【正文】 如圖 12 所示?？冃Э荚u(píng)的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)法、目標(biāo)管理考評(píng)法等六種，其各自優(yōu)缺點(diǎn)比較見下頁表 11。有的考評(píng)技術(shù)適合員工獎(jiǎng)金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評(píng)技術(shù)可能非常適合降低考評(píng)體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評(píng)誤差。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡的四個(gè)方面使一30 / 73種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上陷入了困境。鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige） 、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎(jiǎng)?！　?0 世紀(jì) 80 年代和 90 年代，由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組織原則。諾頓 　“戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用” ， 《中國企業(yè)家雜志》2022 年第 4 期29 / 7390 年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式?？ㄆ仗m， 戴維20 世紀(jì)7羅伯特4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀(jì)初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于員工績效考評(píng)人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。（3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。其基本程序?yàn)椋海?）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。3. 目標(biāo)管理法所謂目標(biāo)管理法，是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了分寸感。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。(3) 等級(jí)鑒定法 等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評(píng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。 行為對照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對照表，其中的考評(píng)項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目并不列出對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。在某些情況下，行為對照表對于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。(2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評(píng)技術(shù)之一。但是，由于書面報(bào)告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評(píng)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。如果考評(píng)者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評(píng)報(bào)告是很有效的。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。27 / 73(1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評(píng)體系中最簡單的一種形式。2. 客觀考評(píng)法 根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行考評(píng)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)和行為觀察考評(píng)法。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來確定的。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評(píng)結(jié)果的分布形式。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1 的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第二步，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。 為了克服硬性分配考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。 在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評(píng)者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個(gè)完整的排序。在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，考評(píng)者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。(3) 交錯(cuò)排序法 交錯(cuò)排序法是簡單排序法的一個(gè)變形。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。(2) 簡單排序法 在實(shí)行簡單排序法的情況下，考評(píng)者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行考評(píng)的最好方法。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。(1) 敘述法。1. 主觀考評(píng)法 根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，一般沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意度比較大。所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績效考評(píng)方法，主要是對員工的工作行為考評(píng)和工作業(yè)績的考評(píng)。1．6．2 常用績效考評(píng)方法各種員工績效考評(píng)方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。這類方法不作人際比較，而是單獨(dú)直接根據(jù)被考評(píng)員工的行為及表現(xiàn)來進(jìn)行評(píng)定。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評(píng)者與別人相對照而評(píng)出順序或等級(jí)的方法，所以又可稱為比較法。2. 主觀考評(píng)法 主觀考評(píng)法考評(píng)需憑考評(píng)者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實(shí)可行，可適用于各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的程序，從不同的角度進(jìn)行重復(fù)考核，仔細(xì)測評(píng)被考評(píng)者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評(píng)信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。然而，事實(shí)上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。1．6．1 績效考評(píng)方法的分類企業(yè)中績效考評(píng)的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為客觀考評(píng)法和主觀考評(píng)法兩大類 6：1. 客觀考評(píng)法客觀考評(píng)法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標(biāo)，如生產(chǎn)中的原材料消耗、單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級(jí)別等等。 績效考評(píng)的常用方法 績效考評(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績效考評(píng)的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評(píng)方法。光有自我申報(bào)是不夠的，必須具明“理由”或事23 / 73實(shí)；其次需要觀察、分析和判斷，并適時(shí)記錄下來；再次，要對員工的人格屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評(píng)價(jià)。當(dāng)然，自我申報(bào)意義不在于此。在做法上的基本思路是，首先由個(gè)人申報(bào)。從人的發(fā)展看，每個(gè)人有自己的成就感和價(jià)值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇與安排上的機(jī)會(huì)損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，是一個(gè)人一事無成的重要原因。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時(shí)間和余地去思考并作出調(diào)整了。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評(píng)方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工適應(yīng)性”問題。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結(jié)論就是該職務(wù)工作可能不適應(yīng)他，他應(yīng)該去干別的，也許會(huì)干得更好些。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個(gè)職位也許不適合他。對人與職務(wù)適才適所而言，其中暗含了一個(gè)前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。22 / 73這樣我們在“能力考評(píng)”的基礎(chǔ)上，把能力考評(píng)的內(nèi)涵中包含了“能力考評(píng)”與“潛力測評(píng)” ，即從日常能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)，擴(kuò)展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)” 。4. 就上司輔導(dǎo)及自我培養(yǎng)開發(fā)目標(biāo)交換意見，并記錄下來。 2. 分別把每個(gè)人的學(xué)歷工資認(rèn)定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件(各科成績)，論文及成績等動(dòng)態(tài)記錄下來。 所以，我們有必要設(shè)立每個(gè)員工的“能力開發(fā)卡” ，員工的潛力測評(píng)工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵于“績效考評(píng)”系統(tǒng)循環(huán)之中。2. 根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務(wù)中連續(xù)工作時(shí)間長短，這是一個(gè)綜合反映一個(gè)人“經(jīng)驗(yàn)”的指標(biāo)； 3. 通過考試、測驗(yàn)和面談等方式來進(jìn)行員工的潛力查證和判斷； 4. 通過員工的教育文憑、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認(rèn)定證明等判斷其應(yīng)有的潛力，當(dāng)然這種手段只能是一個(gè)參考。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進(jìn)行測評(píng)，這是一種有效的手段。難點(diǎn)是：在他還沒有干些什么的時(shí)候，如何把握他能干些什么。能力考評(píng)解決的員工通過“職務(wù)”媒介發(fā)揮出來的能力的評(píng)價(jià)問題；潛力評(píng)針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中投機(jī)會(huì)發(fā)揮出來，能力如何評(píng)價(jià)?？梢钥隙ǖ卣f，一個(gè)員工在自己的職位上是不可能完全擁有能力的，總是存在著潛力了解、測評(píng)和把握員工，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)員工潛力，是有實(shí)際意義的。 21 / 73具體而言，一個(gè)人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會(huì)因?yàn)槿鄙倌骋环矫娴闹R(shí)而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。3. 領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤。 2. 與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配，不相稱。1．5．4 潛力測評(píng)潛力相對于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力” 。當(dāng)然，同時(shí)還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。1．5．3 態(tài)度考評(píng) 態(tài)度考評(píng)是考評(píng)員工為某項(xiàng)工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。這里的能力主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和其他相關(guān)知識(shí)；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；體力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中協(xié)調(diào)能力怎樣等。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評(píng)比其他考評(píng)更能體現(xiàn)組織的效率。它是對組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評(píng)。比如，企業(yè)管理工作的重心在于提高工作效率，其考評(píng)內(nèi)容偏重于業(yè)績考評(píng)，如果需要提升一些有才干的人員來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，則考評(píng)的內(nèi)容就偏重于能力考評(píng)和潛力測評(píng)。一般而言，完整的人事考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該包括業(yè)績考評(píng)、能力考評(píng)、態(tài)度考評(píng)、潛力測評(píng)和適應(yīng)性考評(píng)等五項(xiàng)內(nèi)容?？荚u(píng)內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到員工績效考評(píng)的質(zhì)量。因此，在評(píng)估考評(píng)中所做的內(nèi)容，首先應(yīng)受尊重的就是第一次考評(píng)者的考評(píng)了，因此，若能對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u(píng)訓(xùn)練，則無疑成為最理想的考評(píng)人員。以此往上推為原則，而在各考核者之間也需要針對考核結(jié)果作互相的調(diào)整和考評(píng)的內(nèi)容統(tǒng)一，即進(jìn)行總的調(diào)整。因此，對于同一受考人的考評(píng)不以一個(gè)人為限，必須兩個(gè)以上的人進(jìn)行考評(píng)，防止因主觀意識(shí)或個(gè)人情感而造成誤差，從而將弊端減少到最低限度。特別是在以工作業(yè)績、勤務(wù)態(tài)度為重點(diǎn)的考核里，更應(yīng)該以現(xiàn)在的狀態(tài)為基準(zhǔn)，因此，考評(píng)期間的界定一定要嚴(yán)格遵守。較極端的情形，就是作出和上次一模一樣的考核結(jié)果，這種做法雖然很容易，但事實(shí)上卻是非常危險(xiǎn)的。至于評(píng)定基準(zhǔn)明確化的方式，若能由上司向員工作直接的說明，是最為理想的辦法。若員工不知道上司用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，又不了解考核尺度在那里，就很容易引起對考核的不安；進(jìn)而演化成不信任。1. 考核基準(zhǔn)的明確化 評(píng)估考核到底要用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。（2）指所設(shè)計(jì)的考評(píng)方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。解決這一問題的辦法是在實(shí)施考評(píng)活動(dòng)前，