【正文】 在依法進行財務管理和合規(guī)性上。我們對擬訂集團結構的其余部分沒有異議，因為它符合最佳實踐，在集團層面具有向經(jīng)營副總裁(如IT和業(yè)務管理)和向管理副總裁(如人力資源、審計和一般管理)報告的功能。隨著時間的不斷進展，對于IT而言，該結構最后的結果是將發(fā)揮經(jīng)營性子公司(壽險、財產(chǎn)和意外險、抵押貸款等)的集團功能。在下文中，我們設計了推薦給經(jīng)營壽險的上市公司的部門結構。該圖略加簡化，只包括與業(yè)務相關的單位或部門。這些部門和業(yè)務單位對IT支持的業(yè)務需求正是我們報告的重點。中國人壽保險股份有限公司的組織結構圖有必要明確區(qū)分總部 “共用”部門和負責市場業(yè)務運作部門,以增強執(zhí)行力和責任感。下節(jié)將介紹各部門的職能。 價值鏈在下面的圖中，列出了中國人壽業(yè)務價值鏈中的必須步驟。 該圖以此種形式顯示具有誤導性，因為： 它讓人以為所有的“流程”都創(chuàng)造出了相同的價值。 但事實上，雖然該價值鏈中的所有步驟都是必須的，但并不是具有同等價值的，而且 它沒有說明信息技術是如何讓這些流程進行運作的在下面的圖中，交易流程的概念對于價值鏈來說是重要的（例如它們提供準確和可靠的數(shù)據(jù)），但是它們僅占由這個鏈所創(chuàng)造價值中的一小部分。例如成本降低雖然在保單管理等流程中實現(xiàn)生產(chǎn)能力的顯著增長，但比起在價值鏈的銷售部分實現(xiàn)最佳的實踐，其所起的作用相對要小。交易流程的關鍵信息技術使能器是什么？在此處所突顯的價值鏈部分可以被描述為業(yè)務操作所需的交易層次流程。這些交易流程依賴于信息技術戰(zhàn)略中的幾個關鍵概念。 準確、可靠和完整的數(shù)據(jù)， 一個獲取整個價值鏈所需的所有信息的數(shù)據(jù)模型（不僅僅是交易層次流程） 一個具有以客戶為中心，而不是以保單為中心的邏輯的數(shù)據(jù)模型 這些流程將因業(yè)務的變化而發(fā)生變化（例如更為復雜的產(chǎn)品必須得到支持）。因此信息技術的設計必須具有靈活性。影響這些交易層次流程的額外一點是系統(tǒng)速度和系統(tǒng)可用性（停機時間）。這兩個方面可能比從基礎交易的重新設計所實際可能獲取的對交易層次員工生產(chǎn)能力的影響要大的多 。信息技術戰(zhàn)略的含義是為“數(shù)據(jù)集中化”的需求所設計的解決方案要考慮通過其所依賴的電信基礎設施的缺陷而可能存在于信息技術系統(tǒng)的物理限制 ，以及該組織的不同層次的業(yè)務需求。在下一節(jié)中，我們將看到當前的信息技術缺陷是如何破壞所有現(xiàn)存的交易層次流程的。控制流程這些部分的價值鏈也屬于流程，它們是控制流程，其在事實上創(chuàng)造出了業(yè)務中的價值。它們依賴于信息技術戰(zhàn)略中的兩個關鍵概念： 準確、可靠和完整的數(shù)據(jù) 在需要的時候，那些價值鏈中的其它環(huán)節(jié)可以獲取該數(shù)據(jù)，我們將在下一節(jié)討論中國人壽的所有“控制流程”均被破壞，因為所有這些關鍵的概念都已丟失：數(shù)據(jù)不是準確、可靠和完整的，在需要時，那些價值鏈中的其它環(huán)節(jié)無法獲取該數(shù)據(jù)。 對共用總部功能的評估 本節(jié)我們論述所謂的總部支持部門。這些了解都基于我們對部門老總和BPR小組成員的訪談中得到的。 這些部門的主要目的是向有經(jīng)營控制權的主要業(yè)務單位提供服務。 我們已經(jīng)評估了下列部門：187。 業(yè)務流程評估項目組187。 業(yè)績信息部187。 風險管理部187。 人力資源部187。 產(chǎn)品開發(fā)部187。 精算部187。 業(yè)務管理部 我們已經(jīng)對照“最佳實踐”對這些領域進行了評估——我們應采取這種方式，還是其它備選方案，以及有何差距。 分公司運作和數(shù)據(jù)獲取目的我們對幾個分公司以及BPR 小組幾個具有分公司經(jīng)驗成員進行了訪問。我們的目的是對分公司運作中可能會影響到業(yè)績和各總部部門履行職責的能力的劣勢進行討論。當前做法根據(jù)對12個辦事處的訪問，BPR小組在分公司訪問中發(fā)現(xiàn)的主要問題是： 數(shù)據(jù)集中和業(yè)務合并模式不同 銷售和銷售管理缺乏 IT支持 當前系統(tǒng)缺乏效率 缺乏數(shù)據(jù)分析能力 業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)不一致數(shù)據(jù)質量表現(xiàn)出嚴重不足。 1999年以前的數(shù)據(jù)質量較差 業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)不一致 數(shù)據(jù)錯誤 保單數(shù)據(jù)分割成幾個系統(tǒng)，如果想得到完整信息，必須訪問不同的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)包括1) 保單系統(tǒng)CPBS,包括個險、 團險和意外險以及 2) 銷售系統(tǒng) 目前使用的系統(tǒng)基于保單，因此系統(tǒng)無法反映該人是保單持有人、被保險人還是受益人。BPR小組已完成對這些問題的調研工作。他們還沒有進入解決這些問題的階段。BPR小組已發(fā)現(xiàn)分公司運作尚未實現(xiàn)計算機化的幾個重要領域： 再保險 團險報價系統(tǒng) 健康險承保和理賠計算機化水平很低已發(fā)現(xiàn)的另一個重要問題是已實現(xiàn)計算機化的交易在系統(tǒng)中有業(yè)務處理邏輯，但并非參數(shù)驅動。這使得在系統(tǒng)中改變處理時十分困難。理賠處理系統(tǒng)還很不完善，經(jīng)常要依賴于擁有原始合同和保單號碼的保單持有人。如果該人沒有原始合同，理賠需要檢查他的身份證號。很多理賠問題可能源于保單持有人數(shù)據(jù)記錄的分散性。這些信息技術缺陷對交易層次流程所產(chǎn)生影響的評估 在下表中，我們 列出了所識別的缺陷給交易流程帶來的一些后果.問題受影響的交易流程后果1999年以前數(shù)據(jù)的低劣質量業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的不一致數(shù)據(jù)錯誤保單管理現(xiàn)金收取和對賬無法對現(xiàn)金頭寸與保單記錄進行對賬無法對現(xiàn)金收取進行正常的風險管理控制缺乏審計跟蹤，更高的欺詐損失風險銷售人員傭金支付管理中的困難當前系統(tǒng)是基于保單，所以系統(tǒng)無法反映這個人是保單持有人、被保險人還是受益人保單管理賠款支付任何客戶查詢（例如向一個分支部門打電話）系統(tǒng)是以保單為中心的，而不是以客戶為中心的無法進行任何客戶管理或者客戶細分理賠流程必須尋求其它方法（例如保險單正本）以識別誰是保單持有人amp。誰是受益人無法容易地處理客戶查詢，因為客戶難以識別一些交易層級流程還未實現(xiàn)電腦化例如再保險、醫(yī)療保險、部分團體保險保單管理賠款支付現(xiàn)金收取和對賬在這些情況下，人工流程是唯一的選擇，這給交易層級流程帶來困難數(shù)據(jù)不完整因而無法分析風險管理控制只能手動進行以對現(xiàn)金收取和保單記錄進行對帳賠款支付必須依賴于紙面記錄以確認理賠并確定受益人傭金支付必須手動進行交易流程將業(yè)務流程邏輯編入系統(tǒng)，并且不是由參數(shù)所驅動的 保單管理賠款支付該信息技術方法使得交易層級流程難以改變? 新的、更為復雜的保單形式例如投資連結保險，或者團體養(yǎng)老保險? 直接面向服務提供者例如醫(yī)院或者醫(yī)療提供者的新型福利支付方式價值鏈的其它部分缺乏準確、可靠和完整的數(shù)據(jù)缺乏獲取整個價值鏈所需的所有信息的數(shù)據(jù)模型（不僅僅是交易層次流程）所有控制流程數(shù)據(jù)難以被整個價值鏈所獲取數(shù)據(jù)是不完整的，因而所有的管理信息報告都受到影響，結果并不可靠任何流程（不僅僅是交易層次流程）的風險管理將是不完整的財務報告－盈利能力、股東價值難以做到準確并使得業(yè)務財務中的變更難以被理解精算報告－無法進行生效業(yè)務的經(jīng)驗分析、負債評估、償付能力管理、資產(chǎn)負債管理、潛在價值計算并保證結果的置信度 不同省份具有不同的信息技術系統(tǒng)省內具有許多系統(tǒng)，數(shù)據(jù)分散所有控制流程難以對數(shù)據(jù)進行詢問以得到完整的管理報告，尤其是在全國水平上的其它方面: IT系統(tǒng)的建設和培訓 IT 系統(tǒng)的可用性和速度是生產(chǎn)力和重要處理實際可以實現(xiàn)的速度的關鍵因素，不管這些處理是否按照“最佳實踐”進行設計。BPR小組報告： 低速司空見慣 相對較差硬件和不可靠的通訊設施意味著系統(tǒng)可用性較差 需要進行能力規(guī)劃以減少速度和可用性問題小組只是簡單討論了呼叫中心問題，因為它們目前還沒有系統(tǒng)地投入使用。他們目前只是用以解決一些投訴問題，但系統(tǒng)可達性并不好。該領域是BPR 另一單獨的評估小組的課題。呼叫中心支持分公司運作的能力還有很大差距。盡管我們認為IT 系統(tǒng)遠不足以支持分公司運作，總體上來看，操作人員的能力和培訓還是不錯的。然而， BPR小組注意到一些“最優(yōu)的本地” 做法，每個分公司經(jīng)常有自身的優(yōu)勢。舉例如下： 上海：醫(yī)療保險理賠自動化水平很高，速度比其它城市快4到5倍 廣州:與銀行的電子交易 江蘇:省內集中化做得很好 深圳: 很好的影象系統(tǒng)，速度很快但同時， BPR小組無法確信這些地區(qū)優(yōu)勢能否適合未來的業(yè)務集中化以及能否作為“學習模式”推廣至分公司組織的其它部分。我們的建議本報告中考慮的IT戰(zhàn)略是要提出這些操作性問題。解決這些問題對于業(yè)務成功十分急迫和重要。盡管有很多建議可提，我們這里只是提出3個重要的問題: 數(shù)據(jù)集中化必須能夠以這樣的方式進行，即既能解決數(shù)據(jù)可達性和準確性問題，又能識別較差的通訊設施帶來的系統(tǒng)可用性問題。 盡管BPR小組的改善流程的努力受到根本性的限制，直到更新IT 系統(tǒng)，它應推廣“最優(yōu)本地”做法范例以及“國際做法范例”以迅速提高關鍵流程的生產(chǎn)力。 目前手工操作流程的計算機化將延期至新的IT 系統(tǒng)安裝。然而，應當進行新流程的設計以納入新 的IT系統(tǒng)。有關分公司層面的數(shù)據(jù)可達性和正確性的發(fā)現(xiàn)對總部各部門進行業(yè)績監(jiān)控、風險管理功能和責任的能力產(chǎn)生重大影響。 業(yè)務流程評估組 目的 該小組要基于對市場實踐和最佳實踐的分析進行主要流程的重新設計。當前的工作計劃 第一階段：流程的最初設計——完成187。 業(yè)務管理——新保單、理賠和保單服務，187。 客戶關系管理——咨詢和投訴(優(yōu)先客戶中心法，來自任何渠道的訪問)。CRM平臺。187。 財務187。 銷售支持 第二階段：各省份的調查 第三階段：對流程最初設計的調整 第四階段：制作業(yè)務流程手冊 第五階段：業(yè)務流程設計包含的對IT的特別要求。我們的建議1. 繼續(xù)投資于業(yè)務流程的完善2. 我們建議利用當?shù)刈罴褜嵺`例子并參照當?shù)刈罴褜嵺`的標準以減少流程中的變數(shù)。這一方法將會收到非常實質性的效果，并能使公司更接近最佳國際實踐3. 對于一個全國性的大型壽險公司，為進行任何重新設計，其業(yè)務流程應具備兩個關鍵特征： 全國標準化，幾乎沒有地區(qū)差異 簡化，步驟有限 業(yè)務管理部 目的 保單和理賠管理 客戶服務，包括呼叫中心該部門與IT部緊密合作，以： 提供業(yè)務流程的說明和要求 進行驗收測試，并 將流程分發(fā)給分支營業(yè)機構業(yè)務流程標準化的集中符合具有廣泛分布的營業(yè)機構的全國性大型壽險公司的最佳實踐。我們的建議1. 該部門有廣泛的MIS需求，以監(jiān)控主要業(yè)務流程的效率和效果2. 應用MIS工具基于工作流規(guī)劃資源需求3. 應用“審查工具”來監(jiān)控核保和理賠指引的使用。目前還不能以直接的方式監(jiān)控代理權限的使用。4. 應用要求的MIS報告來監(jiān)控客戶服務水平，這時，呼叫中心活動是這些需求的一個專業(yè)子集。5. 應用中央債務人管理系統(tǒng)，因為它是特別關于分公司層面維護不善的不完全系統(tǒng)設計的。 業(yè)績信息部 目的 該部門的主要目的是界定關鍵業(yè)績指標(關鍵業(yè)績指標（KPI）s)并按這些關鍵業(yè)績指標進行報告187。 向高級管理層提供定期的企業(yè)業(yè)績信息187。 提供業(yè)務評估信息，其方式應利于中國人壽的高級管理層作出業(yè)務決策 一旦IT部收集完原始信息，該部門還將作出進一步的分析以回答最高管理層的問題。 報告的優(yōu)先性以及分析內容將由最高管理層推動以便于解決其問題或事務目前的做法這是為向高級管理層提供管理信息而新設的一個部門。因此，該部門目前沒有制定任何程序。由于分公司層面不同數(shù)據(jù)庫之間數(shù)據(jù)的分離，這些數(shù)據(jù)源缺乏一致性，以及總部無法直接訪問這些數(shù)據(jù)庫，離最佳實踐還有很大差距： 數(shù)據(jù)的正確性無法保證 數(shù)據(jù)不能直接訪問, 很多報告需要手工整理，以及 很難及時、低成本地制作報告我們的建議1. 開發(fā)一個標準關鍵業(yè)績指標（KPI）報告套件167。 該標準方法將會向高級管理層提供他們定期所需的關于企業(yè)業(yè)績的大部分及時信息。167。 該報告的標準套件不得要求在其提供有用答案之前該部門還要再做進一步分析。167。 該等報告工具的最佳實踐設計要求‘鉆取’預先確定的業(yè)務細分的能力以確認業(yè)績變量的來源。細分可能包括產(chǎn)品、地區(qū)和渠道等。2. 該部門要有回答那些需要補充數(shù)據(jù)收集或分析的一次性問題的能力。167。 例如競爭者分析和戰(zhàn)略發(fā)展3. 該部門需要與IT部和IT職能部門內的專門資源保持密切的工作關系以便于履行其職責。這樣一個部門的最迫切要做的是數(shù)據(jù)集中化、統(tǒng)一化以確保其準確性，并能夠用來制作標準報告并根據(jù)特別調查需要制作定制報告。 風險管理部目的 主要是作為風險管理委員會的執(zhí)行部門 風險管理將分成幾個細分，他們將反映在部門結構上187。 風險管理政策部187。 投資決策評估部187。 資產(chǎn)/負債估價部187。 現(xiàn)金流風險管理部(擬設)，以及187。 業(yè)務流程風險管理部(擬設) 主要職責包括風險評估、監(jiān)控和控制，以及報告目前的做法現(xiàn)在的部門結構分為3塊：風險管理政策，投資決策評估（評定投資風險）和資產(chǎn)負債評估。另外將來還將有兩個計劃成立部門：業(yè)務流程風險管理和現(xiàn)金流風險管理。主要功能、職責和任務：187。 風險管理委員會的執(zhí)行部門187。 關于200億圓人民幣資產(chǎn)的風險評估/監(jiān)管/警報/控制187。 建立對保戶和公眾的通報體系187。 對顧客和股東負責，承擔風險控制的一切責任。目前與最佳實踐的差距是確實存在的：1. 對于工作方面的沒有特別數(shù)據(jù)要求2. 數(shù)據(jù)合并的滯后現(xiàn)象完全阻礙了他們能力的充分發(fā)揮——尤其是在監(jiān)管、警報功能的發(fā)揮。3. 信息技術不能夠滿足需要——數(shù)據(jù)資料前后不一致且不精確，風險管理者也不能保證他們在進行決策時手頭上得到的信息資料