技術經濟學、運籌學等領域的相關知識和技術，一般情況下，對于非重大項目專家判斷或決策者主管分析即可作為一般方法。項目目標的制訂是項目啟動階段的輸出，在制訂項目目標時應遵循SMART原則：l S (specific results): 規(guī)定一個具體的目標；l M（Measurable）: 目標可以用數量、質量和影響等標準來衡量；l A（accepted）:即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受；l R（relevant）:設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關；l T（timely）:目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現相應的結果。項目啟動階段結束時，應當簡單描述項目所產生的產品或服務特性、以及所要滿足的業(yè)務需求；明確項目經理，并確定項目經理與其它職能部門間的關系。 計劃計劃階段的內容：l 界定項目目標并分解為一系列的活動；l 明確主要活動之間的相關性，據此排出網絡計劃圖；l 對各個活動花費的時間和費用進行估算，據此制訂進度計劃和費用計劃；l 制訂項目的質量保證體系；l 制訂項目的風險管理規(guī)劃。 執(zhí)行執(zhí)行與控制階段的主要內容：l 組織實施項目l 跟蹤記錄項目執(zhí)行中的進度、成本以及范圍變更等信息l 將收集到的信息與項目開初原定計劃進行比較；l 對項目的偏差和變更進行控制。 控制控制貫穿與所有階段，為所有可能發(fā)生的變更進行控制和管理，主要內容：l 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。l 必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響；l 一旦批準進行變更，項目組必須設定一個程序來執(zhí)行變更；l 在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數目之下，以避免項目進度和成本的外溢。 收尾收尾階段的內容：l 對項目產生的結果進行計量并評價，總結經驗教訓；l 將項目結果移交用戶；l 項目人員安置。項目管理流程舉例：圖 59 項目管理流程舉例6 附錄：縮略語l CMM（Capability Maturity Model） 軟件能力成熟度模型 對軟件組織進化階段的描述，隨著軟件組織定義、實施、測量、控制和改進其軟件過程，他們經過這些階段逐步前進。該模型使得確定當前過程能力的工作和識別對軟件質量和過程改進最關鍵的問題變得容易，從而對選擇過程改進戰(zhàn)略提供指導。l ITSM (IT Service Management) IT服務管理 IT服務管理是IT組織用來計劃、設計、實施及維護IT服務質量的方法l SLA（Service Level Agreement）服務水平協議 SLA是IT部門與用戶間簽訂的協議，它定義了IT部門應提供的IT服務的質量和數量l OLA （Operating Level Agreement）操作水平協議 OLA是IT部門內部，幾個IT處室間的有關操作水平的協議l SLO （Service Level Objective）服務水平目標 SLO是IT部門與業(yè)務部門間簽訂的可測量的IT服務指標，%，響應時間為15分鐘等。l OLO（Operating Level Objective）操作水平目標 OLO是IT部門內部，處室間簽訂的可測量的服務指標l RFC （Request for Change）變更申請l ITIL （IT Infrastructure Library）信息技術基礎架構庫 管理科學在信息技術中的應用，相關知識被組織成一個由40多本書組成的庫，它描述了一系列基于過程的IT服務管理最佳實踐l PMI （Project Management Institute）美國項目管理協會l PMP ( Project Management Professional) 項目管理專家 獲得美國PMI認證的個人l SDP (Software Development Plan) 軟件開發(fā)計劃l ROI(Return On Investment) 投資