【正文】 （3） 由員工同事來進行評價上級只能觀察到員工的一部分工作表現(xiàn)，而相當部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級或顧客知道?，F(xiàn)在許多公司在實際考評中采用 360 度全方位的評價，即綜合員工自己、上司、下屬和同事以及客戶的評價結(jié)果對員工的績效做出最終的評價。同時，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達管理層對員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。召集整個職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說明書是否完整、準確。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術(shù)人員、項目開發(fā)人員、市場銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)型企業(yè)的操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實施上有一定的難度。第三章 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設(shè)計 HT 公司員工績效評價系統(tǒng)再設(shè)計的目標HT 公司原有的績效考評系統(tǒng)實施中，由于考評的目的、對象和指標過于單一，考評方法也相對簡單，其結(jié)果對績效的可衡量性也必然較差。上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 常用績效考評方法的比較每一種績效考評的方法都有其不同的側(cè)重點，適用的范圍和重點都有差異。（3）上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同評價者的評價量表是不同的，而且在綜合各方面的評價時要特別注意事實依據(jù)。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。在應(yīng)用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。要特別注重考評方法在績效考評中的適用性及不同考評方法運用的差異。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)[15]。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。而行為的結(jié)果有時是有效的，有時候是無效的，這取決于是否符合企業(yè)目標，符合企業(yè)目標的行為結(jié)果才稱為績效或成果，才稱上對企業(yè)是一種貢獻和價值。(4) 收集資料對人員的考評必須嚴肅認真，因此要求作為考評基礎(chǔ)的信息必須真實、可靠、有效，使得考評過程有據(jù)可依。房地產(chǎn)行業(yè)單個項目開發(fā)周期一般在 13 年的時間，開發(fā)周期較長，在項目開發(fā)過程中，各個部門工作圍繞項目的進展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強的特點，因此在設(shè)計績效考核體系的過程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時性和動態(tài)性的原則，圍繞項目開發(fā)情況，及時有效的做好階段性的考評工作?？荚u的信度是指評估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的結(jié)果應(yīng)該大體一致。其次是評價標準必須是十分明確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考評工作。綜上所述，績效管理系統(tǒng)使績效考評的內(nèi)涵更豐富，實施過程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績效考評在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強大的功能。績效管理系統(tǒng)的模型[8]，一個良好的績效管理系統(tǒng)一般由定義績效、考評績效、反饋績效三個部分組成。因此，績效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點看待績效[4]。本文出于研究的考慮，目的是要對 HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)。同時，在考評過程中，對于難免出現(xiàn)的一些人為的偏差，公司也沒有針對這些問題制定相應(yīng)的規(guī)則，進行恰當?shù)慕鉀Q。每年年終，由員工的直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫員工年度考核表。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財務(wù)部，計 9 個部門，共計員工 50 余人?？俊澳懽哟缶湍苜嶅X”的非理性的經(jīng)營管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實的發(fā)展。對于迅速發(fā)展的中國房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。工程部職能負責制定各階段的施工進度計劃、采購計劃及資金需求計劃；負責嚴格執(zhí)行公司的決議，嚴格執(zhí)行工程預(yù)、決算的審批手續(xù)；協(xié)助公司進行招、投標及選擇施工隊伍的具體工作；進行施工階段的進度控制，審查施工組織設(shè)計，監(jiān)督進度計劃的實施，完成工期目標；負責管理施工隊伍，并協(xié)調(diào)好對內(nèi)對外的關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員的管理工作；整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負責工程質(zhì)量檢查及工程驗收、竣工驗收工作，及時解決施工中的各種問題。(2) 缺乏科學(xué)的考評標準在對各部門員工的考評中，原有績效考評使用基本相同的考核表格，并沒有對不同的部門制作相應(yīng)的考評表格，沒有形成具體的考評標準。 HT 房地產(chǎn)公司績效考評問題的解決思路一個企業(yè)能否迅速發(fā)展，能否壯大，有很多影響因素：有企業(yè)外部環(huán)境，如國家宏觀經(jīng)濟狀況、國家政策、當?shù)亟?jīng)濟環(huán)境因素、行業(yè)的成熟度等；也有企業(yè)的內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財物資源的管理利用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力等。 績效考評概述 績效的含義關(guān)于績效，存在著多樣性的解釋。（2）是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。那么，在定義績效的時候，員工的質(zhì)量意識，產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)狀況以及合作意識應(yīng)該成為重點內(nèi)容。考評的目的也不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；考評的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；考評的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性[9]。進一步說，如果這種相對評價，能側(cè)重于能力評價，并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補自身的不足 。(5) 可行性與實用性所謂可行性是指任何一次考評方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，在制定計劃時，主要分三步來走：第一步，明確考評的目的和對象；第二步，根據(jù)考評的目的和對象確定考評內(nèi)容的重點；第三步，確定考評時間和相應(yīng)的考評方法。 實施考評這一階段的任務(wù)主要是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄，對員工的考核內(nèi)容，如：工作業(yè)績、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評價。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對完成工作的狀態(tài)的評價。 績效考評的指標體系確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標體系。(3) KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。 主觀考評法根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。(1) 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的因素告訴員工。關(guān)鍵事件法優(yōu)點：設(shè)計成本低，觀察準確可減少誤差缺點：主觀性強，不能橫向比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準確性或不合理性。當然，這兩個標準化文件，必須是在充分啟發(fā)并挖掘員工各項績效的基礎(chǔ)上形成的。HT 公司進行了工作崗位分析，即對被考評員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。表 31 土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部薪金標準 職等職級 直屬上級 工程部經(jīng)理填寫日期 核 準 人職位概要: 負責公司工程項目現(xiàn)場施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。(3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高 HT 公司人力資源計劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的激勵性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為HT 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。這些在相應(yīng)《HT 員工職務(wù)績效標準》的具體描述中加以反映。（4） 客戶和下級評定對于銷售部門，客戶的評價非常重要。實際操作中發(fā)現(xiàn)，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績衡量標準的看法一致性越高，雙方對評價結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高。HT 公司考評體系在設(shè)計中還是要遵循考核實施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實用性原則[21]。工作場所: 項目現(xiàn)場、辦公室。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績效標準》。因此對中、高層管理人員的考評，適宜采取綜合考評，設(shè)計出能反映其工作本質(zhì)特征的指標體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時可以采取 360 度的考核方式。缺點：設(shè)計費用高，考評過程相對復(fù)雜。(2) 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括自評、同事評價、評價委員會、客戶和下級評定。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。(3) A 代表 Attainable,指指標是可達到的，可實現(xiàn)的。因此，抓住了 20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析與衡量，就抓住了績效考核的重心。能力包括必備的知識、專業(yè)技能、一般能力等。(2) 為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。(2) 考評方法的選擇在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。3) 潛在問題分析。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。作為評定升資、獎金而進行的績效考核，這對子以金錢為主要驅(qū)動力的員工來說是有效的，但對于以實現(xiàn)自我價值為需求的員工激勵效果不大。(3) 反饋績效向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。本文出于研究的考慮，目的是要對 HT 房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評體系，隨著公司考評工作經(jīng)驗的積累，再逐步的建立和完善全公司的績效考評系統(tǒng)。(2) 多維性。傳統(tǒng)的績效考核只重視員工績效考核本身，是一種事后評估。從而在公司內(nèi)形成了以人際關(guān)系網(wǎng)為主的關(guān)系，員工間的工作紐帶關(guān)系變成了一個附屬產(chǎn)物，使員工的團隊合作意識無限降低。 HT 房地產(chǎn)公司原績效考評系統(tǒng)分析HT 公司自 2000 年成立后，一直處于高速擴張的狀態(tài)，公司的效益也比較好，員工隊伍迅速增加。從員工的層面來說，考評結(jié)果與員工個人利益密切相關(guān)，而員工的個人利益也完全取決于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考評，這些才能得以真實反映。89 / 90HT房地產(chǎn)員工績效考評體系的研究與設(shè)計第一章 問題的提出 研究背景隨著市場環(huán)境變化速度的加快,企業(yè)紛紛尋找有效的制勝之路。所以，員工的績效考評系統(tǒng)是一個人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要的子系統(tǒng)，對于企業(yè)來講，建立一套完整、規(guī)范的員工績效考評體系是至關(guān)重要的。財務(wù)部職能建立和健全各項財務(wù)管理制度；抓好各項應(yīng)收款項的核算的工作，督促經(jīng)辦部門限期清理；負責對各項經(jīng)濟合同進行審定；按有關(guān)合同的要求，做好各類工程款項的撥付、結(jié)清工作；執(zhí)行審批制度，按規(guī)定的開支范圍和標準核報一切費用，負責發(fā)放員工薪資；嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好收費發(fā)票的購買、保管、使用及回收；編制記帳憑證；及時編制各類報表，妥善管理會計帳冊檔案；擬定各項財務(wù)計劃，提供財務(wù)分析報告?？荚u中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是絕對的，使員工對領(lǐng)導(dǎo)的依賴性增加，員工更著重于處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，卻把如何提高工作績效放在了次要位置。對員工的開發(fā)與激勵需要企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源管理過渡，建立適合本企業(yè)需要的規(guī)范化的人力資源管理體系，然后再從規(guī)范的人事管理調(diào)整和轉(zhuǎn)變到以開發(fā)員工潛能、激發(fā)員工活力為根本目的的現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理上來。它既受到環(huán)境因素的影響，與組織的制度與機制有關(guān)，也受到員工自身能力、個性因素影響，以及員工工作動機、價值觀的影響。員工績效考評是企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展[7]。其中，選擇合適的考評方法、設(shè)計出可