溝通與人際關(guān)系技巧(參考版)
2025-07-01 00:56本頁(yè)面
【正文】 你同意?不同意?72%中國(guó)人於我心有戚戚焉, 不以成敗論英雄25%美國(guó)人同意214。 推敲報(bào)告洋人推窗見(jiàn)月, executive summary打頭陣 中國(guó)人倒吃甘蔗, concluding overview壓軸介紹中國(guó)人永遠(yuǎn)得記得祭出頭銜外國(guó)人視場(chǎng)合而定: 博士 先生 我的朋友xxx人活在世上, 最重要的是盡人事聽(tīng)天命。為什麼?因?yàn)樗俏业捻旑^上司, 在辦公室裏也好, 在辦公室外也好, 我都不能忽視這個(gè)事實(shí)。 Patient在辦公室裏流露真情是沒(méi)什麼大不了的美國(guó)人57%中國(guó)人45% (在辦公室裏表現(xiàn)情緒是軟弱的行為)日本人26% (74%非大丈夫所為)美國(guó)人的情緒是風(fēng)向球: 寫在臉在上中國(guó)人的情緒是地震: 喜怒不形於色一發(fā)不可收拾雲(yún)霄飛車之例 甲同事: 他雖然是你的頂頭上司, 但是下了班後大家卻是平起平坐, 你如果不想幫他油漆房子, 大可以說(shuō)“不”。有時(shí)候, 犧牲個(gè)人的利益是值得的。 6. 開(kāi)放胸襟接受第三者的幫助當(dāng)老中遇上老美老美重規(guī)則, 老中重關(guān)係(guanxi)美國(guó)社會(huì): 作業(yè)流程講究標(biāo)準(zhǔn)化管理作風(fēng)講究正式化改革作法講究透明化中國(guó)社會(huì): 作業(yè)流程因關(guān)係而異管理作風(fēng)因人而異改革方法說(shuō)的是一套, 做的是另一套西方社會(huì)奉行“一般性”(universalism)中國(guó)社會(huì)奉行“特殊性”(particularism) 如果我們放手讓個(gè)人發(fā)揮最大潛力, 在他的努力下, 他的生活顯然會(huì)大有改善。 — 追求整合性解案,以對(duì)手的利益為訴求來(lái)提議解決之道, 讓雙方都勝利。 5. 強(qiáng)調(diào)雙贏解 — 把它當(dāng)做談判的起點(diǎn)。 4. 不必太重視第一次開(kāi)出的條件 — 成功, 取決於談判代表是否開(kāi)放、坦誠(chéng)、敏感、信任、彈性有效談判的技巧 — 建立長(zhǎng)期關(guān)係, 以利日後合作 — 相信可以雙贏, 兩方都抱著勝利的心情離開(kāi)談判桌 2. 整合性談判(integrative bargaining) — 讓日後要長(zhǎng)期合作的兩方埋下敵對(duì)種子, 拉大差距。 — 討價(jià)還價(jià), 你輸我贏的零和遊戲 1. 分配性談判(distributive bargaining) — 異端份子(devil’s advocate)有意地反對(duì)大眾, 是群體思考的檢查者, 質(zhì)疑現(xiàn)在的做法, 挑戰(zhàn)“我們一直都是這樣做的”!談判的技巧談判(negotiation)是兩個(gè)或是兩個(gè)以上有不同喜好的團(tuán)體, 必須共同決策, 達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。 5. 任用異端份子 — 瓦解結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的方法:決策集中、重組工作群體、在個(gè)人主義的文化中引進(jìn)團(tuán)隊(duì)、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度。 4. 重整組織 — 是最常用來(lái)活化組織的方法, 引進(jìn)不同背景、價(jià)值觀、態(tài)度或是管理風(fēng)格的外來(lái)人士。 3. 引進(jìn)空降部隊(duì) — 利用不願(yuàn)具名的“可靠消息來(lái)源”在媒體上放空氣,模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的。 2. 運(yùn)用溝通 — 獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、
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