【正文】 如果下級(jí)參與對(duì)上級(jí)的評(píng)定，則上級(jí)會(huì)在工作中會(huì)更加注意下級(jí)的意見，積極主動(dòng)地和下級(jí)進(jìn)行有效的溝通。（4） 客戶和下級(jí)評(píng)定對(duì)于銷售部門，客戶的評(píng)價(jià)非常重要。有研究表明同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工是否會(huì)被提升，對(duì)員工提升后的績(jī)效也有良好的預(yù)測(cè)性，而且和上級(jí)的評(píng)價(jià)有較高的相關(guān)性。當(dāng)作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評(píng)價(jià)法比較有效。因此員工的工作業(yè)績(jī)考評(píng)由主管人員在觀察和評(píng)價(jià)其下屬人員的工作績(jī)效的全部?jī)?nèi)容考核評(píng)分，而且應(yīng)占有較大的權(quán)重。（2） 由直接主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)由主管人員對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是大多數(shù)工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度的核心所在。實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的看法一致性越高，雙方對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高。但自我評(píng)價(jià)常會(huì)出現(xiàn)自我寬容，與他人的評(píng)價(jià)結(jié)果不一樣，因此比較適合個(gè)人發(fā)展，不適合人事決策?？荚u(píng)的方式主要是：（1） 自我評(píng)價(jià)通常的員工自評(píng)是讓員工的自我評(píng)價(jià)，能夠使員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，對(duì)自己的績(jī)效能有基本的判斷，引起員工的自我反思，同時(shí)使員工對(duì)考核的面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備，在考核面談中與管理者可以就存在雙方差異的考核結(jié)果做有效的溝通。這些在相應(yīng)《HT 員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》的具體描述中加以反映。這種全方位的模式顯然克服了單純縱向評(píng)價(jià)模式的一些缺陷，使評(píng)價(jià)結(jié)論更為客觀公正，但同時(shí)也增加了考評(píng)的復(fù)雜性和考評(píng)工作的成本。360 度的反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。(2) HT 公司員工績(jī)效考評(píng)主體的確定公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來評(píng)價(jià)，凡有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)對(duì)象及考評(píng)主體的確定(1) HT 公司員工績(jī)效考評(píng)對(duì)象績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)首先必須明確績(jī)效考評(píng)的對(duì)象。HT 公司考評(píng)體系在設(shè)計(jì)中還是要遵循考核實(shí)施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實(shí)用性原則[21]。由于員工績(jī)效考評(píng)是整個(gè)人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績(jī)效考評(píng)的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向推動(dòng)公司整體績(jī)效的提高。希望通過對(duì)考評(píng)目的的明確界定，緩解原考評(píng)體系造成的一些不正常的員工關(guān)系所帶來的矛盾，使公司能夠形成良好的工作氛圍。(3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高 HT 公司人力資源計(jì)劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎(jiǎng)懲制度與薪酬的激勵(lì)性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時(shí)性，等等，為HT 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。它還可以增進(jìn)員工對(duì)組織、對(duì)管理層以及對(duì)工作的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)的目的HT 公司員工績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績(jī)效管理制度的不完善而進(jìn)行的，HT 公司主要希望通過員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，達(dá)到如下目標(biāo)：(1) 提高 HT 公司管理效率及改進(jìn) HT 公司工作質(zhì)量員工績(jī)效考評(píng)是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績(jī)效，對(duì)照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解 HT 公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績(jī)、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。直接下屬 間接下屬晉升方向 工程部經(jīng)理 輪轉(zhuǎn)崗位 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)的目的、原則、對(duì)象及主體的確定HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)，必須與 HT 公司管理目標(biāo)相吻合，不是為考評(píng)而考評(píng)，必須讓員工績(jī)效考評(píng)與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。工作場(chǎng)所: 項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)、辦公室。技能技巧: 熟練使用 CAD 等工程繪圖軟件；良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強(qiáng)的應(yīng)變能力和現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)處理能力；有團(tuán)隊(duì)合作精神。任職資格:教育背景: 工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。表 31 土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部薪金標(biāo)準(zhǔn) 職等職級(jí) 直屬上級(jí) 工程部經(jīng)理填寫日期 核 準(zhǔn) 人職位概要: 負(fù)責(zé)公司工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個(gè)詞語都要認(rèn)真斟酌。步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對(duì)某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。步驟二：深入訪談。HT 公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下：步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。HT 公司進(jìn)行了工作崗位分析，即對(duì)被考評(píng)員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進(jìn)行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。 工作分析眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來源，只有進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須得到員工們的認(rèn)同。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。 準(zhǔn)確性在設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)，充分考慮了工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的一致性，將工作要素與評(píng)價(jià)內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，以明確一項(xiàng)工作成敗的界限。 可靠性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，員工業(yè)績(jī)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是《HT 員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。當(dāng)然，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，必須是在充分啟發(fā)并挖掘員工各項(xiàng)績(jī)效的基礎(chǔ)上形成的。為了實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考評(píng)體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對(duì)公司員工績(jī)效考評(píng)的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工績(jī)效考評(píng)的基本框架。同時(shí)公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地、規(guī)范地考核。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。對(duì)于有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)而言，由于績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)的多樣性，往往需要多種績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合起來使用，才能保證績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此對(duì)中、高層管理人員的考評(píng)，適宜采取綜合考評(píng)，設(shè)計(jì)出能反映其工作本質(zhì)特征的指標(biāo)體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時(shí)可以采取 360 度的考核方式。他們?cè)谄髽I(yè)中的作用很關(guān)鍵，其工作的專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)；有明顯的時(shí)間性要求；工作的程序化水平中等。普通員工工作的以上特點(diǎn)，決定了對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)可以主要采用以管理工作標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，落實(shí)到每個(gè)管理崗位的盡量定量化的考評(píng)方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性?？己朔椒ǖ倪x擇應(yīng)當(dāng)基于兩點(diǎn)：不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門專業(yè)跨度相對(duì)較大。單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)，需要經(jīng)過有效的培訓(xùn)。 缺點(diǎn)：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)和晉升決策的依據(jù)。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)費(fèi)用高，考評(píng)過程相對(duì)復(fù)雜。缺點(diǎn)：考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配方面說服力不強(qiáng)，指標(biāo)的不同理解易引起爭(zhēng)議。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本較大，不適于對(duì)員工改進(jìn)工作提供具體明確指導(dǎo)。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本低，觀察準(zhǔn)確可減少誤差缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，不能橫向比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果說服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配?？?jī)效考評(píng)的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)法、目標(biāo)管理考評(píng)法、360 度考核等七種，其各自優(yōu)缺點(diǎn)績(jī)效考評(píng)方法員工比較考評(píng)法 優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，考評(píng)尺度的一致性好。有的考評(píng)技術(shù)適合員工獎(jiǎng)金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評(píng)技術(shù)可能非常適合降低考評(píng)體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評(píng)誤差。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素[19]。(4) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。(2) 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)[18]。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。平衡記分卡平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個(gè)個(gè)體，對(duì)主管的考評(píng)最少需要 4 至 5 名下級(jí)。而且要做好考核結(jié)果的保密。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)委員會(huì)、客戶和下級(jí)評(píng)定。但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考核原有的意義。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算計(jì)劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。目標(biāo)管理通過每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management By Objective ,MBO）通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了分寸感。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。(3) 等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評(píng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。行為對(duì)照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對(duì)照表，其中的考評(píng)項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目并不列出對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。在某些情況下，行為對(duì)照表對(duì)于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。(2) 行為對(duì)照表法行為對(duì)照表是最常用的業(yè)績(jī)考評(píng)技術(shù)之一。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評(píng)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。用這種方法進(jìn)行的考績(jī)有可能貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。如果考評(píng)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評(píng)報(bào)告是很有效的。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。(1) 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評(píng)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。 客觀考評(píng)法根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為進(jìn)行考評(píng)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表方法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)和行為觀察考評(píng)法等。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績(jī)水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。(5) 硬性分配法硬性分配法中需要考評(píng)者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去