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正文內(nèi)容

某公司員工績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)研究(參考版)

2025-07-01 20:06本頁(yè)面
  

【正文】 合理的員工績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及明確的職責(zé)分工是工程公司員工績(jī)效考核體系良好運(yùn)行的重要保障。 四、持續(xù)改進(jìn)制度。 三、考核結(jié)果應(yīng)用制度 。 二、救濟(jì)制度。 一、反饋機(jī)制。 績(jī)效考核被越來(lái)越多的企業(yè)重視并運(yùn)用到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去,對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、提升企業(yè)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到了積極的推動(dòng)作用。,改進(jìn)后的員工績(jī)效考核體系更能客觀地反映企業(yè)的實(shí)際情況,做到考核指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)的合理,提高了操作性,考核的周期安排比較合理,同事關(guān)注員工的溝通和反饋,著眼于持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效。 工程公司實(shí)施績(jī)效考評(píng)方案的總結(jié) 改進(jìn)后的員工績(jī)效考核體系根據(jù)工程公司的現(xiàn)狀和公司的整體目標(biāo),在明確其績(jī)效考核原則和目標(biāo)前提下,對(duì)公司員工崗位進(jìn)行科學(xué)分析,提出員工分層分類考核,明確了各崗位的工作目標(biāo)和崗位職責(zé)、權(quán)限,改進(jìn)了員工考核的指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn),該體系是在原有體系的基礎(chǔ)上通過(guò)改進(jìn)建立的一個(gè)全新的人員考核體系。企業(yè)績(jī)效與企業(yè)文化是相輔相成的關(guān)系,所以也需要根據(jù)企業(yè)績(jī)效結(jié)果及各層次績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成果進(jìn)行檢測(cè)與反省,以評(píng)估企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果。尤其是戰(zhàn)略地圖中的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其所對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略主題,是否需要進(jìn)行重新篩選與定位,并將結(jié)果就應(yīng)用于下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵成功因素的確定。員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果主要運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、素質(zhì)模型、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)變動(dòng)、崗位調(diào)整及勞動(dòng)關(guān)系管理等方面。高層管理人員的績(jī)效考評(píng)結(jié)果主要運(yùn)用于獎(jiǎng)金提取、薪酬調(diào)整、中長(zhǎng)期激勵(lì)、素質(zhì)模型、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)變動(dòng)及其任職調(diào)整等方面。中層年度考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重占50%,平均月考核綜合分占50%;月考核工作目標(biāo)占40%,平均月考核綜合分占60%;月考核工作目標(biāo)占60%,(工作態(tài)度+工作能力)占40%。基層一般員工年度考核的關(guān)鍵指標(biāo)占20%,平均月考核綜合分占80%;項(xiàng)目周期內(nèi),考核的工作目標(biāo)占70%,(工作態(tài)度+工作能力)占30%。中層年度考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重占50%,平均月考核綜合分占50%;項(xiàng)目周期內(nèi),考核工作目標(biāo)占50%,月考核的(工作態(tài)度+工作能力)占50%。取平均值為項(xiàng)目周期內(nèi)每個(gè)月的考核值。基層一般員工年度考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)占30%,平均月考核綜合分占80%;月考核工作目標(biāo)占70%,(工作態(tài)度+工作能力)占30%。中層年度考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重占50%,平均月考核綜合分占50%;月考核工作目標(biāo)占50%,(工作態(tài)度+工作能力)占50%。公司副總經(jīng)理年度考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)占60%,平均月考核綜合分占40%;月考核工作目標(biāo)占50%,(工作態(tài)度+工作能力)占50%。管理類高層員工月考核以工作態(tài)度、工作能力和工作目標(biāo)計(jì)劃完成情況為主,年度考核采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)再加上月考核內(nèi)容。 ???jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。部門(mén)主管必須對(duì)其所管理的部門(mén)及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任。 ,責(zé)任到人,特別明確的是:在績(jī)效管理中,一定要建立正確的管理模式,讓部門(mén)主管明白,部門(mén)主管應(yīng)對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé),人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。 ,根據(jù)公司目前狀況選擇合適的績(jī)效考核方法,設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系、管理流程、管理制度,制定各項(xiàng)考核表格,做出切實(shí)可行績(jī)效管理方案。四,財(cái)務(wù)部的前期工作準(zhǔn)備 、部門(mén)制定計(jì)劃時(shí),根據(jù)年度工作總結(jié)和預(yù)算由財(cái)務(wù)部分類統(tǒng)計(jì)提供各方面的數(shù)據(jù)支持,保證績(jī)效管理的真實(shí)性,客觀性。三,各崗位員工的前期工作準(zhǔn)備 ,制定完成工作的關(guān)鍵點(diǎn)和對(duì)工作目標(biāo)的期望值,了解KPI績(jī)效考核工具,關(guān)于對(duì)績(jī)效考核能與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)積極主動(dòng)的溝通。,以O(shè)GSM、和平衡積分卡的管理工具分解公司戰(zhàn)略和目標(biāo),和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通建立本部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)體系,制定部門(mén)各崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。,完善和健全各部門(mén)管理規(guī)章制度部門(mén)職責(zé),報(bào)總經(jīng)理審核,人力資源部備案。2. 對(duì)績(jī)效管理的工作的理解和大力支持,做好全公司的績(jī)效動(dòng)員工作,指出一名高管領(lǐng)導(dǎo)全面負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作,成立績(jī)效管理工作小組,明確績(jī)效管理參與人員的職責(zé)權(quán)限,指導(dǎo)人力資源部擬定績(jī)效管理的方案、制度、流程以及有關(guān)績(jī)效考核操作方法的培訓(xùn),負(fù)責(zé)績(jī)效管理計(jì)劃、組織、實(shí)施和改進(jìn)。5 工程公司員工績(jī)效考評(píng)的實(shí)施與總結(jié)一,高管領(lǐng)導(dǎo)的前期工作準(zhǔn)備 、年度的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 3)依據(jù)考評(píng)結(jié)果所劃定的績(jī)效等級(jí)應(yīng)該實(shí)事求是,尊重員工的實(shí)際績(jī)效水平,而不能人為框定范圍或進(jìn)行“強(qiáng)制分布比例”。 1)一線生產(chǎn)人員的績(jī)效獎(jiǎng)金分配 2) 銷(xiāo)售人員的績(jī)效獎(jiǎng)金分配 1)讓所有員工都意識(shí)到企業(yè)是在“為績(jī)效付酬”,從而為此改進(jìn)自己的績(jī)效水平。 工程公司績(jī)效考評(píng)結(jié)果的處置 薪酬管理中最重要的工作就是評(píng)定員工薪酬等級(jí)和業(yè)績(jī)加薪。公司戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)最終由各個(gè)崗位上員工的目標(biāo)任務(wù)支持而成,也就是說(shuō)自上而下要形成戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的各個(gè)定性定量指標(biāo)來(lái)承載,因此構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的員工績(jī)效考核指標(biāo)體系是非常重要的一環(huán),構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的公司級(jí)KPI指標(biāo)體系(KPI,Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是指對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的工作或指標(biāo)),再分解到相關(guān)部門(mén)和最終分解到員工崗位KPI,通過(guò)這種方式分解而得的員工崗位績(jī)效KPI目標(biāo)能夠保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)性、徹底性和有效性,從而支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此,進(jìn)行有效的崗位分析,確認(rèn)每個(gè)崗位和員工的績(jī)效考核指標(biāo),是確???jī)效考核成功的關(guān)鍵。而各崗位員工的工作分析就是進(jìn)行員工考核的基礎(chǔ),為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo),就成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)???jī)效考核的信息化管理有利于提高考核人員的工作效率,增加考核的透明度和公正性,員工可以隨時(shí)方便查詢自己和其他人的績(jī)效檔案和改進(jìn)計(jì)劃,有意見(jiàn)和建議可以存入系統(tǒng),以便考核者和管理者查閱和面談。3 考核系統(tǒng)信息化管理要求改進(jìn)后的考核系統(tǒng),要應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。績(jī)效考核人員由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部主任及員工績(jī)效主管和績(jī)效考核管理員、項(xiàng)目經(jīng)理、管理與技術(shù)骨干組成。1考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法的規(guī)范化 總的要求是把公司目標(biāo)分解成部門(mén)目標(biāo),部門(mén)目標(biāo)再分解到員工崗位工作目標(biāo),員工工作目標(biāo)再?gòu)亩嘟嵌戎笜?biāo)來(lái)體現(xiàn),考核這些指標(biāo)完成情況就能反映出員工的業(yè)績(jī)即工作績(jī)效。 依據(jù)員工的崗位職責(zé)和工作分析,崗位不同,承擔(dān)的工作任務(wù)不同,要達(dá)到的工作目標(biāo)和完成的業(yè)績(jī)也就不同,對(duì)其考核的要求也就不同,因此,員工績(jī)效考核必須分層分類進(jìn)行。從于這個(gè)思路構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,在進(jìn)一步分解,形成到部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)再到員工具體崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)??己酥笜?biāo)可以直接測(cè)度出具體數(shù)據(jù),對(duì)優(yōu)劣等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí),應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋,肯定成績(jī)和進(jìn)步,說(shuō)明不足之處,提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。      人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),盡量避免滲入主觀性和感情色彩。      依據(jù)考績(jī)的結(jié)果,應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞,有賞有罰,有升有降,而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。這樣做,一方面,可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處,從而使考核成績(jī)好的人再接再厲,繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服,奮起上進(jìn)。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在,并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致,更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性),也最有可能反映真實(shí)情況??伎?jī)的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。      考績(jī)不嚴(yán)格,就會(huì)流于形式,形同虛設(shè)。對(duì)績(jī)效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面:   公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。正如前面所講很多企業(yè)只是把績(jī)效考核的作用定位于發(fā)放工資,這是不完整的,甚至是功利的。作為操作績(jī)效考核的人力資源部和各級(jí)直線管理者,也會(huì)只是把績(jī)效考核當(dāng)作企業(yè)實(shí)施相關(guān)人事決策的工具,而不是去關(guān)注如何通過(guò)績(jī)效考核改善員工的績(jī)效,進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。實(shí)際上,通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核來(lái)解決工資發(fā)放的問(wèn)題,破除平均主義,這種想法本身沒(méi)有錯(cuò)誤,但是如果把實(shí)施績(jī)效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn),把所有的努力都指向這一點(diǎn),就有問(wèn)題了。 績(jī)效考評(píng)目的的定位——改善 企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核?實(shí)施績(jī)效考核會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么收益?很多企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)。在績(jī)效面談中,管理者要將自己對(duì)員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工,并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工,這當(dāng)中,既有好的表現(xiàn),也有差的表現(xiàn),這兩種表現(xiàn)都要反饋。 在進(jìn)行考核的時(shí)候,管理者不是對(duì)員工打一個(gè)分?jǐn)?shù),把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了,其實(shí),管理者還有比打分更重要的工作要做,那就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談。這實(shí)際上都是對(duì)績(jī)效考核的定位不準(zhǔn)確的后果,所以,筆者以為,要想使績(jī)效考核擺脫流于形式的尷尬,就須在操作績(jī)效考核之前就給績(jī)效考核一個(gè)準(zhǔn)確的定位,并且貫穿績(jī)效管理過(guò)程的始終。比如考核結(jié)束之后,根本不與員工進(jìn)行面談反饋,就強(qiáng)制員工簽字,以向人力資源部交差。就像一些黑樓盤(pán)進(jìn)行野蠻施工一樣,一些企業(yè)的績(jī)效考核也被野蠻操作,比如突然宣布在某一個(gè)時(shí)間要進(jìn)行績(jī)效考核,而員工對(duì)于考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)卻根本不知情。這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過(guò),并通過(guò)人力資源部得到實(shí)施。而公司高層的績(jī)效考核一年只考核一次,采用關(guān)鍵指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)法,由上級(jí)主管一至二名,聘請(qǐng)外部人力資源專家顧問(wèn)一至二名,公司中層干部和員工代表組成考核小組。在績(jī)效考核體系中有制度的設(shè)立者改進(jìn)者、有績(jī)效考核指標(biāo)的制定者、考評(píng)組織者、考核者、被考核者、考評(píng)監(jiān)督者等眾多角色,為了考核工作有序有效的運(yùn)行,就必須設(shè)置考評(píng)組織機(jī)構(gòu),并對(duì)涉及的各個(gè)角色定位,明確規(guī)定其工作職責(zé)、工作范圍、工作能力和效力等,只有這樣,才能保證各伺其職,各盡其責(zé),不會(huì)相互推卸責(zé)任。建立一套公平、公開(kāi)、公正有效的員工績(jī)效考核體系,就能夠保證員工所有的賞罰有理有據(jù),所有的培養(yǎng)進(jìn)修、晉升、降職有法可依,這樣才能最大限度保證整個(gè)認(rèn)識(shí)績(jī)效體系的公平性,使員工自覺(jué)提高工作的積極性,從而提升員工滿意度,這就是企業(yè)以人為本的具體體現(xiàn)。正是考慮到員工績(jī)效考核的良好運(yùn)作需要大量配套管理制度的支撐,反過(guò)來(lái)員工績(jī)效考核的良好運(yùn)作必定促進(jìn)大量配套管理制度的不斷完善,是一個(gè)相輔相成的作用,一個(gè)作用于反作用的過(guò)程,共同提升的過(guò)程,筆者認(rèn)為要狠狠抓住員工績(jī)效考核管理這根主線來(lái)不斷觸動(dòng)各管理環(huán)節(jié),不斷提高各環(huán)節(jié)的管理水平,因此,通過(guò)改進(jìn)員工績(jī)效考核體系,設(shè)計(jì)出適宜實(shí)時(shí)、目標(biāo)性強(qiáng)、可操作性強(qiáng)、務(wù)實(shí)性強(qiáng)的考核體系,都會(huì)幫助公司實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范的管理。而從完成企業(yè)目標(biāo)來(lái)看,只有員工工作目標(biāo)完成了,才能完成部門(mén)目標(biāo),每個(gè)部門(mén)完成了部門(mén)目標(biāo),才能完成企業(yè)總目標(biāo),也使得員工在崗位工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo),因此在員工績(jī)效考核中考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定都是圍繞這個(gè)目的來(lái)實(shí)現(xiàn)的。,保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 通過(guò)員工績(jī)效的考核讓所有員工都十分清楚各自的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo),讓員工清楚的知道該干什么,怎么干,怎樣達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)???jī)效考核工作是一個(gè)邏輯性工作,所有的行為都應(yīng)該遵守企業(yè)最核心的原則,這個(gè)原則也是企業(yè)價(jià)值核心的體現(xiàn),再設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系之初就要清楚了解這些基本原則。公司現(xiàn)有高級(jí)工程師12人,工程師35人,助理工程師35人;工業(yè)與信息化部認(rèn)證概預(yù)算證74人,住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部備案國(guó)家一級(jí)建造師8人,項(xiàng)目經(jīng)理19人,施工企業(yè)安全管理員證21人;設(shè)備廠家安裝資格認(rèn)證摩托羅拉82人、華為36人、中興30人、北電4人、西門(mén)子2人。公司所有員工分為五類:管理人員、設(shè)計(jì)人員、施工人員、維護(hù)人員、其他人員。勞務(wù)派遣員工是指公司聘用的中長(zhǎng)期用工(35年)、短期臨時(shí)用工(1年以下)這些員工歸口于勞務(wù)公司管理,勞務(wù)派遣員工分布在生產(chǎn)一線層,主要從事設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)生產(chǎn)技術(shù),目前勞務(wù)派遣員工中長(zhǎng)期聘用的員工已發(fā)展成為公司的生產(chǎn)技術(shù)骨干,是公司的生產(chǎn)技術(shù)中堅(jiān)力量。這一理念體系的提出,必將凝聚和激勵(lì)全集團(tuán)上下一心、同心同德,共同實(shí)現(xiàn)新的跨越!截止到2008年12月底,工程公司員工共492人,其中合同制員工113人,占員工總?cè)藬?shù)23%;勞務(wù)派遣人員379人,占員工總?cè)藬?shù)77%,占公司員工四分之三以上。企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”,體現(xiàn)了本作為企業(yè)、本企業(yè)員工作為社會(huì)中的一員,將以成為“負(fù)責(zé)任”和“最優(yōu)秀”的企業(yè)和個(gè)人作為自己的追求。隨著移動(dòng)通信事業(yè)的高速發(fā)展,工程公司根據(jù)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司和市公司的要求,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,實(shí)施精細(xì)化管理,加快提升企業(yè)綜合素質(zhì):認(rèn)真實(shí)施市公司提出的“3+2”工程,即爭(zhēng)創(chuàng)三個(gè)一流,努力建設(shè)一流設(shè)計(jì)、施工企業(yè),打造一流維護(hù)品牌;實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破,即創(chuàng)新能力、管理質(zhì)量取得新的突破,確保企業(yè)和諧、持續(xù)發(fā)展。從業(yè)務(wù)收入及人均利潤(rùn)的逐年變化來(lái)看,主要是得益于公司與市上市公司的關(guān)聯(lián)交易逐年增加以及公司開(kāi)拓市場(chǎng)、不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),進(jìn)駐施工維護(hù)高附加高利潤(rùn)業(yè)務(wù)。工程公司的主要業(yè)務(wù)市場(chǎng)是上海北部移動(dòng)通信工程建設(shè)領(lǐng)域的工程設(shè)計(jì)、施工、維護(hù),由于政策和行業(yè)保護(hù),寶山區(qū)移動(dòng)通信工程建設(shè)的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)由工程公司承擔(dān)。公司2002年投資2000萬(wàn)元建了智能化綜合辦公大樓,建立了先進(jìn)的企業(yè)局域網(wǎng)和信息管理系統(tǒng),有力的支撐了公司管理、技術(shù)、生產(chǎn)的發(fā)展需要。副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理綜合部財(cái)務(wù)部人力資源維護(hù)中心第一施工部第二施工部網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)室無(wú)線設(shè)計(jì)室技術(shù)質(zhì)量部 上海寶山移動(dòng)通信工程公司組織結(jié)構(gòu)圖公司成立初,僅有電腦10臺(tái),車(chē)輛3臺(tái)。在企業(yè)品牌上:做移動(dòng)通信服務(wù)的專家,專注移動(dòng)通信建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)。3 工程公司組織環(huán)境分析 在集團(tuán)公司和地方公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下,工程公司堅(jiān)決貫徹落實(shí)“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的理念,堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展,堅(jiān)持“依托主業(yè)、服務(wù)主業(yè)”,為主公司做好全面技術(shù)支撐位企業(yè)的發(fā)展
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