【正文】 的海外并購(gòu)中的失敗不可避免。中國(guó)資源型企業(yè)海外并購(gòu)的主體多數(shù)是我國(guó)的龍頭企業(yè)。如表二所示，幾乎是清一色國(guó)有企業(yè)和國(guó)內(nèi)大型公司。馬莉（2007）在《資源型企業(yè)與政府建立建立和諧發(fā)展關(guān)系研究》一文中認(rèn)為只有依賴(lài)于不可再生的資源的企業(yè)才是資源型企業(yè)。朱院利（2008）在《資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究》一文中提出資源型企業(yè)是指那直接從事不可再生礦產(chǎn)資源開(kāi)采和加工的企業(yè)，主要分布在煤炭、石油、有色金屬和黑色金屬等資源企業(yè)。2．并購(gòu)的相關(guān)定義并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）。是企業(yè)變更、終止的方式之一，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰的正?，F(xiàn)象。收購(gòu)(Acquisition)意為獲取，即一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的資產(chǎn)或股權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司企業(yè)的實(shí)際控制的行為。按照其內(nèi)容的不同，收購(gòu)可分為資產(chǎn)收購(gòu)和股份收購(gòu)兩類(lèi)?？鐕?guó)并購(gòu)：國(guó)際并購(gòu)就是指一國(guó)跨國(guó)性企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個(gè)資產(chǎn)收買(mǎi)下來(lái)。這里所說(shuō)的渠道，包括并購(gòu)的跨國(guó)性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過(guò)目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。（二）國(guó)外海外并購(gòu)的動(dòng)因研究（1）效率理論；該理論被視為橫向并購(gòu)的理論基礎(chǔ)。包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，亦可分為管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和多元協(xié)同效應(yīng)。②并購(gòu)雙方在經(jīng)濟(jì)上有互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，并購(gòu)后增加收益或降低成本；③財(cái)務(wù)協(xié)同，從目標(biāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后將外部融資轉(zhuǎn)化內(nèi)部融資，減少融資成本，減少融資風(fēng)險(xiǎn)。鮑莫爾(1982)提出可競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和沉淀成本理論，進(jìn)一步支持效率理論。該理論很好地解釋了縱向并購(gòu)行為的發(fā)生。詹姆斯而企業(yè)通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)的并購(gòu)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效地降低和消除規(guī)模、技術(shù)壁壘，規(guī)避政策限制，實(shí)現(xiàn)有效進(jìn)入。產(chǎn)業(yè)組織理論從產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對(duì)跨國(guó)并購(gòu)產(chǎn)生影響?？鐕?guó)公司從事對(duì)外直接投資時(shí), 會(huì)遇到諸多障礙如語(yǔ)言、法律、文化、經(jīng)濟(jì)制度的不同等, 與東道國(guó)相比,跨國(guó)公司在這些方面處于劣勢(shì)。（6）獲得速度的經(jīng)濟(jì)性理論：該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率不僅取決于轉(zhuǎn)換資源的數(shù)量，還取決于時(shí)間和速度。（三）中國(guó)海外并購(gòu)的動(dòng)因分析 鄧歡英（2006）《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因、問(wèn)題及對(duì)策》分析了四點(diǎn)動(dòng)因；王黎明、宋明明（2008）《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)動(dòng)因及存在問(wèn)題研究》分析了七點(diǎn)動(dòng)因；李超（2008）《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)動(dòng)因之探析》闡明五點(diǎn)；其中內(nèi)容大同小異，總結(jié)他們的觀點(diǎn)可以歸納為如下幾點(diǎn)：（1）品牌驅(qū)動(dòng)型 中國(guó)企業(yè)在世界上的品牌知名度不高。首先，歐美國(guó)家高度發(fā)達(dá)和成熟的市場(chǎng)，新品牌進(jìn)入的成本高壁壘多難度大。對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離給了中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的機(jī)會(huì)。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)就是典型的例子。在過(guò)去幾年了，中國(guó)的絕大部分石油、鐵礦石、煤炭都是靠國(guó)外進(jìn)口才能滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)的需求的，自產(chǎn)自給的一部分所占比例甚小。近年來(lái)各個(gè)國(guó)家都將自然資源上升到戰(zhàn)略資源層次。（3）核心技術(shù)驅(qū)動(dòng)型大多數(shù)中國(guó)企業(yè)其一大不足就是自身研發(fā)能力不強(qiáng)，技術(shù)落后，技術(shù)成為制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。而跨國(guó)并購(gòu)卻能從另一個(gè)角度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，且實(shí)時(shí)實(shí)效性強(qiáng)。（4）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型一方面部分中國(guó)企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，市場(chǎng)空間極大的減少，為了尋找新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，便到國(guó)外去尋找市場(chǎng)空隙，將自己的優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)移，以期在新的市場(chǎng)里拉動(dòng)公司銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。除此之外，驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的因素還有：政府驅(qū)動(dòng)、獲取企業(yè)成就、逃避壁壘驅(qū)動(dòng)型、外匯儲(chǔ)備增加人民幣升值、金融危機(jī)等等。李天星（2007）在《全球能源業(yè)：并購(gòu)整合涌新潮》一文中總結(jié)了三點(diǎn)動(dòng)因：：一是政府控制的國(guó)家能源企業(yè)的崛起。二是潮水般的全球流動(dòng)性帶來(lái)了大量新資金—其中很大一部分將投資于能源行業(yè)。劉強(qiáng)（2007）在《跨國(guó)并購(gòu)——中國(guó)礦業(yè)企業(yè)發(fā)展的必由之路》中強(qiáng)調(diào)資源戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備的意義，和全球資源緊缺的現(xiàn)狀兩者推動(dòng)礦業(yè)并購(gòu)的迅速發(fā)展。亞洲經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)成為拉動(dòng)全球性資源需求的增長(zhǎng)的動(dòng)力之一。同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致資源并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。印度剛剛進(jìn)入工業(yè)化初級(jí)階段，落后中國(guó)大概10～15年。（2）資源安全保障。很多國(guó)家的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)真審視并購(gòu)所能帶來(lái)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)及其產(chǎn)生的價(jià)值。礦產(chǎn)和金屬業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)紀(jì)錄的價(jià)格成為市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力。（4）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量的增強(qiáng)。因此，相較于風(fēng)險(xiǎn)較大的自有礦山勘探與開(kāi)發(fā)，收購(gòu)已成熟經(jīng)營(yíng)的礦山企業(yè)對(duì)公司來(lái)說(shuō)更加具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值與時(shí)效性。除了以上因素，何昕（2008）還提到驅(qū)動(dòng)全球礦業(yè)并購(gòu)的動(dòng)力還有：私募股權(quán)的大量參與、主權(quán)財(cái)富基金的出現(xiàn)、分散風(fēng)險(xiǎn)等等。況且，“中國(guó)威脅論”在國(guó)際范圍內(nèi)廣為流傳。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)行為往往會(huì)被東道國(guó)國(guó)家關(guān)系到國(guó)家安全問(wèn)題，施以嚴(yán)厲的檢查程序，受到東道國(guó)國(guó)家政府的嚴(yán)格控制與審查，舉行聽(tīng)證會(huì)。中海油、中石油收購(gòu)美國(guó)石油公司失敗等因涉及到戰(zhàn)略資源等國(guó)家安全問(wèn)題而使到并購(gòu)擱淺便是其中有力證據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)者可能來(lái)自東道國(guó)內(nèi)的企業(yè)，也可能是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者，有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。（二）企業(yè)內(nèi)部因素1．企業(yè)能力根據(jù)并購(gòu)效率理論，并購(gòu)方應(yīng)該有自己的企業(yè)核心能力，這樣并購(gòu)后并購(gòu)方才能將自己的優(yōu)勢(shì)資源向目標(biāo)企業(yè)輸出，從而使并購(gòu)活動(dòng)達(dá)到1+12的效應(yīng)。2．人才儲(chǔ)備資源型企業(yè)要走向國(guó)際化，要進(jìn)行海外并購(gòu)，要融入經(jīng)濟(jì)全球化，人才是其極其重要的支柱。如何培養(yǎng)和儲(chǔ)存具有國(guó)際視野和管理才能的人才成為企業(yè)海外并購(gòu)必須思考的問(wèn)題。企業(yè)有可能陷入虧損的困境，有甚者連整個(gè)企業(yè)都會(huì)因此顛覆。很多中國(guó)企業(yè)并購(gòu)就在文化整合和人力資源整合摔跟頭，并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后因?yàn)椴涣私饽繕?biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，因而時(shí)常產(chǎn)生沖突，使到目標(biāo)企業(yè)的人材流失，造成目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)困難。1．文化整合 海外并購(gòu)比本土并購(gòu)來(lái)得更猛烈與困難，本土并購(gòu)，畢竟企業(yè)之間都有相同的文化背景，而海外并購(gòu)則要面臨不同國(guó)家之間的文化差異甚大，如果不充分考慮這種文化上的差異性。參與海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)除了需要具備國(guó)際化的視野和管理經(jīng)驗(yàn)外，與目標(biāo)企業(yè)有較為一致的的管理語(yǔ)言，業(yè)務(wù)上有共同基礎(chǔ)之外，還要考慮雙方的企業(yè)文化相似度，以及如何將雙方的企業(yè)文化的差異進(jìn)行磨合。2．人力資源整合如何保住目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)的人才成為海外并購(gòu)中的另一大難點(diǎn)。如果并購(gòu)造成目標(biāo)企業(yè)人才的流失，這種并購(gòu)也不能算成功。所以了解目標(biāo)企業(yè)的生活文化、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，了解目標(biāo)企業(yè)人才的需求，這些在并購(gòu)之前也是不得不考慮的因素，而且要切實(shí)提出一套符合目標(biāo)企業(yè)人才生活大背景的需求的解決方案，與目標(biāo)企業(yè)的人員進(jìn)行蹉商，以求達(dá)到和諧相處，再度發(fā)展。第一，有前期準(zhǔn)備的進(jìn)入和貿(mào)然進(jìn)入。第二，依靠自己的力量單獨(dú)進(jìn)行并購(gòu)和與其他實(shí)力雄厚的利益伙伴共同并購(gòu)。2．信息經(jīng)驗(yàn)信息充分與否關(guān)系到?jīng)Q策的正確性，進(jìn)行決定著整個(gè)并購(gòu)事件的走向。如何收集到更多更準(zhǔn)確的信息是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)必須思考的一個(gè)問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)歷史不長(zhǎng)，數(shù)量不多，成功的例子更是少之又少。（五）建立模型 根據(jù)上述影響因素，建立資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素模型如圖2所示：資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內(nèi)部因素人才儲(chǔ)備企業(yè)能力政治風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手文化整合人力整合進(jìn)入方式信息經(jīng)驗(yàn)圖2：資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素模型五、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)應(yīng)對(duì)策略研究（一）加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國(guó)政治責(zé)問(wèn)，降低政治風(fēng)險(xiǎn)東道國(guó)的政治責(zé)問(wèn)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗因素之一，資源型企業(yè)在并購(gòu)之前一定得詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)周?chē)姆森h(huán)境與政策，務(wù)必使自己的并購(gòu)目標(biāo)與政府的意圖靠近。當(dāng)年日本八十年代在美國(guó)掀起的并購(gòu)浪潮大量鯨吞美國(guó)企業(yè)時(shí)，為了打消美國(guó)政府的顧忌，包括尼康、松下、索尼等日本大企業(yè)都建立或增加了駐華盛頓的代表機(jī)構(gòu)或辦事處，進(jìn)行公關(guān)，以期改變其在美國(guó)人心中的印象，增加美國(guó)對(duì)日本的信任。在美國(guó)的日本企業(yè)不僅通過(guò)聘用美國(guó)和平人作為高層管理者，還從當(dāng)?shù)夭少?gòu)物資。我們國(guó)家和企業(yè)亦可以通過(guò)各類(lèi)渠道同東道國(guó)進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，舉辦宣講會(huì)，進(jìn)行形象宣傳，以期消除東道國(guó)和東道國(guó)公民對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)的恐慌與敵意。然后制定完善且靈活的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以靈活應(yīng)付其變化。企業(yè)的產(chǎn)品、品牌都還不具備世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)力，還有其他能力如：管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)運(yùn)作、流程、資本、人才、制度、文化等更多層面上，也都不具備海外擴(kuò)張的綜合本領(lǐng)。企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)必須客觀地評(píng)測(cè)自己，莫妄自尊大。資源型企業(yè)進(jìn)海外并購(gòu)，其最大的挑戰(zhàn)就是對(duì)海外并購(gòu)環(huán)境的不熟悉，不能有效地參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和防范海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。一方面國(guó)家相關(guān)部門(mén)應(yīng)該促進(jìn)人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備力度；另一方面，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視人才的引進(jìn)、儲(chǔ)備和培養(yǎng)。很多中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)錯(cuò)誤地估計(jì)了整合所花費(fèi)的成本，并購(gòu)后的整合成本成為中國(guó)企業(yè)難以承受