【正文】 （四）、流程問題（四）、流程問題—— ——研發(fā)與生產(chǎn)研發(fā)與生產(chǎn).... 目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導(dǎo)致市場銷售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導(dǎo)致市場銷售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場分額會逐步丟失； 們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場分額會逐步丟失； – 研發(fā)技術(shù)的工程研究，即如何將實驗室的技術(shù)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)研發(fā)技術(shù)的工程研究，即如何將實驗室的技術(shù)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)技術(shù)不能夠向生產(chǎn)傾斜，不考。與我們的主要競爭對手相比，我們要加強(qiáng)市場信息的共享。銷售三、流程的打通三、流程的打通研發(fā)服務(wù)客戶信息.... 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞，貫穿四大板快，為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞，貫穿四大板快，為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展； 發(fā)展； .... 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā)（內(nèi)部的推動）和市場銷售（外部的拉動），兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)； 通信設(shè)備提供商需要強(qiáng)大的研發(fā)（內(nèi)部的推動）和市場銷售（外部的拉動），兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)； .... 服務(wù)部門與客戶的互動將為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供客戶的最真切的需求信息，從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā)、生產(chǎn)和銷服務(wù)部門與客戶的互動將為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供客戶的最真切的需求信息，從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售； 生產(chǎn)（一）、郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較（一）、郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較.... 郵科院的業(yè)務(wù)流程部分，只要是業(yè)務(wù)板塊的配合： 郵科院的業(yè)務(wù)流程部分，只要是業(yè)務(wù)板塊的配合： – 基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平； 基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有一定差距，但是我們可以加以改進(jìn)； 與先進(jìn)民企有一定差距，但是我們可以加以改進(jìn)； – 超過競爭對手，大唐； 超過競爭對手，大唐； 業(yè)務(wù)流程 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手（二）、郵科院部門協(xié)作外部比較（二）、郵科院部門協(xié)作外部比較部門協(xié)作 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手.... 郵科院的部門協(xié)作部分，主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合： 郵科院的部門協(xié)作部分，主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合： – 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平； 略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平； – 與先進(jìn)民企有很大差距； 與先進(jìn)民企有很大差距； – 低于競爭對手，大唐； 低于競爭對手，大唐；（三）、市場信息共享外部比較（三）、市場信息共享外部比較市場信息的溝通 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手.... 郵科院的市場信息溝通部分： 郵科院的市場信息溝通部分： – 整體上，除了先進(jìn)民營企業(yè)比較高，其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間，說明了國內(nèi)企業(yè)在市場、客戶信息的共享上，存在很整體上，除了先進(jìn)民營企業(yè)比較高，其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間，說明了國內(nèi)企業(yè)在市場、客戶信息的共享上，存在很大的問題； 大的問題； – 與我們的主要競爭對手相比，我們要加強(qiáng)市場信息的共享。我們認(rèn)為市場職能差異化比較大的，必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合，吸引不同細(xì)分客戶。的平臺，比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況，比如光纖的客戶是光纜，也是我們的競爭對手。在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術(shù)力量下降的背景下，應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目競爭。板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考—— ——研發(fā)研發(fā).... 子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對事子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對事業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量； 業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量； .... 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)， 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)， 產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn)，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn)，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報，雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上。權(quán)力來源的多樣化、權(quán)力來源的多樣化.... 在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面； 面； .... 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： – 組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； 責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策； 這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策；二、再造價值鏈條二、再造價值鏈條.... 板塊內(nèi)部的思考板塊內(nèi)部的思考.... 流程的打通流程的打通.... 職能部門的支持職能部門的支持（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題.... 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； .... 比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑， 年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑， 問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時，郵科任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預(yù)要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作研工作；板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考—— ——研發(fā)研發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略委員會集團(tuán)中央研究院子公司技術(shù)委員會事業(yè)部研發(fā)中心指導(dǎo)指令交易板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考—— ——研發(fā)研發(fā).... 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局，指集團(tuán)戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的令中央研究院進(jìn)行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度； 委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度； .... 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā)，同時的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā)，同時,中央研究院中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。者。況，也不利于郵科院的發(fā)展。武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團(tuán)無線通信光傳輸IP技術(shù)（四）、理順權(quán)力體系（四）、理順權(quán)力體系.... 權(quán)力分布格局權(quán)力分布格局.... 權(quán)力來源的多樣化權(quán)力來源的多樣化郵科院權(quán)限外部比較、郵科院權(quán)限外部比較權(quán)限與授權(quán) 郵科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手郵科院的權(quán)限，尤其是集團(tuán)對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。郵科院最終的格局郵科院最終的格局....三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域. 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運(yùn)用資本運(yùn)作平實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運(yùn)用資本運(yùn)作平臺，比如股票對換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持臺，比如股票對換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出； 有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出； –烽火網(wǎng)絡(luò)烽火網(wǎng)絡(luò)：IP IP技術(shù)技術(shù)–虹信：無線通信虹信：無線通信–*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進(jìn)或例外處理。.... 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責(zé)任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責(zé)任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； 司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； .... 員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變。整合存在的問題整合存在的問題.... 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在40% 40% 左右，（以前左右，（以前60% 60%左右），如果整體進(jìn)入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對左右），如果整體進(jìn)入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等； 手，比如華為和大唐等等； .... 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和WTD WTD）可以考慮實際情況做例外處可以考慮實際情況做例外處理。郵科院的現(xiàn)實、郵科院的現(xiàn)實.... 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接，比如產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接，比如CISCO CISCO的整體性產(chǎn)品線； 的整體性產(chǎn)品線； .... 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本上是電信運(yùn)營商，可以共享大部分渠道； 上是電信運(yùn)營商，可以共享大部分渠道； .... 從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； .... 通信市場的激烈競爭使得單獨(dú)依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。負(fù)有完全的責(zé)任。律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標(biāo)準(zhǔn)。體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。作為一個集團(tuán)，我們對于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。院是一個將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架.... 集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； 權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； – 財務(wù)控制，集團(tuán)公司按財務(wù)控制，集團(tuán)公司按“大財務(wù)大財務(wù)”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資