【正文】 (3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù) 減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工 作中的盲目性和隨意性， 提高 HT 公司人力資源計(jì)劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎(jiǎng)懲制度與薪酬的 激勵(lì)性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時(shí)性，等等，為 HT 公司人力資源管理部門做好這些。 為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不 斷發(fā)展的能力。它還可以增進(jìn)員工對(duì)組織、對(duì)管理層以及對(duì)工作的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工 積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)的目的 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)主要是要配合解決公司管理制度的不完 善，特別是企業(yè)績(jī)效管理制度的不完善而進(jìn)行的， HT 公司主要希望通過員工績(jī) 效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，達(dá)到如下目標(biāo)： (1) 提高 HT 公司管理效率及改進(jìn) HT 公司工作質(zhì)量 員工績(jī)效考評(píng)是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績(jī)效， 對(duì)照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解 HT 公司各部門 各崗位完成任務(wù)的情況，包括成 績(jī)、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。 直接下屬 間接下屬 晉升方向 工程部經(jīng)理 輪轉(zhuǎn)崗位 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)的目的、原則、對(duì)象及主體的確定 HT 公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)，必須與 HT 公司管理目標(biāo)相吻合，不 是為考評(píng)而考評(píng)，必須讓員工績(jī)效考評(píng)與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開 發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。 工作場(chǎng)所 : 項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)、辦公室。 技能技巧 : 熟練使用 CAD 等工程繪圖軟件； 良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強(qiáng)的應(yīng)變能力和現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)處理能力； 有團(tuán)隊(duì)合作精神。 任職資格 : 教育背景 : 工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。 表 31 土建主管職務(wù)說明書 職位名稱 :土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部 薪金標(biāo)準(zhǔn) 職等職級(jí) 直屬上級(jí) 工程部經(jīng)理 填寫日期 核 準(zhǔn) 人 職位概要 : 負(fù)責(zé)公司工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理以及相關(guān)技術(shù) 工作。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、 準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個(gè)詞語(yǔ)都要認(rèn)真斟酌。 步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事 件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對(duì)某一 職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng) 收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。 步驟二：深入訪談。 HT 公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展 職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下： 步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。 HT 公司進(jìn)行了工作崗位分析，即對(duì)被考評(píng)員工所在崗位的 工作內(nèi)容、性質(zhì)、 完成工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進(jìn)行分析，從而了解員工 在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與各主管和員工之間的 溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職 責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。但 他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià) 與認(rèn)可，否則他們的工作積極性 很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。 工作分析 眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，只有進(jìn)行工作分析， 制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià) 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須得到員工們的認(rèn)同。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改 《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。 準(zhǔn)確性 在設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)，充 分考慮了工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的一致性，將 工作要素與評(píng)價(jià)內(nèi)容緊密聯(lián)系起來(lái)，以明確一項(xiàng)工作成敗的界限。 可靠性 績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，員工業(yè)績(jī)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是《 HT 員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。當(dāng)然，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，必須是在 充分啟發(fā)并挖掘員工各項(xiàng)績(jī)效的基礎(chǔ)上形 成的。 為了實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考評(píng)體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對(duì)公司員工績(jī)效 考評(píng)的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工 績(jī)效考評(píng)的基本框架。同時(shí)公司在 制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作 —— 工作分析，造成員工之 間職責(zé)不清， 無(wú)法進(jìn)行正確地、規(guī)范地考核。最重要的是要適 合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。 對(duì)于有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)而言，由于績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)的多樣 性，往往需要多種績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合起來(lái)使用，才能保證績(jī)效考評(píng) 結(jié)果的準(zhǔn)確 性。 因此對(duì)中、高層管理人員的考評(píng)，適宜采取綜合考評(píng)，設(shè)計(jì)出能反映其工 作本質(zhì)特征的指標(biāo)體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時(shí)可以采取 360 度的 考核方式。他們?cè)谄? 業(yè)中的作用很關(guān)鍵，其工作的專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)；有明顯的時(shí)間性要求；工作的程 序化水平中等。 普通員工工作的以上特點(diǎn)，決定了對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)可以主要采用以管 理工作標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，落實(shí)到每個(gè)管理崗位的盡量定量化的考評(píng)方法。 很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核 結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性?？己朔? 法的選擇應(yīng)當(dāng)基于兩點(diǎn)： 不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異 與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門 專業(yè)跨度相對(duì)較大。單一 的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才 有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。 缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生 相互沖突的評(píng)價(jià)，需要經(jīng)過有效的培訓(xùn)。 缺點(diǎn)：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)和晉升決 策的依據(jù)。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)費(fèi)用高，考評(píng)過程相對(duì)復(fù)雜。 缺 點(diǎn)：考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配方面說服力不強(qiáng)，指標(biāo)的不同理解易引起爭(zhēng)議。 缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本較大，不適于對(duì)員工改進(jìn)工作提供具體明確指導(dǎo)。 關(guān)鍵事件法 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本低，觀察準(zhǔn)確可減少誤差 缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，不能橫向比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果 說服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配。績(jī)效考評(píng)的方法種類繁多， 但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等 級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)法、目標(biāo)管理考評(píng)法、 360 度考核等七種，其各自優(yōu) 缺點(diǎn) 績(jī)效考評(píng)方法 員工比較考評(píng)法 優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，考評(píng)尺度的一致性好。 有的考評(píng)技術(shù)適合員工獎(jiǎng)金分配，但 卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考 評(píng)技術(shù)可能非常適合降低考評(píng)體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評(píng)誤差。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地 表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素 [19]。 (4) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。 (2) 顧客視角： 從顧客角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá) 的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來(lái) 業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方 面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分 卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、 理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo) [18]。它利用衡量結(jié)構(gòu)來(lái)把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來(lái) 成功的因素告訴員工。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方 法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 平衡記分卡 平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企 業(yè)使命的 關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程， 以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。為了保證考核的全面性，而且為了保證無(wú)法判定考核結(jié) 果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，對(duì)主管的考評(píng)最少需要 4 至 5 名下級(jí)。而且要做好考核結(jié)果的保密。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括自 評(píng)、同事評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)委員會(huì)、客戶和下級(jí)評(píng)定。 但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層 次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評(píng) 價(jià)。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致 我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考 核原有的意義。這使員工增強(qiáng)了滿足 感和工 作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo) 和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán) 格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和 月度預(yù)算計(jì)劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門的非財(cái)務(wù)性指 標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。 目標(biāo)管理通過每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都 實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門 目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理（ Management By Objective ,MBO）通過一 種專門設(shè)計(jì)的過程使目 標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋 千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所 描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了 分寸感。這種 方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。 (3) 等級(jí)鑒定法 等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部 門根據(jù)不公開的評(píng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。 這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。 行為對(duì)照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對(duì)照 表，其中的考評(píng)項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目并不列出對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)。在某些情況下，行為對(duì)照表對(duì)于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一 系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。 (2) 行為對(duì)照表法 行為對(duì)照表是最常用的業(yè)績(jī)考評(píng)技術(shù)之一。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無(wú)法在 員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評(píng)者用自己制 定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。用這種方法進(jìn)行 的考績(jī)有可能貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。如果考評(píng)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作 情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評(píng)報(bào)告是很有效的。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無(wú)論 是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來(lái)，這樣的事件便稱為 關(guān)鍵事件。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評(píng)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。 客觀考評(píng)法 根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為進(jìn)行考評(píng)的方法 包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì) 照表方法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)和行為觀察考評(píng)法等。 但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按 照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。 在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通， 使員工業(yè)績(jī)水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。 (5) 硬性分配法 硬性分配法中需要考評(píng)者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài) 分布的有限數(shù)量的類型中去。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多 少進(jìn)行排序。依次 類推，直到將所有員工排列完 畢，就可以得到對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。在實(shí) 行交錯(cuò)排序法的情況下，考評(píng)者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工， 分別將他們列為第一名和最末一名。根據(jù)心理學(xué)的 觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 (3) 交錯(cuò)排序法 交錯(cuò)排序法是簡(jiǎn)單排序法的一個(gè)變形。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。 (2) 簡(jiǎn)單排序法 在實(shí)行簡(jiǎn)單排序法的情況下，考評(píng)者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣 依次排序，如：部門中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。但一些經(jīng)理認(rèn) 為，敘述法不僅 是最簡(jiǎn)單的，而且是對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的最好方法。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作 技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。這種方法集中傾向在員 工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績(jī)。 (1) 敘述法。 主觀考評(píng)法 根據(jù)員工的工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，一般沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意度 比較大。 所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績(jī)效考評(píng)方法，主要是對(duì)員工的工作行為 考評(píng)和工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。 常用績(jī)效考評(píng)方法 各種員工績(jī)效考評(píng)方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定 向選擇。 績(jī)效考評(píng)的方法 績(jī)效考評(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然