【正文】 的負(fù)擔(dān)。其次，文化整合和人力資源整合是并購后整合的兩大難點(diǎn)。對于人力資源的整合，并購對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的動蕩非同小覷，如何穩(wěn)住員工的心態(tài)，給員工新的希望很重要。整合不如融合來得融洽，換個角度思考問題，融合以求同存異、實(shí)現(xiàn)并購后的目標(biāo)才是我們想要的。其實(shí)中國企業(yè)在實(shí)施跨國并購戰(zhàn)略時應(yīng)更關(guān)注發(fā)展中國家。（七）收集信息，積累經(jīng)驗(yàn) 中國企業(yè)并購剛剛起步，而西方等國家已經(jīng)跨時一百多年的五次并購浪潮，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。無論是借鑒西方還是近臨日本中國企業(yè)都可以受益良許。六、案例分析中石油并購哈薩克斯坦石油公司（一） 事件簡介1．中石油簡介中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡稱中國石油集團(tuán)，下稱中石油）是一家集油氣勘探開發(fā)、煉油化工、油品銷售、油氣儲運(yùn)、石油貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司。2008《財富》。是當(dāng)?shù)氐诙笸鈬蜕a(chǎn)商，也是最大的石油商成品油供貨商，日產(chǎn)油量約15萬桶。3．事件重現(xiàn)并購起因：1996年起，政府加強(qiáng)了對產(chǎn)業(yè)的控制，哈石油與政府之間摩擦不斷。這一行為嚴(yán)重?fù)p害哈石油投資者的利益。受該政策影響，2005年預(yù)計哈石油每天的產(chǎn)量將從15萬桶減少到11萬桶，比早先預(yù)期17萬桶的產(chǎn)量整整低了35%。從1997年到2004年，雖其日產(chǎn)量增長了236%，但已探明及潛在油氣儲量僅增長了50%。05年6月，哈石油正式向外界出售全部或股份股權(quán)。其后，印度方面在重新提高報價的努力未果后，指責(zé)該交易的公平性。10月4日，哈國會上議院隨后通過一項(xiàng)禁止外資轉(zhuǎn)讓國家石油資產(chǎn)交易的法律修正案，哈政府有權(quán)取消違反這一修正案的所有交易。據(jù)此，中石油將向后者轉(zhuǎn)讓PK公司的部分股份，哈國家石油公司并獲得在對等條件下聯(lián)合管理奇姆肯特?zé)拸S和成品油的權(quán)力。2005年10月26日。PK公司在哈擁有12個油田的權(quán)益、6個區(qū)塊的勘探許可證。2．保障石油進(jìn)口，緩解油價飆升的壓力中國海關(guān)2004年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，僅去年一年，%，進(jìn)口量增速為4年來最快，%。石油資源在全球范圍內(nèi)稀缺程度日益擴(kuò)大，世界上各國各大石油公司都在加快掠奪石油資源的速度。3．構(gòu)建全球體系，加快中石油發(fā)展進(jìn)程按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家泊爾穆特的跨國公司成長階段論，跨國公司的合理成長都要經(jīng)歷國內(nèi)創(chuàng)業(yè)到區(qū)位性國際戰(zhàn)略，并最終發(fā)展為全球戰(zhàn)略；中石油要成為一個具有世界性競爭性的現(xiàn)代化企業(yè)，進(jìn)行海外并購勢在必行。并購哈薩克斯坦石油公司可以增加中石油海外管理能力，可以成為中石油邁向國際市場的一個重要的橋頭堡。而中國又是其最重要的原油客戶之一。經(jīng)過數(shù)年來的苦心營運(yùn)，已與當(dāng)?shù)卣⒘肆己玫年P(guān)系。其三，收購時機(jī)得當(dāng), 很好的利用了此前國家主席胡錦濤訪哈時所促成的兩國良好的政治氛圍。印度國營石油與天然氣公司及俄羅斯盧克石油公司。中石油迅速調(diào)整策略。2．企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)能力：2006年全球競爭力組織出版《2006中國企業(yè)競爭力報告》中，企業(yè)競爭力中石油排名第一。在世界50家大石油公司中排名第5位。有自己獨(dú)特的技術(shù)和管理優(yōu)勢。2003年，此項(xiàng)培養(yǎng)計劃總投入達(dá)400多萬美元，2003年時已選拔53人赴國外學(xué)習(xí)，其中19人已學(xué)成歸國，他們在西氣東輸工程、海外油田并購等重大項(xiàng)目中發(fā)揮了重要的作用。中石油集團(tuán)立足于超前培訓(xùn)，為開辟和拓展海外項(xiàng)目提前準(zhǔn)備各類人才，僅為開辟中亞市場，集團(tuán)就先期投入2300萬元，在俄羅斯著名大學(xué)培養(yǎng)了近200名本科生和研究生。3．整合因素 文化整合：中石油進(jìn)駐PK公司后，進(jìn)行了五次大規(guī)模的演講與座談，播放宣傳片，介紹了中國石油的發(fā)展歷程及海外業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，宣傳了中國石油對此次并購的各項(xiàng)政策，對PK公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想，強(qiáng)調(diào)了并購后的人事勞資政策和“三個穩(wěn)定”策略等；公布了整合組聯(lián)系郵箱和電話，征求各方意見和建議，及時回答員工所擔(dān)心或者關(guān)注的重點(diǎn)熱點(diǎn)問題；對一些重大議題和決議，利用PK公司內(nèi)部網(wǎng)站和布告欄及時通報并購動態(tài)、解答員工提出的問題；同時還和公司中高層員工一起組織參加了多個社交晚會，在輕松的氛圍中拉近了彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作友誼。介紹中國、哈國和西方的傳統(tǒng)文化外，還實(shí)行了“優(yōu)秀員工中國培訓(xùn)計劃”，每年選派一引起優(yōu)秀的哈籍和西方雇員到中國進(jìn)行短期培訓(xùn)，并到中國石油總部及國內(nèi)油田和煉廠參觀學(xué)習(xí)，他們看到了PK公司的未來和希望，他們?yōu)槟軌虺蔀橹袊痛蠹彝ブ械囊粏T而自豪。PK公司在過去西方人管理的十幾年里積累和運(yùn)用了很多很好的做法和制度，以西方文化為主流，提倡敬業(yè)和責(zé)任心。結(jié)合中國石油企業(yè)文化，公司還把員工非常熟悉的英文縮寫CNPCI（中國石油國際公司）和PKI（PetroKazakhstan Inc.）賦予了新的文化內(nèi)涵。采取更換高層、重塑形象的“換腦”策略；針對人心不穩(wěn)的外籍員工和哈籍員工，采取穩(wěn)定基層、穩(wěn)定哈籍 “穩(wěn)定”策略；為了使利益相關(guān)者及時獲得準(zhǔn)確信息，避免謠言惑眾，制定有效的“溝通”策略等。加強(qiáng)溝通和宣傳，并向公司雇員承諾在收購后將加大投資力度、維護(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定，改善薪酬體制、引入業(yè)績紅利、提供更好培訓(xùn)、支持社區(qū)經(jīng)濟(jì)等。漸進(jìn)式：中石油自1997年開始進(jìn)入哈薩克斯坦開展油氣合作。同年兩個月后，中石油再次接手了哈薩克斯坦北布扎奇油田６５％的股份。信息收集： 中石油并購哈薩克斯坦石油公司時，建立跨國投資的信息支持系統(tǒng), 建立完善的情報體制與信息網(wǎng)絡(luò), 并盡可能與國外信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系, 及時掌握各國、各地區(qū)被列入破產(chǎn)倒閉和孺要并購的企業(yè)情況,以便為我國企業(yè)提供全面而可靠的信息在此基礎(chǔ)上做出跨國并購?fù)顿Y的正確決策。扎實(shí)企業(yè)的基本功、培養(yǎng)企業(yè)的世界性核心競爭力，不斷地進(jìn)行國際人才儲存，是企業(yè)成功“走出去”的前提；充分收集情報信息，正確地評估與處理政治、經(jīng)營、整合風(fēng)險，是企業(yè) 成功“走出去”的保障；利用雙贏或多贏的策略，很多時候能夠直接影響到“走出去”的成敗?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1] [M],.[2] [M],對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易出版社,2008.[3] 賓建成. 我國企業(yè)海外并購的障礙因素與克服對策[J], 工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì),2009,(183).[4] 程子瀟,韓平. 中國企業(yè)海外并購風(fēng)險思路探析[J], 價值工程,2008,(2).[5] 黃中文著,李玉曼,[M],中華工商聯(lián)合出版社,2006.[6] 牛國良. 中國資源型企業(yè)海外投資所面臨的風(fēng)險與防范[J]，北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，2007,（78）[7] 童生,[J],國際貿(mào)易問題,2006,（1）.[8] Simone I. Flynn, .. Corporate Development: Mergers amp。 (AN 27577826)3.[9] 薄啟亮. 跨國大并購后的大整合——中石油并購PK公司的安全研究[J].經(jīng)濟(jì)管理,2008,（11）. [10] Philip H. Mirvis, Mitchell Lee Marks. Managing the merger making it work [M].華夏出版社,1999. 致謝 在此感謝林梅老師的細(xì)致指導(dǎo)與嚴(yán)格的要求，使我得以順利地完成論文表示誠摯的謝意。s Resourcebased Enterprises in overseas Mergers and AcquisitionsWu Zhang Liang (Student Number: 2005041215)Business Administration, Department of Business Administration, College of ManagementDirected by: Associate Professor Lin Mei【Abstract】Lack of resources has gradually bee a major obstacle restricting China39。A are the major choice for resourcebased enterprises going aboard into international markets. However, M amp。A is not high. This papers analysis situation and motivation of the resourcebased enterprises overseas M amp。 A, and Proposing the corresponding strategy. Finally, using the model in the case China National Petroleum Company purchased PetroKazakhstan analyzed.【Key Words】 Resourcebased Enterprises。 Influencing Factors