【正文】 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。財務(wù)報告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴 員工。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。財 務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上陷入了困境。鮑德里奇國家品質(zhì)獎（ Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎（ Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎。 20世紀(jì) 80年代和 90年代，由于很多公司認(rèn)識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。 20 世紀(jì) 90年代，公司財務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價值相關(guān)的財務(wù)測量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價值和經(jīng)濟(jì)附加值（ EVA）的管理模式。諾頓 “戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用”，《中國企業(yè)家雜志》 2020年第 4 期 司的整合方案?？ㄆ仗m， 戴維 4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀(jì)初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報模型被用作多部門公 7羅伯特 目標(biāo)管理法的特點在于員工績效考評人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。 （ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。其基本程序為： （ 1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。 3. 目標(biāo)管理法 所謂目標(biāo)管理法，是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。 (3) 等級鑒定法 等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標(biāo)準(zhǔn)計算每位員工的總分。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。 行為對照表法的一個改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。 (2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評者用自 己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。用這種方法進(jìn)行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。當(dāng)這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。 2. 客觀考評法 根據(jù)客觀標(biāo) 準(zhǔn)對員工的行為進(jìn)行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。這種 計算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。那些標(biāo)準(zhǔn)分為 (或接近 )的員工應(yīng)得到中等的 考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于 1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體考評制度以改進(jìn)硬性分配的效果。 但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。 在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常 對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。在實行交錯排序法 的情況下，考評者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 (3) 交錯排序法 交錯排序法是簡單排序法的一個變形。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。 (2) 簡單排序法 在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進(jìn)行考評的最好方法。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個工作模范。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 (1) 敘述法。 1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進(jìn)行主觀評價，一般沒有固定的標(biāo) 準(zhǔn)，隨意度比較大。 所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。 1． 6． 2 常用績效考評方法 各種員工績效考 評方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。這類方法不作人際比較，而是單獨(dú)直接根據(jù)被考評員工的行為及表現(xiàn)來進(jìn)行評定。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評者與別人相對照而評出順序或等級的方法，所以又可稱為比較法。 2. 主觀考評法 主觀考評法考評需憑考評者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于各類員工 ，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設(shè)計的程序，從不同的角度進(jìn)行重復(fù)考核，仔細(xì)測評被考評者所創(chuàng)造績效所需的各種重要工作行為，便可顯著提高考評信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。然而，事實上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。 1． 6． 1 績效考評方法的分類 企業(yè)中績效考評的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為客觀考評 法和主觀考評法兩大類 6： 1. 客觀考評法 客觀考評法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標(biāo)，如生產(chǎn)中的原材料消耗、單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級別等等。 績效考評的常用方法 績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評方法。光有自我申報是不夠的，必須具明“理由”或事實；其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來；再次，要對員工的人格屬性 方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評價。當(dāng)然，自我申報意義不在于此。 在做法上的基本思路是，首先由個人申報。從人的發(fā)展看，每個人有自己的成就感和價值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇與安排上的機(jī)會損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面的差異， 影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，是一個人一事無成的重要原因。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整了。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ?握“員工適應(yīng)性”問題。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結(jié)論就是該職務(wù)工作可能不適應(yīng)他，他應(yīng)該去干別的，也許會干得更好些。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個職位也許不適合他。對人與職務(wù)適才適所而言，其中暗含了一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。 這樣我們在“能力考評”的基礎(chǔ)上，把能力考評的內(nèi)涵中包含了“能力考評”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴(kuò)展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。 4. 就上司輔導(dǎo)及自我培養(yǎng)開發(fā)目標(biāo)交換 意見，并記錄下來。 2. 分別把每個人的學(xué)歷工資認(rèn)定證明文件、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)文件 (各科成績 )，論文及成績等動態(tài)記錄下來。 所以，我們有必要設(shè)立每個員工的“能力開發(fā)卡”，員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵于“績效考評”系統(tǒng)循環(huán)之中。 2. 根據(jù)工作年限，具體說就是在該職務(wù)中連續(xù)工作時間長短，這是一個綜合反映一個人“經(jīng)驗”的指標(biāo)； 3. 通過考試、測驗和面談等方式來進(jìn)行員工的潛力查證和判斷； 4. 通過員工的教育文憑、培訓(xùn)研修的結(jié)業(yè)證明和官方的資格認(rèn)定證明等判斷其應(yīng)有的潛力，當(dāng)然這種手段只能是一個參考。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進(jìn)行測評，這是一種有效的手段。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。能力考評解決的員工通過“職務(wù)”媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中投機(jī)會發(fā)揮出來，能力如何評價?？梢钥隙ǖ卣f，一個員工在自己的職位上是不可能完全擁有能力的，總是存在著潛力了解、測評和把握員工，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)員 工潛力，是有實際意義的。 具體而言，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮。 3. 領(lǐng)導(dǎo)命令或指示有誤。 2. 與此相近的人員配置不合理，擔(dān)任的職務(wù)與能力不配，不相稱。 1． 5． 4 潛力測評 潛力相對于“在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。當(dāng)然，同時還應(yīng)考慮到工作完成的內(nèi)部條件和外部條件。 1． 5． 3 態(tài)度考評 態(tài)度考評是考評員工為某項工作而付出的努力程度，比如是否有干勁、有熱情、是否忠于職守，是否服從命令等。這里的能力主要體現(xiàn)在四個方面：常識、專業(yè)知識和其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。比如，在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作 中協(xié)調(diào)能力怎樣等。通過反饋系統(tǒng)的反饋，業(yè)績考評比其他考評更能體現(xiàn)組織的效率。它是對組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作關(guān)系中最本質(zhì)的考評。比如，企業(yè)管理工作的重心在于提高工作效率，其考評內(nèi)容偏重于業(yè)績考評，如果需要提升一些有才 干的人員來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，則考評的內(nèi)容就偏重于能力考評和潛力測評。一般而言，完整的人事考評內(nèi)容應(yīng)該包括業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評、潛力測評和適應(yīng)性考評等五項內(nèi)容?？荚u內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到員工績效考評的質(zhì)量。因此，在評估考評中所做的內(nèi)容，首先應(yīng)受尊重的就是第一次考評者的考評了，因此，若能對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)目荚u訓(xùn)練，則無疑成為最理想的考評人員。 以此往上推為原則，而在各考核者之間也需要針對考核結(jié)果作互相的調(diào)整和考評的內(nèi)容統(tǒng)一，即進(jìn)行總的調(diào)整。 因此，對于同一受考人的考評不以一個人為限，必須兩個以上的人進(jìn)行考評，防止因主觀意識或個人情感而造成誤差，從而將弊端減少到最低限度。特別是在以工作業(yè)績、勤務(wù)態(tài)度為重點的考核里，更應(yīng)該以現(xiàn)在的狀態(tài)為基準(zhǔn)，因此，考評期間的界定一定要嚴(yán)格遵守。較極端的情形，就是作出和上次一模一樣的考核結(jié)果，這種做法雖然很容易，但事實上卻是非常危險的。 至于評定基準(zhǔn)明確化的方式，若能由上司向員工作直接的說明，是最為理想的辦法。若員工不知道上司用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，又不了解考核 尺度在那里，就很容易引起對考核的不安；進(jìn)而演化成不信任。 1. 考核基準(zhǔn)的明確化 評估考核到底要用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。 （ 2）指所設(shè)計的考評方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。解決這一問題的辦法是在實施考評活