【正文】 行的考評表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。企業(yè)將考評的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考評在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。好的東西堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處，加以修改和彌補(bǔ)。全面分析和確定考評所要實現(xiàn)的目標(biāo)，全面評價考評方案對人力資源管理所能帶來的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。第二步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)說明的是工作要達(dá)到的程度，只有將要項和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來才能完整解釋工作的要求情況。(1) 利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進(jìn)工作，提高績效會有促進(jìn)作用。一般的來說。它符合管理學(xué)中的“二八原則”，即 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。(2) M 代表 Measurable，指指標(biāo)是可衡量的，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。(4) 成對比較法成對比較法是把握某一特定的標(biāo)準(zhǔn)，考評者將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進(jìn)行考評。在應(yīng)用這種考評方法時，考評者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個考評項目列出幾種行為程度由考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個方面的特點：一是考評各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考評結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個考評項目含義的清晰程度。這就是 360 度的反饋體系。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：(1) 財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。行為錨定考評法優(yōu)點： 可明確問題出現(xiàn)的行為欠缺，適于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)考評結(jié)果在用于獎金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評誤差。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員，其工作呈現(xiàn)如下特征：涉及的知識面廣；工作的綜合性程度高；所需要利用的工作和人際網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大；工作的程序化水平低；工作時間分配的隨機(jī)性大；工作中需要處理的非確定性的問題較多。如果說職位分析描述了一項工作的要求和對員工的素質(zhì)要求，那么工作績效標(biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了工作績效合格與不合格的標(biāo)準(zhǔn)。對各職務(wù)的實際擔(dān)任者，如工程技術(shù)人員、銷售人員等，他們對調(diào)查人員了解職務(wù)信息能提供最為直接、詳盡的信息；其次，選擇員工中的典型代表作為訪談對象，如部門業(yè)務(wù)主管；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。態(tài)度: 認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠吃苦耐勞，承受較大的工作壓力；具有良好的職業(yè)道德。要保證 HT 公司員工績效考評系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實性，從而保證整個員工績效考評系統(tǒng)的效率和效果。不難發(fā)現(xiàn)，有效的工作規(guī)范和員工與主管間的良好溝通是員工自我評價發(fā)揮積極作用的前提。但是，就目前的房地產(chǎn)行業(yè)來說，銷售狀況普遍較好，銷售人員的客戶服務(wù)意識普遍較低，因此引入客戶評價具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。對 HT 員工績效考評體系研究，希望能實現(xiàn)“一崗一表”的評價模式，根據(jù)崗位的工作特征與具體的考核需要，采取不同的評價模式，這樣不僅減少了考評的復(fù)雜性和考評工作的成本，而且將考核標(biāo)準(zhǔn)與每個不同崗位的不同工作內(nèi)容緊密相聯(lián)，使考核更加客觀和科學(xué)。(4) 正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保證組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系處于可靠的基礎(chǔ)之上。工作內(nèi)容:負(fù)責(zé)加強(qiáng)施工隊伍的管理，嚴(yán)格執(zhí)行建筑安裝施工規(guī)范，確保按照圖紙施工，監(jiān)督檢查施工、安裝質(zhì)量，完成規(guī)定的質(zhì)量驗收；負(fù)責(zé)監(jiān)督施工進(jìn)度，指導(dǎo)督促施工隊編制施工組織設(shè)計及施工進(jìn)度計劃并跟蹤落實；負(fù)責(zé)按時制定出各階段的施工進(jìn)度計劃、材料供應(yīng)計劃和資金需求計劃等；負(fù)責(zé)對圖紙變更、增補(bǔ)工程進(jìn)行現(xiàn)場簽證和記錄；組織協(xié)調(diào)設(shè)計、施工和監(jiān)理單位的工作，處理好設(shè)計和施工中出現(xiàn)的問題；負(fù)責(zé)認(rèn)真審核工程所需材料并對進(jìn)場材料要嚴(yán)格審查；負(fù)責(zé)作好分部、分項工程資料整理，做好檔案統(tǒng)一歸檔管理；負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理及時處理現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量、安全事故；負(fù)責(zé)完成經(jīng)理交辦的臨時性工作。人事行政部通過職位分析形成了規(guī)范的職位說明書，明確員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)，初步制定績效評價關(guān)鍵指標(biāo)。希望通過使得設(shè)計的績效評價系統(tǒng)同時具備可靠性、準(zhǔn)確性、和可接受性三個特征，來體現(xiàn)該系統(tǒng)的系統(tǒng)化、規(guī)范化以及有效性。員工在公司所處于的科層位置的不同1) 普通員工的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普通員工,例如：工程技術(shù)人員、材料采購人員、項目報建人員等，他們的工作相對管理人員來說具有如下的共同特征：專業(yè)化水平高；技術(shù)性強(qiáng)；程序化水平相對較高；工作完成的時間性強(qiáng)；工作較為單一。行為對照表法優(yōu)點：考評誤差相對教小，操作成本居中，可為獎金分配和發(fā)展機(jī)會提供依據(jù)。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。 其他考核方法360 度考核（全視角考核法）嚴(yán)格的說來，360 度考核是一種考核方式，是相對于大多數(shù)組織采取的直線縱向考核而言的。考評者或否定或定地回答每個問題，但考評者并不知道每個問題的權(quán)數(shù)。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。但比較經(jīng)濟(jì)且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標(biāo)體系，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化，使考核過程的可操作性更強(qiáng)，避免考核工作的盲目性。 工作能力工作能力在本質(zhì)上是指一個人順利完成某次活動所必備的，并影響活動效率的、穩(wěn)定的個性特征[14]。實施考評要按照事先確定的考核計劃以及考核表格進(jìn)行。 技術(shù)準(zhǔn)備公司績效考評具有很強(qiáng)的技術(shù)性。因此，它要求在制定考評方案時，應(yīng)根據(jù)考評目標(biāo)，合理設(shè)計方案，并對考評方案進(jìn)行可行性分析。第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入考評標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個逐步認(rèn)識、理解的過程。(1) 通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；(2) 為晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；(3) 強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷總結(jié)、提高他們的管理能力，提高組織的管理績效；(4) 通過對考評結(jié)果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；(5) 為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會，使他們始終保持發(fā)展的能力。另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績效。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。有的專家認(rèn)為，所謂績效就是完成工作的效率和效能；有的專家認(rèn)為績效就是員工的工作結(jié)果對企業(yè)目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分；也有專家認(rèn)為，績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無形兩部分[3]。但是，外部條件對于企業(yè)而言，是客觀的，是不能改變的，只能通過企業(yè)自身的努力去適應(yīng)它，盡量使企業(yè)的內(nèi)部能力能滿足企業(yè)外部環(huán)境的需要。部門主管通過自己在平常工作中對員工的觀察，從員工的德、能、勤、績四個方面做出一個主觀的判斷，并據(jù)此評定出員工的考評分值?？偣な衣毮茇?fù)責(zé)處理和解決各項工程技術(shù)問題；參與工程項目的設(shè)計方案的討論和審核工作；參與工程建設(shè)成本的分析和控制工作；參與工程的建筑材料的選用及材料進(jìn)場的驗收工作；參與工程招、投標(biāo)及工程隊伍的選擇工作；主持工程圖紙的會審工作及工程的驗收工作；審批各工程項目施工、組織設(shè)計方案；收編并保管工程項目的全部技術(shù)檔案。人力資源管理是一個復(fù)雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)等。因此如何針對房地產(chǎn)企業(yè)特點，把握好經(jīng)營方向，順利實現(xiàn)組織目標(biāo)，保持企業(yè)健康的持續(xù)發(fā)展，是一項極具挑戰(zhàn)性的管理工作。公司先后開發(fā)了三個房產(chǎn)項目，近 20 萬平方米，企業(yè)基本完成了初步的資金積累、人員磨合的階段，企業(yè)步入快速穩(wěn)定的發(fā)展時期。(2) 原績效考評的方法在考評方式選擇上，公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，重視領(lǐng)導(dǎo)對下屬的管理、指揮權(quán)，因此，公司的績效考評是直線式考評，全部采取主管領(lǐng)導(dǎo)對下考評的方式。使考評只起到了總結(jié)過去的作用，而不能起到提高員工能力，改善工作績效的作用，績效考評體系就象失去動力的車，無法持續(xù)前進(jìn)。員工績效考評作為企業(yè)績效考評系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，員工績效考評系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理論、方法和程序與企業(yè)整個績效考評系統(tǒng)基本一致。由于工作績效只是一段時間內(nèi)的工作情況的反映，員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)績效，績效好的也可能逐步變差。在這個系統(tǒng)中，績效考評不僅包括應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考評的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。另外，一個企業(yè)的企業(yè)文化對反饋績效的方式、重視程度都有很大影響。開放式的考評制度首先是評價上的公開和絕對性，借此而取得上下認(rèn)同，推行考核。(4) 可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項測量—致性和穩(wěn)定性。2) 指所設(shè)計的考評方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。通過培訓(xùn)，使考評者掌握相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，并積累一定的實踐經(jīng)驗。員工的績效考評在排除外界影響外，在本質(zhì)上是對行為的結(jié)果以及影響行為的結(jié)果的因素進(jìn)行考評。員工的工作態(tài)度并不一定與業(yè)績完全成正比關(guān)系，有一個很關(guān)鍵的中介變量就是努力的方向和企業(yè)目標(biāo)的一致性。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，是針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。 績效考評的方法績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達(dá)到的目的來選擇最佳的考評方法。(2) 簡單排序法在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。(2) 行為對照表法行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management By Objective ,MBO）通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。為了保證考核的全面性，而且為了保證無法判定考核結(jié)果來源于哪個個體，對主管的考評最少需要 4 至 5 名下級。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素[19]。 缺點：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生相互沖突的評價，需要經(jīng)過有效的培訓(xùn)。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，只有進(jìn)行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。步驟四：完成職務(wù)說明書的撰寫。 HT 公司員工績效考評的目的HT 公司員工績效考評體系的設(shè)計主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績效管理制度的不完善而進(jìn)行的，HT 公司主要希望通過員工績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，達(dá)到如下目標(biāo)：(1) 提高 HT 公司管理效率及改進(jìn) HT 公司工作質(zhì)量員工績效考評是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過記錄的績效，對照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解 HT 公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。(2) HT 公司員工績效考評主體的確定公司中越來越多的工作是由團(tuán)隊而不是個人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級來評價，凡有機(jī)會較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都應(yīng)參與員工的績效考核。因此員工的工作業(yè)績考評由主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效的全部內(nèi)容考核評分，而且應(yīng)占有較大的權(quán)重。當(dāng)作出評價的同事和被評價的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評價法比較有效。360 度的反饋可以使員工對自己如何被管理和對待施加一定的影響，而不是完全被動。它還可以增進(jìn)員工對組織、對管理層以及對工作的認(rèn)同感，調(diào)動員工積極性，共同為 HT 公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌。但他們也確實需要得到一種科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。同時公司在制定績效考核體系時沒有進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地、規(guī)范地考核。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認(rèn)識和評價。有的考評技術(shù)適合員工獎金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評技術(shù)可能非常適合降低考評體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評誤差。平衡記分卡平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理