【正文】 Overseas Mergers and Acquisitions。 A, which based on Relevant theoretical, building an effectiveness factor model of resourcebased enterprises success in overseas M amp。 A strategy using is still in the trial, experimental stage, and the success rate of overseas Mamp。s economy development as the resourcebased enterprises development, one of the effective solutions in solving resources shortage problems is going aboard investment exploring overseas. At present, overseas Mamp。The Study on the Influencing Factors and Strategies of China39。 Acquisitions, Research Starters Business, 2008, p11, 1p。希望中國資源型企業(yè)一路走好。結語中國資源型企業(yè)“走出去”進行海外并購勢在必行。雙贏式：而為了順利完成對哈薩克斯坦石油公司的收購，中石油和哈薩克斯坦國家石油公司簽署了《相互諒解備忘錄》將向后者轉讓PK公司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對等條件下聯合管理奇姆肯特煉廠和成品油的權力，從而實現風險分擔，達到雙贏。2003年中石油在哈薩克斯坦收購了沙特尼瑪石油35%的股份。4．其他因素進入方式：中石油在哈薩克斯坦采取的是一種漸進式和雙贏式的策略。首先，公司全面更換了公司董事會成員，并對管理層進行了大換血，根據需要和自愿，保留他們擔任公司高級顧問，協助和配合中方新管理層工作，保證控制權的順利交接和管理的平穩(wěn)過渡；再者，穩(wěn)定員工隊伍。 人力資源整合：中國石油明確了交割后公司初稿初步控制的策略。并購后，中國石油沒有強制推行中國石油的管理方式和企業(yè)文化，而是在學習欣賞PK公司原管理模式和企業(yè)文化的基礎上，提倡“相互欣賞、享受工作”，推動力沒民族文化的融合。 創(chuàng)新企業(yè)文化，培育共同價值觀。 在漢語、俄語、英語培訓基礎上，組織跨文化培訓。中石油還對跨國經營人員實施了“721”培訓工程，即：70％的人員在海外項目工作，20％的人在國內總部工作，10％的人接受脫產培養(yǎng)，確保海外員工有充足的“充電”時間。中石油集團總部每年還選拔200人左右，送入北大、清華等國內一流大學攻讀MBA、法律和工程碩士學位，加上所屬企業(yè)自行組織的，已先后培養(yǎng)了2230名經營管理人才和技術骨干。人才儲備：從1998年起，在集團的局、處級干部中，通過嚴格考試考核，選拔出有明確培養(yǎng)方向的管理后備人才，送往美國、加拿大等國的著名高校，用2至3年時間攻讀MBA。2008《財富》。多次被評為中國最賺錢的公司。俄羅斯盧克石油公司因數年前與PK公司以1：1的股比，合資成立了“圖爾蓋石油公司”(TurgaiPetroleum)，而自認為公司有對PK公司的“優(yōu)先購買權”，要求加拿大的卡爾加里地方法院對中石油的收購要約發(fā)布延期禁令。印度國營石油與天然氣公司在第一輪競價時的最初報價比中石油每股高出1美元。 競爭者的應對：中石油并購哈薩克斯坦石油公司時遇到了兩大勁敵。這為其中石油成功并購哈薩克斯坦石油公司增加了不少籌碼。其二，早在上世紀90年代中石油就已經進入哈薩克斯坦，取得阿克糾賓油氣股份公司部分股權，進而獲得阿克糾賓油氣田的開發(fā)權益。（三） 并購成效因素模型分析中石油并購哈薩克斯坦石油公司分析企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內部因素人才儲備企業(yè)能力政治風險競爭對手文化整合人力整合進入方式信息經驗資金優(yōu)勢技術優(yōu)勢管理優(yōu)勢形象公關維護關系早期來往靈活應對反應敏捷求同存異講究融合樹立希望穩(wěn)定軍心提前準備儲備人才早有貿易聯系、創(chuàng)造雙贏、利益均沾建立強大的情報收集和分析系統(tǒng)圖4：利用模型對中石油并購哈薩克斯坦石油公司的分析1．企業(yè)外部因素政治風險的規(guī)避：其一，中石油選擇哈薩克斯坦充分利用了哈薩克斯坦與中國的雙邊穩(wěn)定而友好的關系，哈薩克斯坦作為產油國，原油銷售是其重要經濟來源。PK公司是完全西方背景的獨立石油公司，擁有完整的油氣工業(yè)上中下游業(yè)務鏈，42個分或子公司、192個銀行賬號，在五國上市、五地辦公，經營地域分散，業(yè)務鏈及法律架構復雜，管理幅度和難度都很大。并購哈薩克斯坦石油公司能夠為我國石油供應提供一定程度的保障，在源頭上緩解國際油價飆升給國內經濟發(fā)展所帶來的壓力。2004年中國的石油進口突破1億噸大關，中國取代日本成為僅次于美國的世界第二大石油消費國。中石油一旦將哈薩克斯坦納入旗下，%。（二） 并購動因分析1．擴大規(guī)模，增加原油產量 哈薩克斯坦石油公司是當地第二大外國石油生產商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產油量約15萬桶。10月19日，%的支持率通過了中石油的報價。為了應對最新石油資產交易法律，中石油和哈薩克斯坦國家石油公司于10月15日簽署了《相互諒解備忘錄》。俄羅斯第二大石油公司盧克石油公司則向加拿大地方法院提出申請，暫緩出售PK公司，試圖通過法律訴訟，阻止中石油的并購。并購的過程：8月22日，中石油通過全資子公司中油國際提出的每股55美元現金出價擊敗了來自印度的競購對手。與政府的摩擦和發(fā)展的瓶頸，使得哈石油的投資者堅定去意；迭創(chuàng)新高的油價，則提供了退出良機。哈石油無力進行大規(guī)模的勘探投入，使得公司的可持續(xù)增長面臨挑戰(zhàn)。2004年底，哈政府通過了油田開采伴生氣處理的法律，要求必須確保資源的利用。2000年，哈政府要求公司必須以折扣價供油，在收獲季節(jié)禁止出口，以確保供應。PK公司在哈擁有12個油田的權益、6個區(qū)塊的勘探許可證，具有較大的勘探潛力。2．哈薩克斯坦石油公司簡介哈薩克斯坦石油公司（英語: PetroKazakhstan，下稱PK）是一家在加拿大注冊的國際石油公司，總部位于加拿大卡爾加里，資產主要位于哈薩克斯坦。在世界50家大石油公司中排名第5位?？偨Y經驗與教訓，讓一家企業(yè)的經驗成為多家企業(yè)的經驗，借前車之鑒，讓后來者走更少的彎路。而且中國現在在人民幣升值和國際經濟大蕭條的情況下頗與日本八十年代所處的背景相似之處不少。通過跨國并購向發(fā)展中國家轉讓本國成熟、適用的技術、提供中等水平的技術設備，以此來實現產業(yè)結構的調整和產業(yè)素質的提高，這應當成為中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略過程中的重要選擇。（六）循序漸進，先易后難，從實際出發(fā)，量力而行中國企業(yè)進行海外并購目標市場多數在發(fā)達國家，由于發(fā)達國家市場競爭激烈，使得中國企業(yè)并購的成本和整合的成本大大得出乎意料，這也是中國企業(yè)失敗的因素之一。再者，整合這一詞暗示著姿態(tài)過于強硬，可能引起的沖突更大。對于文化整合，企業(yè)并購前必須正確評估并購雙方的文化差異，有計劃有步驟地實現企業(yè)文化求同存異。中國企業(yè)進行海外并購一定要對并購后的整合給予極大的重視。（五）重視并購后的整合首先，并購后的整合難度的低估是中國企業(yè)海外并購失敗的一大因素。企業(yè)要進向國際市場，必須提前儲備具有國際視野的人才，有準備才能取得勝利。 （四）儲備具有國際視野的人才 市場競爭歸根到底就是人才的競爭。所以倡議回歸企業(yè)基本功的練就是有其客觀原因的。購買者的討價還價能力供應商的討價還價能力潛在的新進入者替代品產業(yè)內的競爭行業(yè)內現有競爭者的競爭購買者供應商新進入者的威脅替代品的威脅圖3：五力模型（三）扎實練好基本功，塑造核心競爭力 中國資源型企業(yè)絕，絕大多數企業(yè)都沒有扎實的根基。（二）分析競爭對手，靈活運用競爭戰(zhàn)略對競爭對手進行分析可以運用波特的五力模型（如圖3所示），還可以用SWOT和戰(zhàn)略管理中競爭態(tài)勢矩陣（CPM）等工具進行分析。從而展顯其極大促進美國經濟建設的美好的一面。此外，日本還舉辦各種各樣有關日本投資的各種論壇，發(fā)表證明日本投資對美國經濟所帶來的的各種效益的報告。東道國在外來企業(yè)并購企業(yè)時考慮最多的除了并購行為是否存在某些不安全因素外，更多的考慮是能否給其提高就業(yè)率、加速其經濟發(fā)展、展顯其政績、安定其社會以及在環(huán)境方面的損害程度。中國企業(yè)海外并購鮮有成功，其主要原因是中國企業(yè)海外并購的經驗遠遠不足，不熟悉海外并購方法及風險的規(guī)避。經驗對企業(yè)并購很重要，成功的并購與豐富的