【正文】 第一名和最末一名。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。 客觀考評法根據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法等。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。(2) 行為對照表法行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。行為對照表法的一個改進方法是所謂的強制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應(yīng)的分數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評標準計算每位員工的總分。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。 目標管理法目標管理（Management By Objective ,MBO）通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。為保證目標管理的成功，目標管理應(yīng)該做到：確立目標的程序必須準確嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成；目標管理還應(yīng)當與部門的年度和月度預算計劃、工資等財務(wù)性指標相結(jié)合，同時還將對各個部門的非財務(wù)性指標進行嚴格的考核。傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。這個體系除了傳統(tǒng)的上級評價以外，還包括自評、同事評價、評價委員會、客戶和下級評定。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，對主管的考評最少需要 4 至 5 名下級。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學習和成長。平衡記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標[18]。(2) 顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素[19]?？冃Э荚u的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定考評法、目標管理考評法、360 度考核等七種，其各自優(yōu)缺點績效考評方法員工比較考評法 優(yōu)點：操作簡單，考評尺度的一致性好。缺點：設(shè)計成本較大，不適于對員工改進工作提供具體明確指導。缺點：設(shè)計費用高，考評過程相對復雜。 缺點：增加了系統(tǒng)的復雜性，容易產(chǎn)生相互沖突的評價，需要經(jīng)過有效的培訓?？己朔椒ǖ倪x擇應(yīng)當基于兩點：不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門專業(yè)跨度相對較大。普通員工工作的以上特點，決定了對其工作績效的考評可以主要采用以管理工作標準為準繩，落實到每個管理崗位的盡量定量化的考評方法。因此對中、高層管理人員的考評，適宜采取綜合考評，設(shè)計出能反映其工作本質(zhì)特征的指標體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時可以采取 360 度的考核方式。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。為了實現(xiàn)員工的績效考評體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對公司員工績效考評的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工績效考評的基本框架。 可靠性績效評價系統(tǒng)中，員工業(yè)績考評的標準是《HT 員工職務(wù)績效標準》。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說明書》和《職務(wù)績效標準》。 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標和績效指標的來源，只有進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。因此，企業(yè)應(yīng)加強與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考評。HT 公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下：步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。通過據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細的、準確的職務(wù)說明書。任職資格:教育背景: 工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學歷。工作場所: 項目現(xiàn)場、辦公室。 HT 公司員工績效考評的目的HT 公司員工績效考評體系的設(shè)計主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績效管理制度的不完善而進行的，HT 公司主要希望通過員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，達到如下目標：(1) 提高 HT 公司管理效率及改進 HT 公司工作質(zhì)量員工績效考評是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績效，對照預定工作標準，可以了解 HT 公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績、差距、困難等提出改進工作質(zhì)量的意見。為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。希望通過對考評目的的明確界定，緩解原考評體系造成的一些不正常的員工關(guān)系所帶來的矛盾，使公司能夠形成良好的工作氛圍。HT 公司考評體系在設(shè)計中還是要遵循考核實施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實用性原則[21]。(2) HT 公司員工績效考評主體的確定公司中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡有機會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導、員工都應(yīng)參與員工的績效考核。這種全方位的模式顯然克服了單純縱向評價模式的一些缺陷，使評價結(jié)論更為客觀公正，但同時也增加了考評的復雜性和考評工作的成本?？荚u的方式主要是：（1） 自我評價通常的員工自評是讓員工的自我評價，能夠使員工在正式的上級評價之前對自己的工作進行回顧，對自己的績效能有基本的判斷，引起員工的自我反思，同時使員工對考核的面談有所準備，在考核面談中與管理者可以就存在雙方差異的考核結(jié)果做有效的溝通。實際操作中發(fā)現(xiàn)，員工和主管人員雙方關(guān)于工作業(yè)績衡量標準的看法一致性越高，雙方對評價結(jié)果的結(jié)論的一致性也就越高。因此員工的工作業(yè)績考評由主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效的全部內(nèi)容考核評分，而且應(yīng)占有較大的權(quán)重。有研究表明同事評價法可以較好地預測員工是否會被提升，對員工提升后的績效也有良好的預測性，而且和上級的評價有較高的相關(guān)性。如果下級參與對上級的評定，則上級會在工作中會更加注意下級的意見，積極主動地和下級進行有效的溝通。（4） 客戶和下級評定對于銷售部門，客戶的評價非常重要。當作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。（2） 由直接主管人員進行評價由主管人員對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效評價制度的核心所在。但自我評價常會出現(xiàn)自我寬容，與他人的評價結(jié)果不一樣，因此比較適合個人發(fā)展，不適合人事決策。這些在相應(yīng)《HT 員工職務(wù)績效標準》的具體描述中加以反映。360 度的反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。 HT 公司員工績效考評對象及考評主體的確定(1) HT 公司員工績效考評對象績效考評系統(tǒng)的設(shè)計首先必須明確績效考評的對象。由于員工績效考評是整個人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績效考評的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考評結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導向推動公司整體績效的提高。(3) 為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少 HT 公司由于發(fā)展過快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高 HT 公司人力資源計劃的科學性、員工招聘的成功率、獎懲制度與薪酬的激勵性、人力資源培訓與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時性，等等，為HT 公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。它還可以增進員工對組織、對管理層以及對工作的認同感，調(diào)動員工積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。直接下屬 間接下屬晉升方向 工程部經(jīng)理 輪轉(zhuǎn)崗位 HT 公司員工績效考評的目的、原則、對象及主體的確定HT 公司員工績效考評系統(tǒng)的再設(shè)計，必須與 HT 公司管理目標相吻合，不是為考評而考評，必須讓員工績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。技能技巧: 熟練使用 CAD 等工程繪圖軟件；良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強的應(yīng)變能力和現(xiàn)場事務(wù)處理能力；有團隊合作精神。表 31 土建主管職務(wù)說明書職位名稱:土建主管 職位代碼 所屬部門 工程部薪金標準 職等職級 直屬上級 工程部經(jīng)理填寫日期 核 準 人職位概要: 負責公司工程項目現(xiàn)場施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。步驟二：深入訪談。HT 公司進行了工作崗位分析，即對被考評員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。因此，績效評價系統(tǒng)的設(shè)計必須得到員工們的認同。 準確性在設(shè)計的績效考評系統(tǒng)時，充分考慮了工作標準與組織目標的一致性，將工作要素與評價內(nèi)容緊密聯(lián)系起來，以明確一項工作成敗的界限。當然，這兩個標準化文件，必須是在充分啟發(fā)并挖掘員工各項績效的基礎(chǔ)上形成的。同時公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責不清，無法進行正確地、規(guī)范地考核。對于有效的績效考評系統(tǒng)而言，由于績效考評的目的、對象和指標的多樣性，往往需要多種績效考評方法結(jié)合起來使用，才能保證績效考評結(jié)果的準確性。他們在企業(yè)中的作用很關(guān)鍵，其工作的專業(yè)技術(shù)性強；有明顯的時間性要求；工作的程序化水平中等。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結(jié)果的不準確性或不合理性。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。 缺點：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據(jù)和晉升決策的依據(jù)。缺點：考評結(jié)果用于獎金分配方面說服力不強，指標的不同理解易引起爭議。關(guān)鍵事件法優(yōu)點：設(shè)計成本低，觀察準確可減少誤差缺點：主觀性強，不能橫向比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導；考評結(jié)果說服力不強不適于獎金分配。有的考評技術(shù)適合員工獎金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導；有的考評技術(shù)可能非常適合降低考評體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評誤差。(4) 學習和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當前和未來成功的因素告訴員工。平衡記分卡平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。而且要做好考核結(jié)果的保密。但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。目標管理通過每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，同樣，如果各部門目標都能得以實現(xiàn)，那么組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實。這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，一般很難做到被考評者的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。(3) 等級鑒定法等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績考核技術(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數(shù)。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行人事決策。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。(1) 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。(5) 硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作