【正文】 確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。 工作態(tài)度工作態(tài)度對(duì)工作業(yè)績(jī)影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來的心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢的存在。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對(duì)完成工作的狀態(tài)的評(píng)價(jià)。 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容績(jī)效考評(píng)，考什么，評(píng)什么，即考評(píng)內(nèi)容，這是我們績(jī)效考評(píng)必須明白的問題。 實(shí)施考評(píng)這一階段的任務(wù)主要是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄，對(duì)員工的考核內(nèi)容，如：工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評(píng)價(jià)。要特別注重考評(píng)方法在績(jī)效考評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。因此，在制定計(jì)劃時(shí)，主要分三步來走：第一步，明確考評(píng)的目的和對(duì)象；第二步，根據(jù)考評(píng)的目的和對(duì)象確定考評(píng)內(nèi)容的重點(diǎn)；第三步，確定考評(píng)時(shí)間和相應(yīng)的考評(píng)方法。解決這一問題的辦法是在正式實(shí)施考評(píng)活動(dòng)前，可以采取預(yù)試工作，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)計(jì)劃，減少考評(píng)誤差。(5) 可行性與實(shí)用性所謂可行性是指任何一次考評(píng)方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。(3) 定期化與制度化考評(píng)是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。進(jìn)一步說，如果這種相對(duì)評(píng)價(jià)，能側(cè)重于能力評(píng)價(jià)，并在職能資格等級(jí)制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足 。 績(jī)效考評(píng)的原則在建立考評(píng)制度及實(shí)施考評(píng)時(shí)，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實(shí)務(wù)原則，這些原則既是評(píng)估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件[10]。考評(píng)的目的也不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過是強(qiáng)化考核功能的手段；考評(píng)的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考評(píng)的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性[9]?？陀^、合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)的說明員工達(dá)到組織對(duì)期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足之處經(jīng)過分析即可成為有針對(duì)性的培訓(xùn)需求。那么，在定義績(jī)效的時(shí)候，員工的質(zhì)量意識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)狀況以及合作意識(shí)應(yīng)該成為重點(diǎn)內(nèi)容。因此現(xiàn)代人力資源管理理論將績(jī)效考評(píng)上升為一種重要的管理方法，提出了績(jī)效管理的概念。（2）是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如一個(gè)部門經(jīng)理，他的工作績(jī)效，不僅從他的經(jīng)營指標(biāo)中反映出來，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來，比如，對(duì)部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等。 績(jī)效考評(píng)概述 績(jī)效的含義關(guān)于績(jī)效，存在著多樣性的解釋。因此，針對(duì) HT 房地產(chǎn)公司的原績(jī)效考核所暴露出來的問題，解決 HT 房地產(chǎn)公司績(jī)效考核問題的總體思路是：(1) 通過系統(tǒng)闡述績(jī)效考評(píng)的概念、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷和重新設(shè)計(jì)提供理論依據(jù)。 HT 房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)問題的解決思路一個(gè)企業(yè)能否迅速發(fā)展，能否壯大，有很多影響因素：有企業(yè)外部環(huán)境，如國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、國家政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境因素、行業(yè)的成熟度等；也有企業(yè)的內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財(cái)物資源的管理利用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力等。(4) 缺乏有效的績(jī)效反饋得出考評(píng)結(jié)果后，考評(píng)者通常不與被考評(píng)者進(jìn)行溝通，沒有針對(duì)在此考評(píng)期內(nèi)所出現(xiàn)的問題進(jìn)行雙方的探討，而作為被考評(píng)者對(duì)結(jié)果卻絲毫不知。(2) 缺乏科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)各部門員工的考評(píng)中，原有績(jī)效考評(píng)使用基本相同的考核表格，并沒有對(duì)不同的部門制作相應(yīng)的考評(píng)表格，沒有形成具體的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。由于公司尚未采用現(xiàn)代人力資源管理思路，沒有引入先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)理念和方法，從嚴(yán)格的意義上講，HT 公司原來的“績(jī)效考評(píng)”還處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅是為了考評(píng)而采取的非正常的考評(píng)，沒有形成系統(tǒng)的、規(guī)范的績(jī)效考評(píng)體系。工程部職能負(fù)責(zé)制定各階段的施工進(jìn)度計(jì)劃、采購計(jì)劃及資金需求計(jì)劃；負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行公司的決議，嚴(yán)格執(zhí)行工程預(yù)、決算的審批手續(xù)；協(xié)助公司進(jìn)行招、投標(biāo)及選擇施工隊(duì)伍的具體工作；進(jìn)行施工階段的進(jìn)度控制，審查施工組織設(shè)計(jì)，監(jiān)督進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，完成工期目標(biāo)；負(fù)責(zé)管理施工隊(duì)伍，并協(xié)調(diào)好對(duì)內(nèi)對(duì)外的關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員的管理工作；整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量檢查及工程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收工作，及時(shí)解決施工中的各種問題。只有如此，企業(yè)才能在日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中保留優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于迅速發(fā)展的中國房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，積極參與日益激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的成功,已不再簡(jiǎn)單地依靠單個(gè)或者幾個(gè)樓盤開發(fā)的成功,從長遠(yuǎn)看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運(yùn)作?？俊澳懽哟缶湍苜嶅X”的非理性的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展。人員招聘必須對(duì)人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識(shí)潛力等方面進(jìn)行全方位考評(píng)；人員晉升必須對(duì)其德、才、能、績(jī)進(jìn)行考評(píng)；人員培訓(xùn)必須對(duì)其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長等進(jìn)行考評(píng)；確定人員報(bào)酬必須對(duì)其業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力進(jìn)行考評(píng)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立銷售部、項(xiàng)目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計(jì)部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財(cái)務(wù)部，計(jì) 9 個(gè)部門，共計(jì)員工 50 余人。項(xiàng)目拓展部職能負(fù)責(zé)對(duì)公司項(xiàng)目的立項(xiàng)、申報(bào)等手續(xù)的辦理；負(fù)責(zé)土地的規(guī)劃、征用開發(fā)和管理；負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件；協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作；協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作；協(xié)調(diào)好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。每年年終，由員工的直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫員工年度考核表。(3) 考評(píng)方法簡(jiǎn)單由于考評(píng)體系的不健全，在考評(píng)階段中，公司內(nèi)所有員工均沒有屬于符合自己崗位特點(diǎn)的考評(píng)表，也就是說，不同被考評(píng)者之間的差異僅僅以“意識(shí)”形態(tài)存在于其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思維中，考評(píng)結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性和可信度。同時(shí)，在考評(píng)過程中，對(duì)于難免出現(xiàn)的一些人為的偏差，公司也沒有針對(duì)這些問題制定相應(yīng)的規(guī)則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。因此，對(duì)于企業(yè)而言，其內(nèi)部因素則是影響企業(yè)的重要作用[1]。本文出于研究的考慮，目的是要對(duì) HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評(píng)體系，隨著公司考評(píng)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，再逐步的建立和完善全公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。工作績(jī)效具有：(1) 多因性。因此，績(jī)效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效[4]。（3）是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)[6]?？?jī)效管理系統(tǒng)的模型[8]，一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)一般由定義績(jī)效、考評(píng)績(jī)效、反饋績(jī)效三個(gè)部分組成。(2) 考評(píng)績(jī)效這是績(jī)效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績(jī)效的基礎(chǔ)上制定一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施考評(píng)。綜上所述，績(jī)效管理系統(tǒng)使績(jī)效考評(píng)的內(nèi)涵更豐富，實(shí)施過程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績(jī)效考評(píng)在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強(qiáng)大的功能。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。其次是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級(jí)之間可通過直接對(duì)話，面對(duì)面溝通進(jìn)行考評(píng)工作。員工考評(píng)應(yīng)依照明確的考評(píng)細(xì)則，對(duì)事不對(duì)人，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩?？荚u(píng)的信度是指評(píng)估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該大體一致。任何一項(xiàng)考評(píng)活動(dòng)都是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究考評(píng)方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評(píng)方案適用對(duì)象以及適用范圍。房地產(chǎn)行業(yè)單個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期一般在 13 年的時(shí)間，開發(fā)周期較長，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，各個(gè)部門工作圍繞項(xiàng)目的進(jìn)展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強(qiáng)的特點(diǎn)，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的過程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性的原則，圍繞項(xiàng)目開發(fā)情況，及時(shí)有效的做好階段性的考評(píng)工作。(1) 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備第一步，制定工作要項(xiàng)。(4) 收集資料對(duì)人員的考評(píng)必須嚴(yán)肅認(rèn)真，因此要求作為考評(píng)基礎(chǔ)的信息必須真實(shí)、可靠、有效，使得考評(píng)過程有據(jù)可依。 結(jié)果運(yùn)用得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效考評(píng)工作的結(jié)束。而行為的結(jié)果有時(shí)是有效的，有時(shí)候是無效的，這取決于是否符合企業(yè)目標(biāo)，符合企業(yè)目標(biāo)的行為結(jié)果才稱為績(jī)效或成果，才稱上對(duì)企業(yè)是一種貢獻(xiàn)和價(jià)值。能力與業(yè)績(jī)有顯著的差異。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是 Key Performance Indicators 的英文簡(jiǎn)寫，反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo),確定那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)[15]。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI 的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI 為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI 為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI 幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧 KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。要特別注重考評(píng)方法在績(jī)效考評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。在敘述法中，需考評(píng)者自己描述本人的工作業(yè)績(jī)。這種方法需要的時(shí)間和成本很少，簡(jiǎn)便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評(píng)需求。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)經(jīng)二名。硬性分配的優(yōu)點(diǎn)是可以克服考評(píng)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義?？荚u(píng)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。在應(yīng)用這種考評(píng)方法時(shí)，人力資源管理部門要給考評(píng)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評(píng)者在一系列的個(gè)人陳述中進(jìn)行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。這種方法可以減少考評(píng)者對(duì)員工的寬容成分，建立更加客觀的考評(píng)體系。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)，它的缺點(diǎn)有：（1）由于只反映了上級(jí)一個(gè)人的意見，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；（2）單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想，因?yàn)橐坏┥霞?jí)對(duì)員工形成某種固定的印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對(duì)員工行為的歸因和評(píng)價(jià)；（3）考核過程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵(lì)員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在綜合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。 常用績(jī)效考評(píng)方法的比較每一種績(jī)效考評(píng)的方法都有其不同的側(cè)重點(diǎn)，適用的范圍和重點(diǎn)都有差異。等級(jí)鑒定法優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低，適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。(2) 中高層管理人員的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的中層管理人員一般指公司部門經(jīng)理級(jí)的員工。第三章 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì) HT 公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的目標(biāo)HT 公司原有的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施中，由于考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)過于單一，考評(píng)方法也相對(duì)簡(jiǎn)單，其結(jié)果對(duì)績(jī)效的可衡量性也必然較差?！禜T員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》通過對(duì)照每個(gè)員工工作的職務(wù)說明書的內(nèi)容給出了詳細(xì)的崗位的行為規(guī)范，將員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)與其對(duì)應(yīng)的《HT 員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行比較，完全可以區(qū)分員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)的高低，并真實(shí)反映員工的實(shí)際工作效率，考評(píng)是可靠的。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術(shù)人員、項(xiàng)目開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)型企業(yè)的操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。通過已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對(duì)公司中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖進(jìn)行初步梳理，并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南，列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。召集整個(gè)職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。經(jīng)驗(yàn): 2 年以上工程技術(shù)員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達(dá)管理層對(duì)員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，涉及員工績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)量表的設(shè)計(jì)、操作程序設(shè)計(jì)等方面?，F(xiàn)在許多公司在實(shí)際考評(píng)中采用 360 度全方位的評(píng)價(jià)，即綜合員工自己、上司、下屬和同事以及客戶的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工的績(jī)效做出最終的評(píng)價(jià)。員工的自我評(píng)價(jià)能減少員工的抵觸情緒，在工作評(píng)價(jià)和員工個(gè)人工作目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)很有意義。（3） 由員工同事來進(jìn)行評(píng)價(jià)上級(jí)只能觀察到員工的一部分工作表現(xiàn)，而相當(dāng)部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。但本系統(tǒng)是屬于員工的績(jī)效考評(píng)體系，盡管部門的業(yè)務(wù)主管存在