惠普-中國(guó)人壽it戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目報(bào)告-資料下載頁(yè)
2025-05-17 12:24本頁(yè)面
【正文】 8． 系統(tǒng)測(cè)試造成效率低，人員浪費(fèi)系統(tǒng)9．. 需求與期望通過對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，我們總結(jié)未來業(yè)務(wù)部門的需求和期望如下：1． 需要某種機(jī)制（制度）使雙方更好的溝通，公司高層應(yīng)該設(shè)法從組織上保證；2． 建議由高層確認(rèn)，在業(yè)務(wù)部門設(shè)立IT聯(lián)絡(luò)人員；3． 需要有項(xiàng)目管理的人員；4． 領(lǐng)導(dǎo)需要制定相應(yīng)制度、策略來調(diào)動(dòng)IT人員的積極性；5． 要建立一套完善的開發(fā)流程，管理機(jī)制，開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量要高，能夠采用先進(jìn)的技術(shù)手段，滿足需求；6． 中國(guó)人壽應(yīng)掌握核心技術(shù)；7． 開發(fā)應(yīng)面向市場(chǎng)、面向國(guó)外先進(jìn)的保險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)具有前瞻性；8． 在標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)管理流程同時(shí)，提高開發(fā)效率。. 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因Root Cause改進(jìn)建議Action沒有完善的項(xiàng)目管理流程規(guī)范缺乏項(xiàng)目管理規(guī)范建立項(xiàng)目管理規(guī)范系統(tǒng)開發(fā)靈活性與上市時(shí)間與業(yè)務(wù)希望有差距缺乏系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范建立系統(tǒng)開發(fā)管理規(guī)范軟件測(cè)試與部署造成重復(fù)勞動(dòng)和與其它部門不匹配缺乏系統(tǒng)的軟件上線流程建立系統(tǒng)的軟件上線流程. 外部資源利用策略現(xiàn)狀評(píng)估(GZT). 現(xiàn)狀外部資源的合理利用是推動(dòng)中國(guó)人壽信息技術(shù)的發(fā)展重要因素，中國(guó)人壽的外部資源主要包括設(shè)備供應(yīng)商、軟件供應(yīng)商等。外部資源與中國(guó)人壽的合作模式主要有：1． 產(chǎn)品供應(yīng)商：中國(guó)人壽直接向供應(yīng)商購(gòu)買成熟的產(chǎn)品，包括硬件設(shè)備、軟件產(chǎn)品等；（代表廠商：HP、IBM、DELL、CISCO）2． 服務(wù)提供商：中國(guó)人壽向服務(wù)提供商購(gòu)買維護(hù)、咨詢等服務(wù)；（代表廠商：HP、IBM、Mckinsey）3． 應(yīng)用軟件提供商：中國(guó)人壽提出項(xiàng)目需求，按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行考核。（代表廠商：Copia）外部資源的管理方式：1． 跟蹤每筆供貨合同，按照合同約定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理；2． 建立供應(yīng)商資格審查制度，只有通過審查的供應(yīng)商才能為人壽供貨；3． 征求使用單位對(duì)服務(wù)質(zhì)量的意見，經(jīng)過綜合評(píng)定，對(duì)成績(jī)最低的服務(wù)商第一年警告，第二年則清除；4． 按照項(xiàng)目管理的規(guī)范，通過每周的報(bào)告和定期溝通來監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展；5． 對(duì)供應(yīng)商的響應(yīng)速度、技術(shù)實(shí)力、服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。. 差距分析. 優(yōu)勢(shì)與問題優(yōu)勢(shì)：1． 普遍認(rèn)識(shí)到外部資源的重要性；2． 針對(duì)不同產(chǎn)品和服務(wù)提供商有不同的合作策略和管理方式；3． 對(duì)外部資源的滿意度較高；問題：1． 供應(yīng)商單一，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)局面；2． 對(duì)開發(fā)商的管理，缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段；. 需求與期望1． 問題出現(xiàn)時(shí)能夠快速解決；2． 減少系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，降低系統(tǒng)升級(jí)、打補(bǔ)丁的次數(shù)；3． 提高軟件開發(fā)外包的時(shí)效和能力；. 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因Root Cause改進(jìn)建議Action供應(yīng)商單一，沒有形成競(jìng)爭(zhēng)局面缺乏供應(yīng)商管理體系建立供應(yīng)商管理體系對(duì)開發(fā)商的管理缺乏剛性的統(tǒng)一的考核手段缺乏針對(duì)開發(fā)商的項(xiàng)目管理體系建立針對(duì)開發(fā)商的管理考核體系. IT投資成本效益分析(GZT). 現(xiàn)狀. IT預(yù)算與投資流程中國(guó)人壽目前采用如下的IT預(yù)算與投資流程：1． 年底由分公司根據(jù)下面的需求，作一個(gè)大致的預(yù)算；2． 總公司進(jìn)行歸類，根據(jù)工作任務(wù)規(guī)劃，向計(jì)財(cái)部門匯報(bào)。3． 由計(jì)財(cái)部向總經(jīng)理室匯報(bào)。4． 一旦計(jì)劃通過， 設(shè)備的具體型號(hào)可以修改，再由總公司統(tǒng)一采購(gòu)分發(fā)。. IT投資力度上圖為2000年中國(guó)人壽各分公司電子化資金與保費(fèi)收入的比例。原始數(shù)據(jù)來源：上圖為2001年各分公司電子化資金與保費(fèi)收入的比例。上圖為2002年分公司電子化資金與保費(fèi)收入的比例。由以上地統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出IT的總體投入偏小。. IT成本的構(gòu)成情況%, 軟件其次，%，其它項(xiàng)目如開發(fā)、咨詢、培訓(xùn)、工資等所占比例很小。原始數(shù)據(jù)來源：各分公司調(diào)研問卷. 效益評(píng)估可以看到IT投資的效果是被普遍認(rèn)可的。. 差距分析. 優(yōu)勢(shì)與問題1． 和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏小；但較好支持人壽各地的業(yè)務(wù)，投資回報(bào)較好；來源：Mckinsey IT遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略報(bào)告2． 集中采購(gòu)是可以降低成本的，但關(guān)鍵是如何把握度，要注重其差異性，目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢。3． IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少。4． 沒有財(cái)務(wù)開支渠道和費(fèi)用支持分公司軟件開發(fā)，電子化資金只有硬件，沒有軟件開發(fā)費(fèi)用。. 需求與期望1． 加強(qiáng)IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入。2． 協(xié)調(diào)好集中采購(gòu)的控制和靈活性的關(guān)系，提高效率。. 初步分析編號(hào)ID觀察Observation根本原因Root Cause改進(jìn)建議Action和保險(xiǎn)同業(yè)相比，人壽的IT投資偏?。?IT投資力度小加強(qiáng)IT投入，包括人員、系統(tǒng)開發(fā)、服務(wù)和硬件等方面的投入目前集中采購(gòu)響應(yīng)速度太慢要結(jié)合成本和效率的統(tǒng)一充分考慮效率和成本控制的平衡IT投資比例失調(diào)，硬件投資大，但服務(wù)、咨詢等投入太少前期基礎(chǔ)性建設(shè)需要大量投資于硬件、軟件等今后應(yīng)逐步加大服務(wù)、咨詢、人員投入. IT治理總體評(píng)價(jià)通過第1階段的調(diào)研、分析評(píng)估階段，結(jié)合IT治理成熟度模型，我們?cè)u(píng)價(jià)中國(guó)人壽目前的IT治理水平應(yīng)在初始級(jí)并正在積極向可重復(fù)級(jí)過渡的水平，通過分析未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)IT的要求，以及業(yè)務(wù)和IT部門的期望，我們認(rèn)為中國(guó)人壽在5年后的IT治理水平應(yīng)達(dá)到已定義級(jí)，并向已管理級(jí)過渡的水平。8. IT總體SWOT分析
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