【正文】 如組織內(nèi)上下級之間在正式會議、會談中發(fā)生的信息溝通，組織與政府通過文件、電話、傳真等發(fā)生的信息溝通。被溝通者的接受能力，主要包括他們接受信息的習(xí)慣、他們的閱讀能力與知識水平。 7．被溝通者的接受能力 溝通必須考慮被溝通者的接受能力。所以，應(yīng)該有針對性地選用不同渠道；以達(dá)到向目標(biāo)公眾傳播信息的作用。要建立新的渠道是很困難的。 5．持續(xù)性與連貫性溝通是一個沒有終點的過程，要達(dá)到滲透的目的必須對信息進(jìn)行重復(fù)，但又必須在重復(fù)中不斷補(bǔ)充新的內(nèi)容，這一過程應(yīng)該持續(xù)地堅持下去。信息需要傳遞的環(huán)節(jié)愈多，則愈應(yīng)該簡單明確。4．明確性 信息必須用簡明的語言表述，所用詞匯對溝通者與被溝通者來說都代表同一含 義。3．內(nèi)容 信息的內(nèi)容必須對接受者具有意義，必須與接受者原有價值觀念具有同質(zhì)性，必須與接受者所處的環(huán)境相關(guān)。被溝通者應(yīng)該相信溝通者傳遞的信息并相信溝通者在解決他們共同關(guān)心的問題上有足夠的能力。 1．可依賴性 溝通應(yīng)該從彼此信任的氣氛中開始。所以，它的群體平均滿意度相對來說可能較高，而且每個成員的滿意度的差異程度較小。與此相對照的是全通道型網(wǎng)絡(luò)的情況。為什么呢?因為在星型網(wǎng)絡(luò)中A處于大家注意的中心，對群體具有相當(dāng)大的影響力，當(dāng)然會覺得該網(wǎng)絡(luò)最能令自己滿足，可是其他成員卻十分依賴于A，在決策中，只能起到A的配角的作用，滿意度當(dāng)然低。跟其他網(wǎng)絡(luò)相比，星型網(wǎng)絡(luò)的成員平均滿意度是最低的。表2．1中第四和第五條評價標(biāo)準(zhǔn)，是度量在每種網(wǎng)絡(luò)中把全體成員當(dāng)作一個整體來考慮時，群體的平均滿意度以及各成員之間滿意度的相差幅度。從圖2．3來看，下列諸人多半會成為領(lǐng)導(dǎo)，這就是星型網(wǎng)絡(luò)中的A，Y型網(wǎng)絡(luò)中的A，再有可能的，便是鏈型網(wǎng)絡(luò)中的A了。這一標(biāo)準(zhǔn)是指占用交流通道的成員的增加速度，把全體成員當(dāng)作一個整體來看，星型網(wǎng)絡(luò)可能的交流通道數(shù)是最少的，全通道型網(wǎng)絡(luò)則最多。全通道型網(wǎng)絡(luò)則是最不集中的，此時任一成員都能任意與其他成員進(jìn)行信息溝通。 表2．1中的第一條標(biāo)準(zhǔn)是“集中化程度”，也就是某些成員比另一些成員能占有更多交流通道的程度。處于另一個極端的是全通道型網(wǎng)絡(luò)，它受限制最小，也最開放，因為每個組織成員都能與任何其他成員進(jìn)行信息溝通。B B CAC A E 星型 Y型 D DEA B C D E 鏈型 C C B D B D 環(huán)型 全通道型A E A E圖2．3網(wǎng)紀(jì)模型 圖中每一對字母之間的聯(lián)線代表一個雙向交流通道。以五個組織成員參與的溝通來看，可能存在的溝通網(wǎng)絡(luò)有六十多種，主 要有五種典型的形式。從原則上說，當(dāng)參與溝通的人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增長時，網(wǎng)絡(luò)數(shù)目將以幾何級數(shù)增長。多人參與的溝通形成了信息溝通的網(wǎng)絡(luò)。2．1．4 人際溝通的網(wǎng)絡(luò) 圖2．2表示的只是兩個人之間的信息溝通。另外像組織內(nèi)的文化氛圍、管理方式、組織結(jié)構(gòu)安排等均會影響組織成員的溝通。例如政治、文化、社會、法律等環(huán)境因素就影響著組織成員之間的溝通，如不同信仰、不同文化背景會使溝通難以進(jìn)行。 5．影響溝通的環(huán)境因素。 而反饋則是檢驗信息溝通效果的再溝通。 (5)價值觀不同導(dǎo)致無法理解雙方的真正意思。 (3)傳遞過程中的各種外界的干擾。例如： (1)噪聲或受到限制的環(huán)境可能會妨礙一種明確的思路形成。 人們之間的信息溝通還經(jīng)常受到“噪聲”的干擾。實際上即便上述情況不發(fā)生，也會因為信息接受者的價值觀與理解力導(dǎo)致理解信息發(fā)送者真正想法的誤差。當(dāng)信息接受者需要將他的有關(guān)信息傳遞給原先的信息發(fā)送者時，此時他自己變?yōu)榱诵畔⒌陌l(fā)送者。 3．信息接受者。各種信息溝通渠道都有利弊，信息的傳遞效率也不盡相同。信息傳遞渠道有許多，如書面的備忘錄、計算機(jī)、電話、電報、電視、互聯(lián)網(wǎng)等等。 2．信息傳遞渠道。 信息發(fā)送者即需要溝通的主動者要把自己的某種思想或想法(希望他人了解的)轉(zhuǎn)換為信息發(fā)送者自己與接受者雙方都能理解的共同“語言”或“信號”，這一過程就叫做編碼，沒有這樣的編碼，人際溝通是無法進(jìn)行的，就像中國人不會講英語就無法與只會講英語的人進(jìn)行溝通一樣。信息溝通過程開始于需要溝通的主動者，即信息的發(fā)送者。這一過程可用圖22來表示?？状慕淌谠赋觯航M織需要信息溝通來(1)設(shè)置并傳播一個企業(yè)的目標(biāo)；(2)制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃；(3)以最有效果和效率的方式來組織人力資源及其他資源；(4)選拔、培養(yǎng)、評價組織中心成員；(5)領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和激勵人們，并營造一個人人想要作出貢獻(xiàn)的環(huán)境；(6)控制目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng) 管理過程渠道不多而且還不夠?qū)挘踔劣姓系K 計劃 組織上 人員配備 領(lǐng)導(dǎo) 控制時，高層領(lǐng)導(dǎo)的指揮命令就難以迅速傳信息溝通至下級，而下級的行為偏差，上級也無法及時知道，這樣就有可能使組織喪失 機(jī)遇，發(fā)生偏差。 信息溝通需要渠道，沒有渠道就沒有辦法進(jìn)行溝通。在現(xiàn)實的組織中，行政機(jī)制的有效性取決于：(1)組織規(guī)模導(dǎo)致的管 理層次的多寡；(2)信息溝通渠道的設(shè)置與運(yùn)作的有效性。 3．上行下達(dá)使管理有效率。行為協(xié)調(diào)的前提是組織成員知道自己干了什么，正在干什么，別人干了什么，正在干什么，大家應(yīng)該如何合作，而這必須通過有效的人際間溝通才行。 組織的成員在各自的崗位上按照分工要求不變樣、不偏離地工作，但組織的環(huán)境在變化，組織成員的思想、心理均在變化，因此，其行為就有可能發(fā)生一定變異。中國古代管理思想的“和 為貴”雖然有一點化敵為友的含義，但更多的則是告知人們，人際關(guān)系的和諧是組織 有效率的關(guān)鍵，所謂“家和萬事興”也是這個意思。人際關(guān)系的和諧盡管首先與組織成員的素質(zhì)修養(yǎng)有很大關(guān)系，但沒有良好的溝通渠道和溝通方式，組織內(nèi)和諧的氛圍也難以維持。 所謂和諧的入際氛圍就是指人際關(guān)系和諧．即組織成員間友好相處，彼此和平敬重， 彼此相知，即便產(chǎn)生了一些矛盾，一定也是各方妥善地當(dāng)面處理。從這一根本目的上可看到，人際溝通實際上還起到如下效用： 1，創(chuàng)造一個和諧的氛圍。 因此，我們可以把人際溝通解釋為：把信息按可以理解的方式從一方傳遞給另一方，把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)之方式。 2．溝通必須有一定的溝通客體，即溝通情報等。 例如兩個管理者在辦公室開會，這是溝通。雖然以上幾種對溝通的解釋不盡相同，但可以從中看出無論何種解釋都具備以下三個基本條件： 1．溝通必須涉及到兩個人以上。紐曼和薩默則把溝通解釋為：在兩個或更多的人之間進(jìn)行的在事實、思想、意見和情感等方面的交流。組織成員間若沒有 這種相互間的信息溝通，不但不能進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作，還會給組織運(yùn)行造成障礙，甚至導(dǎo)致組織的失敗。 2．1 人際溝通的過程模式 任何一個組織的運(yùn)行離不開組織成員的分工與合作，離不開經(jīng)常性判斷自己行 為的位置以便糾正，從而有效地達(dá)到組織既定的目標(biāo)。然而，其中最重要的是凡人的合作，于是便有共同愿景的塑造和目標(biāo)的管理等等，希望在分工條件下更好地合作，實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。討論題1． 你認(rèn)為何種章見對x公司目前狀況最為重要? 2．三種意見的優(yōu)點與缺點各是什么? 3．第三種意見可否發(fā)展為構(gòu)建共同愿景?即其核心思想與構(gòu)曲同愿金是否一致?4．假如你是總裁，你會怎么做?第二章 人際溝通改進(jìn) 有一智者曾說過這樣的話；組織是將凡人組織起來進(jìn)行天才工作的團(tuán)體。果然是好主意，立刻替我聯(lián)系安排。其實王總裁自己也很難判斷三種意見的高下。 ．人是公司最重要的資源，首先應(yīng)該開發(fā)這個最重要的資源而不是其他。理由如下： ．資產(chǎn)重組是容易的，但把人心凝聚起來更重要，沒有人心的凝聚，公司的事業(yè)做不好。．市場不景氣是客觀條件；但如果我們在市場銷售網(wǎng)絡(luò)上做好一點；公司情況也會有所改觀； ．盡管一下子建立公司的統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡(luò)尚待時日，但終要做的，故現(xiàn)在就應(yīng)該 開始。 第二種意見認(rèn)為：現(xiàn)在市場不景氣，16家中小企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的銷售都呈下降趨勢，為了今年公司的利潤目標(biāo)和未來在市場上有好的表現(xiàn)，目前首先要做的是市場銷售網(wǎng)絡(luò)的整合。 ． ．16家中小企業(yè)規(guī)模小，不經(jīng)濟(jì)，沒有強(qiáng)大的競爭力，在市場上勢單力薄。會上有三種意見：第一種意見認(rèn)為：公司改制后，原來的16家中小企業(yè)法人資格被取消，這為公司進(jìn)行資產(chǎn)重組創(chuàng)造了極好的條件，應(yīng)該首先進(jìn)行公司內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整與重組。而16家中小企業(yè)被取消法人資格，成為改制后的x集團(tuán)有限公司的全資生產(chǎn)工廠。它的前身是Y工業(yè)局下屬的從事儀器儀表生產(chǎn)的行政性公司，管理著約16家中小企業(yè)。本章思考題1．共同愿景的構(gòu)建目的是什么?2．共同愿景與目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃有何區(qū)別與聯(lián)系?3．共同愿景構(gòu)建成功的基本條件是什么?4．組織凝聚力的表現(xiàn)是什么?5．組織文化對于共同愿景有何重要性和實際的意義?6．設(shè)想為你所在的組織構(gòu)建一個共同愿景。 本章提要 在此基礎(chǔ)上進(jìn)行跨團(tuán)隊的溝通，使大家理解并接受對方團(tuán)隊的愿景，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造跨小團(tuán)隊的共同愿景，而這樣反復(fù)做，就可以實現(xiàn)從下到上構(gòu)建共同愿景，在實現(xiàn)共同愿景中做到大家容忍一定分歧，大家做到休戚與共，齊心協(xié)力。建立個人的愿景，并用組織的價值觀、理念加以引導(dǎo)，就可以避免上述的擔(dān)心，而建立共同愿景本身就是把分散的個人愿景納入統(tǒng)一。許多組織領(lǐng)導(dǎo)人往往害怕鼓勵員工們塑造自己的個人愿景，認(rèn)為這樣會導(dǎo)致自私自利、小團(tuán)體、短視的做法與行為，從而認(rèn)為對企業(yè)沒有一點好處。這里所說的共同創(chuàng)造，是要強(qiáng)調(diào)共同愿景的從下到上的共同創(chuàng)造過程。 共同愿景還是大家的愿景，它應(yīng)該是共同創(chuàng)造出來的。這種方式的另一好處是它的非正式組織的色彩，帶有一定激勵色彩，從而使參加者能夠開放思想，大膽研討。最高層的小組中并非全部都是最高層的領(lǐng)導(dǎo)人參加，還包括直接下屬，平行部門等的優(yōu)秀人才。有效的咨詢工作依賴于良好的咨詢方式，這一方式稱之為“串聯(lián)”式咨詢方式。咨詢不同于測試，咨詢希望員工們不只是提出具體的建議，而且要求員工們經(jīng)過透徹的思考，提出自己關(guān)于共同愿景方方面面的重要見解。 向員工咨詢這是構(gòu)建共同愿景中非常重要的一個步驟。當(dāng)采納了某一員工的重要建議，應(yīng)給予英雄般的贊揚(yáng)，唯此才能真正激發(fā)員工的努力動機(jī)?！庇行У臏y試應(yīng)包括： (1)可采取問卷回答及面談的測試方法，尤其是無記名的問卷回答，更能得到一些準(zhǔn)確的隱含的內(nèi)心想法，從而有助于測試結(jié)果的準(zhǔn)確性； (2)提供盡量多的信息，讓員工全面知道組織共同愿景的一切，以便他們可以認(rèn)真地完整地思考，從而提出他們的見解。圣吉教授指出：“組織成員的自我超越能力愈強(qiáng)，你得到的結(jié)果就會愈好。測試的過程應(yīng)該是員工們共同參與的過程；因為詢問他們的真實想法，表明組織的確在認(rèn)真考慮員工的愿景，使員工感到一種被重視的關(guān)懷。 所謂測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。 (4)推銷的努力中隱含的信息是“組織要仰仗你們的努力才能實現(xiàn)愿景”，為此推銷者一定要重視與員工的關(guān)系，讓他們明白你并不會強(qiáng)迫他們作真正不愿做的事。唯有借助他們的這種考慮，強(qiáng)調(diào)愿景可能帶來的好處，才能有效地激發(fā)員工們的積極性。 (2)強(qiáng)化愿景所帶來的好處的說明，而不僅僅勾畫愿景如何。怎么來推銷共同愿景呢? ‘ (1)設(shè)立溝通渠道，隨時聽取員工對共同愿景的反應(yīng)，同時也隨時在不同渠道中反復(fù)宣傳共同愿景。 2．推銷； 所謂推銷是指組織領(lǐng)導(dǎo)人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同愿景而全心奉獻(xiàn)。 (3)必須告知廣大組織員工共同愿景的某些方面可以再改進(jìn)，而另外一些方面例如目標(biāo)、任務(wù)、價值觀等重要方面沒有再議論和改變的余地，唯有堅定不移地落實和工作。 (2)必須將有關(guān)組織的現(xiàn)狀真實地告訴每個員工，讓他們知道組織的處境。不過這樣一種激發(fā)，通常是強(qiáng)迫性的。假如這個愿景不能打動你，那么你最好重新考慮你在公司的前途。 所謂告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。因此共同愿景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人愿景不可缺少的部分，有一個今后每個組織成員再創(chuàng)造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。例如，日本企業(yè)的“終身雇傭制”、“年功序列工資制”，對于促使企業(yè)員工形成對企業(yè)的一體感觀念，對企業(yè)的忠誠精神，以企業(yè)榮譽(yù)為自己榮譽(yù)的行為習(xí)慣有巨大的作用。然而，企業(yè)管理制度并不是在所有企業(yè)中都一樣，每個企業(yè)的管理制度都會因其生產(chǎn)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)特點、市場情況、員工素質(zhì)等的不同而不同。 企業(yè)管理方針與制度是現(xiàn)代企業(yè)組織