【正文】 帶來的好處，才能有效地激發(fā)員工們的積極性。怎么來推銷共同愿景呢? ‘ (1)設(shè)立溝通渠道，隨時聽取員工對共同愿景的反應(yīng)，同時也隨時在不同渠道中反復(fù)宣傳共同愿景。 (3)必須告知廣大組織員工共同愿景的某些方面可以再改進，而另外一些方面例如目標、任務(wù)、價值觀等重要方面沒有再議論和改變的余地，唯有堅定不移地落實和工作。不過這樣一種激發(fā)，通常是強迫性的。 所謂告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。例如，日本企業(yè)的“終身雇傭制”、“年功序列工資制”，對于促使企業(yè)員工形成對企業(yè)的一體感觀念，對企業(yè)的忠誠精神，以企業(yè)榮譽為自己榮譽的行為習(xí)慣有巨大的作用。 企業(yè)管理方針與制度是現(xiàn)代企業(yè)組織為達到企業(yè)目標，在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中制定的各種帶有強制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定和條例，具體包括人事、生產(chǎn)管理、經(jīng)營、分配等方面的一切規(guī)章制度。組織的組織機構(gòu)的構(gòu)建除了受到領(lǐng)導(dǎo)體制的影響外，還要受到組織環(huán)境、組織目標、組織生產(chǎn)技術(shù)以及組織成員的思想文化素質(zhì)的約束和影響。 至于領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，雖然它們反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的要求，但依然會在具體的構(gòu)造中反映出企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵。領(lǐng)導(dǎo)體制在某種意義也是組織價值觀的一種表現(xiàn)。 (3)組織各項制度建設(shè)。上海易初摩托車有限公司經(jīng)過廣大員工反復(fù)討論，根據(jù)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是“幸福牌摩托車“和摩托車與人民日常生活密切相關(guān)的特點，并根據(jù)公司的價值觀以及中國的國情，提出了體現(xiàn)富有鮮明個性的企業(yè)精神表述：“創(chuàng)造幸?！?。日本企業(yè)管理目前之所以獨樹一幟，是與日本企業(yè)在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當(dāng)大關(guān)系的。美國IBM公司的企業(yè)精神“IBM就是服務(wù)”，就是根據(jù)公司主營計算機的行業(yè)特點，并綜合了企業(yè)宗旨和價值觀提煉出來的。 (2)組織精神的創(chuàng)設(shè)。J“一切為了顧客”這樣一個價值觀，也包含有社會責(zé)任感的意思。“一切為顧客”，這么一個價值觀，從表面上看并無經(jīng)濟的含義，實質(zhì)上其背后仍有深刻的經(jīng)濟動因，因為對顧客服務(wù)周到，顧客才更愿意購買你的商品或勞務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)依然是個經(jīng)濟組織，它賴以生存的基礎(chǔ)是有效利用資源，盡量推出令社會滿意的產(chǎn)品。當(dāng)然，從利潤最大到企業(yè)長遠發(fā)展的價值觀轉(zhuǎn)換與企業(yè)制度轉(zhuǎn)變?yōu)楣局朴泻艽箨P(guān)系。 從西方企業(yè)價值觀的演變中可以看到，一個企業(yè)價值觀的形成至少有以下幾個要素： A．時代的特征。 在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經(jīng)營利潤合理價值觀，企業(yè)社會互利價值觀。這種內(nèi)文化的創(chuàng)設(shè)，主要由三個部分組成：組織價值觀、組織精神和組織制度設(shè)計。2．組織文化的創(chuàng)設(shè)?，F(xiàn)代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導(dǎo)，它不是 被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為組織拼搏的獻身精神。對外排斥可以使個體凝聚在群體之中形成命運共同體，日本企業(yè)的競爭力強與此不無關(guān)系。組織文化實際上是組織全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，它所包含的價值觀、組織精神、組織目標、道德規(guī)范、行為準則等內(nèi)容，均寄托了組織成員的理想、希望和要求，關(guān)系到他們的命運和前途。日本的家庭婦女早已習(xí)慣丈夫在公司里加班加點干到深夜，有時發(fā)現(xiàn)丈夫早回 家反而覺得奇怪，認為一定是丈夫在公司中犯了錯誤，她還催促丈夫在公司要努力工作。 (2)約束功能。當(dāng)組 織群體成員在價值取向和行為取向與組織文化的系統(tǒng)標準產(chǎn)生悖逆現(xiàn)象時，組織文 化將發(fā)揮導(dǎo)向作用。 組織文化作為構(gòu)建共同愿景的土壤或基礎(chǔ)，是因為組織文化雖然是一種隱形與 顯形結(jié)合并散落于組織的產(chǎn)品、價值觀、精神、行為、風(fēng)范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內(nèi)在構(gòu)造的要求相一致。人一旦停止了學(xué)習(xí)，也就停止了向更新更高目標追求的可能。 自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、愿望，而能夠給定自己以新目標、愿望并實現(xiàn)自我超越的個人并不很多。所謂視彼此為工作伙伴，是指團隊、組織成員將參與者都視為自己的工作伙伴，因為如此才能建立一種具有彼此良好關(guān)系的氛圍，在談?wù)撝腥藗兏杏X好像他們在建立一種新的、更深入的了解。鮑姆教授認為：“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致性起因有三： (1)思維拒絕周遭任何交流加入； (2)思維停止追求真相，而像已設(shè)定好的程式，下了指令便不假思索地進行；(3)思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。” 深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內(nèi)心，是要超過任何個人的見解，而非贏得對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。這樣做本來應(yīng)該有用。深度匯談不同于討論。 第四，團隊學(xué)習(xí)需要練習(xí)。這樣就需要團隊成員在學(xué)習(xí)過程中加以控制和克服。 在現(xiàn)代組織內(nèi)部，團隊學(xué)習(xí)必須注意四個方面，只有注意了這四個方面，團隊學(xué)習(xí)才可能成功。之所以團隊學(xué)習(xí)對建立共同愿景很重要，一方面是因為它可以把共同愿景首先轉(zhuǎn)化為團隊的努力方隊從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同愿景；另一方面也因為對于組織最終目標的實現(xiàn)來說，一項決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。 2．開展團隊學(xué)習(xí)。一般而言，共同語言的形成可以有幾種方式：一種是在組織運作過程中注意將組織某些小團體的共同語言歸納引申為整個組織的共同語言，當(dāng)然這些可以歸納引申的小團體共同語言應(yīng)該有其很好的內(nèi)涵，與組織的價值觀相符。共同語言的存在對于共同愿景的形成來說是非常重要的，試想一個組織中的員工，管理者與非管理者之間沒有一點共同的語言，互相不知對方在想什么，說什么，也不想試著在他人的角度考慮他人為什么那么想那么說，那么該組織就不可能有一個共同發(fā)自內(nèi)心的愿景。這一基本途徑實際上由培養(yǎng)共同語言、開展團隊學(xué) 習(xí)、進行深度匯談以及實現(xiàn)自我超越等步驟構(gòu)成。我們觀察那些成功的組織，就可發(fā)現(xiàn)它們均有核心價值觀，而且其核心價值觀對這些組織的發(fā)展具有巨大引導(dǎo)作用。一個組織若沒有自己清晰的價值取向，談不出什么是核心價值，那么構(gòu)建共同愿景只是一句空話。 4．發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。更重要的是這些人通常只對組織作一個浮光掠影式的了解，以最高領(lǐng)導(dǎo)的意愿為馬首，并非從個人愿景中產(chǎn)生。使命宣傳能做到這一點才算得上很好的使命宣言。 實現(xiàn)共同愿景導(dǎo)致了員工們及組織擁有使命，即實現(xiàn)這一共同愿景的使命。如何做呢?首先我們在塑造組織共同愿景這一整體圖像時應(yīng)明白，這一整體圖像是“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象，當(dāng)組織的員工在分享組織的某部分景象時，在他的腦海中就會顯現(xiàn)出一個最完整的組織景象，從而使每個組織成員盡管在各自具體的專業(yè)性工作崗位上工作，也自始至終都知道他在為組織整體盡責(zé)，而不是僅知道其所屬部門或小團體的利益。 所謂把握方向是組織在構(gòu)建自己的共同愿景時要把握這一共同愿景方向，即組織未來究競向何處去，達到什么狀態(tài)。組織在建立共同愿景時應(yīng)該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現(xiàn)空間。圣吉指出：“有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。并不是每個人都有自己的愿景，有的人可能整天渾渾噩噩、飽食終日，今朝有酒今朝醉，而有的人則可能為自己未來構(gòu)想的目標努力奮斗、竭盡全力，正是如此，社會和組織中才會有各類不同成就的個人。那么如何才能創(chuàng)建自己良好的共同愿景呢?創(chuàng)建共同愿景的一般方式與途徑究竟是什么呢?1．2．1 構(gòu)建共同愿景的基本方式 共同愿景構(gòu)建的基本方式是指推動共同愿景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯(lián)系，又可能有一定的相對獨立性。文化氛圍對于共同愿景來說是一種廣泛的土壤，也就是說一個組織如果沒有優(yōu)良的文化特征的話，成長不出很好的共同愿景。 (4)文化氛圍。 (3)價值觀與使命本身是互動的關(guān)聯(lián)的兩部分。所以，從這個意義上看構(gòu)建共同愿景需要組織首先有自己良好的價值觀。共同愿景的四個部分是相互關(guān)聯(lián)有機結(jié)脈 文化氛圍合的，其具體結(jié)合方式可用圖15．1表示。目標是指組織在努力實現(xiàn)共同愿望或景象過程中的短期目標，這種短期目標可以說是總的愿望的階段性具體目標，代表了成員們承諾的將在未來幾個月內(nèi)一定要完成的事件。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠和自豪的感覺，而這又與景象和價值觀相關(guān)。共同愿景的另一個組成部分就是使命。如果這個企業(yè)的價值觀是個人奮斗第一，那么將引導(dǎo)員工們互相競爭從而拋棄良好的合作，沉溺于過分斤斤計較的行為方式。價值觀的英文字value源自法文的動詞valoir，也就是“值得”的意思，這個字逐漸衍生出了與勇氣、價值相關(guān)的意思。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖、圖像?！钡湫偷膽?zhàn)略規(guī)劃過于強調(diào)分析競爭者優(yōu)劣勢、市場利基和公司資源等，都無法培育出長期行動所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標”。系統(tǒng)科學(xué)已向我們證實，許多短期不錯的對策或策略，可能會產(chǎn)生長期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對策，可能會導(dǎo)致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對產(chǎn)品的價格大戰(zhàn)不加以一定限制的話，實際上將導(dǎo)致社會資源配置的低效率和低效益。廠長感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個大討論。人們在他們身上感到了一種作為可口可樂一員的自豪和自家人的親切感覺，我們也體會到了他們要做得比百事可樂更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺在一般的國有企業(yè)員工身上很難感受得到，這就是差異。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然后再實驗。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會舍棄瑣碎之事。這些成功給人巨大的啟示，這就是日本企業(yè)在確立本企業(yè)管理模式時注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度把全體員工融為一個大家庭，結(jié)果員工們把企業(yè)看作是自己的家，使得員工們有了創(chuàng)造力的持久激勵源，盡管日本的企業(yè)尚未明白共同愿景為何，但現(xiàn)實中它們確實在向這方面努力，因而也就有了日本企業(yè)在世界市場上的成功，也就有了日本企業(yè)“不可戰(zhàn)勝”的神話。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的——蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學(xué)習(xí)，AT＆T借由全球的電話服務(wù)讓全世界互相通訊，福特制造大眾買得起的汽車來提升行的便利。 1．孕育無限的創(chuàng)造力。只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)某種他們常常關(guān)切的事業(yè)、任務(wù)或使命時，他們才會忘掉自己的私利，他們才會不顧一切地團結(jié)起來。從這個意義上說，戰(zhàn)略未必能成為企業(yè)的共同愿景是由于它可能過于超前或宏偉，不能成為全體成員發(fā)自內(nèi)心的愿望。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現(xiàn)的。組織 全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢? 組織的戰(zhàn)略是描述組織未來發(fā)展的行動方案，換句話說戰(zhàn)略方案本身描述組織 未來的一種景象，從這個意義上看，組織戰(zhàn)略算不算是組織的共同愿景呢? 組織的精神如“IBM就是服務(wù)”、“產(chǎn)業(yè)報國”等，表達的似乎是組織員工共同需要的產(chǎn)物，表明特定組織的一種價值取向，這算不算是組織的共同愿景呢? 一個創(chuàng)新的想法，一個絕妙的主意，對組織而言可能非常重要，例如負責(zé)上市， 拓展市場的新方式采用等，展示組織未來的一個方面狀態(tài)，這又算不算組織的共同 愿景呢? 準確地說，組織的戰(zhàn)略、組織的精神、一個創(chuàng)新想法都不能算作組織的共同愿景。但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實際運作過程中，他們各自的其他目的和要求有時還會與組織既定目標及管理目標等產(chǎn)生矛盾和沖突，這些矛盾和沖突有時甚至?xí)M織運行產(chǎn)生重大影響。盡管進入組織的成員都承諾要遵守組織運作的規(guī)則，為組織目標實現(xiàn)盡力。 那么組織的共同愿景的本義就應(yīng)該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。 1．組織共同愿景所表示的一種景象實為組織未來發(fā)展成功的目標、任務(wù)、事業(yè)或使命。反之，如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭取一下便可實現(xiàn)，那么它反倒成了激勵的力量。 3．組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。1．1．2 組織共同愿景的特征效用 具有上述內(nèi)涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中具體體現(xiàn)出來。圣吉博士在其著作＜第五項修煉)中指出：之所以如此，是因為“共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。 日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了美國的企業(yè)管理方法手段之后，曾創(chuàng)新了許多新的管理方式 方法，如TQC、JIT，開發(fā)拓展了巨大的國際市場。事實上一個共同愿景通常建立一個 高遠而又可逐步實現(xiàn)的目標，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達到成功的彼岸。赫門米勒家具公司總經(jīng)理賽蒙說：“當(dāng)你努力想達成愿景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進行實驗。可口可樂公司永遠要做 軟飲料世界第一的愿景，對可口可樂公司的員工的確產(chǎn)生了巨大的驅(qū)動力，我們曾為可口可樂中國公司在中國各地的罐裝廠的經(jīng)理們講過課，與他們交流過。有一家國有企業(yè)，其員工平時工作懶散、無精打采，混日子，一天忽然聽說本企業(yè)將與斯米克斯公司合資，而且已經(jīng)正式簽約，即將進行調(diào)整運作，結(jié)果第二天一大早員工們個個精神抖擻，工作時努力積極，工作效率比平常提高一倍以上。 共同愿景是全體成員發(fā)自內(nèi)心的未來欲實現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來特性 的愿望與景象實際上為組織未來發(fā)展提供了機會。對當(dāng)代戰(zhàn)略規(guī)劃提出最尖銳批判的兩位學(xué)者，倫敦商學(xué)院的哈默爾與美國密歇根大學(xué)的普拉哈拉德指出：“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數(shù)的管理者都承認，在壓力較大時，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃解決今日的問題，多于創(chuàng)造明日的機