惠普-中國人壽it戰(zhàn)略規(guī)劃項目報告-資料下載頁
2025-05-17 12:24本頁面
【正文】 8． 系統(tǒng)測試造成效率低，人員浪費系統(tǒng)9．. 需求與期望通過對各級業(yè)務(wù)部門和各級領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務(wù)部門的需求和期望如下：1． 需要某種機制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應(yīng)該設(shè)法從組織上保證；2． 建議由高層確認，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立IT聯(lián)絡(luò)人員；3． 需要有項目管理的人員；4． 領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)制度、策略來調(diào)動IT人員的積極性；5． 要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量要高，能夠采用先進的技術(shù)手段，滿足需求；6． 中國人壽應(yīng)掌握核心技術(shù)；7． 開發(fā)應(yīng)面向市場、面向國外先進的保險經(jīng)驗，技術(shù)具有前瞻性；8． 在標準化開發(fā)管理流程同時，提高開發(fā)效率。. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause改進建議Action沒有完善的項目管理流程規(guī)范缺乏項目管理規(guī)范建立項目管理規(guī)范系統(tǒng)開發(fā)靈活性與上市時間與業(yè)務(wù)希望有差距缺乏系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范建立系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范軟件測試與部署造成重復(fù)勞動和與其它部門不匹配缺乏系統(tǒng)的軟件上線流程建立系統(tǒng)的軟件上線流程. 外部資源利用策略現(xiàn)狀評估(GZT). 現(xiàn)狀外部資源的合理利用是推動中國人壽信息技術(shù)的發(fā)展重要因素，中國人壽的外部資源主要包括設(shè)備供應(yīng)商、軟件供應(yīng)商等。外部資源與中國人壽的合作模式主要有：1． 產(chǎn)品供應(yīng)商：中國人壽直接向供應(yīng)商購買成熟的產(chǎn)品，包括硬件設(shè)備、軟件產(chǎn)品等；（代表廠商：HP、IBM、DELL、CISCO）2． 服務(wù)提供商：中國人壽向服務(wù)提供商購買維護、咨詢等服務(wù)；（代表廠商：HP、IBM、Mckinsey）3． 應(yīng)用軟件提供商：中國人壽提出項目需求，按照項目管理的方式進行考核。（代表廠商：Copia）外部資源的管理方式：1． 跟蹤每筆供貨合同，按照合同約定對供應(yīng)商進行管理；2． 建立供應(yīng)商資格審查制度，只有通過審查的供應(yīng)商才能為人壽供貨；3． 征求使用單位對服務(wù)質(zhì)量的意見，經(jīng)過綜合評定，對成績最低的服務(wù)商第一年警告，第二年則清除；4． 按照項目管理的規(guī)范，通過每周的報告和定期溝通來監(jiān)控項目進展；5． 對供應(yīng)商的響應(yīng)速度、技術(shù)實力、服務(wù)質(zhì)量等方面進行考核。. 差距分析. 優(yōu)勢與問題優(yōu)勢：1． 普遍認識到外部資源的重要性；2． 針對不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式；3． 對外部資源的滿意度較高；問題：1． 供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面；2． 對開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；. 需求與期望1． 問題出現(xiàn)時能夠快速解決；2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級、打補丁的次數(shù)；3． 提高軟件開發(fā)外包的時效和能力；. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause改進建議Action供應(yīng)商單一，沒有形成競爭局面缺乏供應(yīng)商管理體系建立供應(yīng)商管理體系對開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對開發(fā)商的項目管理體系建立針對開發(fā)商的管理考核體系. IT投資成本效益分析(GZT). 現(xiàn)狀. IT預(yù)算與投資流程中國人壽目前采用如下的IT預(yù)算與投資流程：1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個大致的預(yù)算；2． 總公司進行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計財部門匯報。3． 由計財部向總經(jīng)理室匯報。4． 一旦計劃通過， 設(shè)備的具體型號可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購分發(fā)。. IT投資力度上圖為2000年中國人壽各分公司電子化資金與保費收入的比例。原始數(shù)據(jù)來源：上圖為2001年各分公司電子化資金與保費收入的比例。上圖為2002年分公司電子化資金與保費收入的比例。由以上地統(tǒng)計結(jié)果可以看出IT的總體投入偏小。. IT成本的構(gòu)成情況%, 軟件其次，%，其它項目如開發(fā)、咨詢、培訓(xùn)、工資等所占比例很小。原始數(shù)據(jù)來源：各分公司調(diào)研問卷. 效益評估可以看到IT投資的效果是被普遍認可的。. 差距分析. 優(yōu)勢與問題1． 和保險同業(yè)相比，人壽的IT投資偏??；但較好支持人壽各地的業(yè)務(wù)，投資回報較好；來源：Mckinsey IT遠景目標及戰(zhàn)略報告2． 集中采購是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購響應(yīng)速度太慢。3． IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少。4． 沒有財務(wù)開支渠道和費用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費用。. 需求與期望1． 加強IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入。2． 協(xié)調(diào)好集中采購的控制和靈活性的關(guān)系，提高效率。. 初步分析編號ID觀察Observation根本原因Root Cause改進建議Action和保險同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。?IT投資力度小加強IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入目前集中采購響應(yīng)速度太慢要結(jié)合成本和效率的統(tǒng)一充分考慮效率和成本控制的平衡IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等今后應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢、人員投入. IT治理總體評價通過第1階段的調(diào)研、分析評估階段，結(jié)合IT治理成熟度模型，我們評價中國人壽目前的IT治理水平應(yīng)在初始級并正在積極向可重復(fù)級過渡的水平，通過分析未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對IT的要求，以及業(yè)務(wù)和IT部門的期望，我們認為中國人壽在5年后的IT治理水平應(yīng)達到已定義級，并向已管理級過渡的水平。8. IT總體SWOT分析
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