【正文】 你認(rèn)為那些是不利條件，不愿見到的條件或討厭的條件？如果你需要加班工作，請說明每周平均需要的加班時間。你同銀行外部人員聯(lián)系的性質(zhì)和頻繁程度如何？六、體格要求你工作的時間大致為：坐％,站％,走％。你的崗位對新員工工作經(jīng)驗(yàn)的最低要求如何？要求何種經(jīng)驗(yàn)？在何處積累？你認(rèn)為獲得這種經(jīng)驗(yàn)最少需要多長時間？新員工要在銀行的那個職位上接受培訓(xùn)才達(dá)到你職位的要求？就目前職位而言，你有可能晉升到銀行內(nèi)的那些職位？請列出你認(rèn)為必須的所有其它要求，以及個人資歷及性格方面的要求。在某一階段內(nèi)，你承擔(dān)哪些職責(zé)？你不定期的承擔(dān)了那些職責(zé)？你收到過關(guān)于如何工作的指令嗎？是誰發(fā)出的，多長時間一次收到？根據(jù)授權(quán)，你本人可以做出哪些決定？你做出的哪些決定需要請示上級？其它人檢查你的哪些工作？你本人定期或不定期的進(jìn)行哪些操作？說明這些操作需要的速度和熟練程度。同時，也希望本文能為其它銀行在有關(guān)于建立和完善柜員績效考核體系上，提供一定的借鑒和參考。二是研究的范圍比較狹窄。 本文運(yùn)用績效考核的理論，以石嘴山銀行作為具體實(shí)例，從民生銀行西安分行的現(xiàn)狀出發(fā)，全面、系統(tǒng)的分析了民生銀行西安分行柜員績效考核的現(xiàn)狀，對于目前在績效考核中存在的問題進(jìn)行了深入的分析；并針對這些問題，基于平衡計分卡這一重要的績效管理工具，以關(guān)鍵指標(biāo)作為主體，運(yùn)用專家意見法，對民生銀行西安分行柜臺員工的績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，并組織實(shí)施。任何一家企業(yè)在制定績效考核制度時，都必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，在借鑒其他企業(yè)的績效考核制度時，一定要考慮制度的適用性和有效性。而企業(yè)的運(yùn)營績效最直接的表現(xiàn)就是員工的工作績效。通過各方面可以體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，如果績效有了明顯的效果，就肯定培訓(xùn)的成果。 ⑶ 績效考評結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)和選拔在績效考評結(jié)果中，存在一些問題，不斷加強(qiáng)員工的綜合能力，提升員工綜合素質(zhì)，員工的培訓(xùn)是銀行人力資源的基石。反之，通過不同期間績效考評結(jié)果，認(rèn)同員工工作狀態(tài)，及成績與其崗位不適合時，及時查找原因，條換崗位，把適合的人放在最適合的崗位，使其發(fā)光發(fā)亮，培養(yǎng)員工積極性。 ⑵ 績效考評結(jié)果運(yùn)用于職位調(diào)換和晉升調(diào)配 人員調(diào)整和崗位調(diào)整可以將績效考評的結(jié)果作為參考。體現(xiàn)在以下兩個方面：一調(diào)整崗位津貼，根據(jù)績效考評的結(jié)果，將打分相對較差的員工扣除或減少當(dāng)期相應(yīng)的崗位津貼工資；而對于打分相對較高的員工付出高報酬，運(yùn)用薪酬激勵的杠桿作用，通過物質(zhì)獎勵鼓勵員工努力踏實(shí)工作，贏得客戶創(chuàng)造業(yè)績，使其感受主人翁效應(yīng)，對其所在的團(tuán)隊寄托歸屬感，營造家園文化。三是通過電子郵箱回饋，民生銀行每個部門及員工都有自己的內(nèi)部郵箱，績效考核的小組將其結(jié)果可以通過電子郵箱系統(tǒng)把考核結(jié)果發(fā)至于具體人員的郵箱，柜員有意見或建議通過此方式進(jìn)行咨詢?？冃Э己斯ぷ餍〗M的組織，必須如實(shí)了解柜員績效考核績效完成情況，柜員可以通過該方式，直接表述自己的想法，回饋負(fù)責(zé)人應(yīng)幫助柜員分析工作中的表現(xiàn)，這樣可以幫助柜員更深層次的了解和熟悉掌握考核的方法，改善績效機(jī)制，提升績效水平，并且?guī)椭己诵〗M與考核小組交流經(jīng)驗(yàn)，有助于提高績效考核工作的成效，二是通過紙質(zhì)的表格，即發(fā)放績效考核結(jié)果回饋表。本文所體現(xiàn)出績效考核的目的是提升柜員的綜合能力，把握自身的優(yōu)點(diǎn)及存在的不足，幫助其柜員向更高的績效水平努力，并且提高自身修養(yǎng)，體現(xiàn)出自我價值，有助于穩(wěn)健發(fā)展，完善的考核回饋機(jī)制是建立在績效考核的關(guān)鍵。給被考核人員反饋考核結(jié)果，考核人員如有疑問，可以申訴。對考核結(jié)果進(jìn)行分析，并總結(jié)考核結(jié)果。對考核計劃中存在的問題進(jìn)行改正。對被考核人員提交的方案進(jìn)行確定并培訓(xùn)，經(jīng)確定后方可執(zhí)行。審核考核計劃。具體流程如下圖51所示： 制定考核計劃考核內(nèi)容。決定考核結(jié)果使用方案，如獎金發(fā)放，員工培訓(xùn)，崗位調(diào)整等。 ⑵ 成立績效考核工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)：①依據(jù)總行考核制度，征對柜員制定績效考核。分工明確，責(zé)任到人?？冃Э己说膶?shí)施是績效考核的重點(diǎn)，是工作中的橋梁，在相當(dāng)程度上決定了整個考核體系的成敗。為實(shí)現(xiàn)這一目的，必須要充分調(diào)動員工參與積極性，只有員工完全接受理解績效考核體系的目的，才能夠根據(jù)績效考核體系考核的內(nèi)容與結(jié)果來完善自己的工作，提升滋生業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，只有達(dá)到這樣，績效考核體系才真正發(fā)揮了其該有的作用。 ⑶ 員工參與度高。業(yè)務(wù)主管對考核結(jié)果與員工進(jìn)行討論與溝通，將員工發(fā)展和培養(yǎng)計劃有效的與績效考核結(jié)果相結(jié)合。方便人事部門以及其它部門匯總相關(guān)考評數(shù)據(jù)。只有定位清晰準(zhǔn)確，才能有效提高員工工作積極性，降低員工的工作負(fù)擔(dān)，讓員工更好的開展工作，保質(zhì)保量完成本崗位的工作任務(wù)。企業(yè)的績效考核方案的定位應(yīng)該要明確，將薪酬、培訓(xùn)、晉升、員工發(fā)展等重要人事決策與績效考核結(jié)果掛鉤，以此提高績效水平。4. 4績效考核體系的意義 對績效考核已有的理論研究進(jìn)行分析，結(jié)合民生銀行西安分行績效考核現(xiàn)狀，針對目前考核方案中存在很多問題進(jìn)行有效合理改進(jìn)。評分的部門負(fù)責(zé)將分?jǐn)?shù)錄入信息系統(tǒng)。服務(wù)管理部門通過定期檢查和不定期抽查評價服務(wù)質(zhì)量（C8)和服務(wù)形象（C9 )。業(yè)務(wù)部門規(guī)章制度中的相關(guān)規(guī)定以及業(yè)務(wù)主管對員工單一的評定以及評價等級劃分的體現(xiàn)，共同決定了三個定性指標(biāo)。通過第二輪專家咨詢，可確定權(quán)重柜臺員工績效考核指標(biāo)。組織各專家對各平均因素進(jìn)行咨詢，各專家分別確定因素權(quán)重值：②統(tǒng)計處理過后，將第一輪專家咨詢意見結(jié)果作為“參考權(quán)重范圍”填入咨詢表，開始第二輪。在保證不與其它指標(biāo)權(quán)重關(guān)聯(lián)的情況下，各級權(quán)重在自己類別下比較缺人。各維度權(quán)重的選取要結(jié)合實(shí)際情況。 ⑵ 考核指標(biāo)的權(quán)重必需與銀行發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。根據(jù)以下原則確定指標(biāo)權(quán)重： ⑴ 考核指標(biāo)的權(quán)重必須和發(fā)展階段相適應(yīng)四個考核指標(biāo)權(quán)重的完全均衡難以實(shí)現(xiàn)，所以考核指標(biāo)權(quán)重分布要與發(fā)展階段相匹配。某項指標(biāo)越能反映整體績效水平，該權(quán)重所應(yīng)分配的權(quán)重就越大。關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，就要為各項指標(biāo)賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重。一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo) 財務(wù)層面A1存款增長指標(biāo)B1存款日均增長量C1儲蓄存款增長量C2客戶層面A2客戶滿意度B2投訴率C3客戶流失率C4內(nèi)部員工滿意度B3業(yè)務(wù)支持度C5內(nèi)部業(yè)務(wù)層面A3業(yè)務(wù)能力B4業(yè)務(wù)差錯C6業(yè)務(wù)量C7服務(wù)B5服務(wù)質(zhì)量C8服務(wù)形象C9學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)層面A4員工學(xué)習(xí)B6崗位評級C10獎勵次數(shù)C11 圖42 民生銀行西安分行柜員績效考核指標(biāo)體系 根據(jù)平衡計分卡的原理，共設(shè)立四個維度層，這是第一層級，一級指標(biāo)，即：A1，A2，A3，A4，依據(jù)四個維度層，設(shè)置影響維度層的關(guān)鍵因素，這是第二層級，二級指標(biāo)，也叫類別層，共有八個指標(biāo)，即：B1B6作為定性指標(biāo)的維度層和類別層無法對其做定量的數(shù)據(jù)分析，只能通過分類和描述進(jìn)行定性分析。根據(jù)民生銀行西安分行實(shí)際情況，確立戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)從財務(wù)、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部業(yè)務(wù)和客戶四個維度出發(fā)，通過分析對戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵因素，以及合理的定義和描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)，以具體的考核指標(biāo)代替定性的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成一套同時重視財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。崗位分析問卷見附錄1。崗位分析人員設(shè)計一個崗位分析問卷，包含有多項問題，由該崗位的多名員工填寫問卷，并交由該崗位主管人員進(jìn)行檢查，然后返給崗位分析人員進(jìn)行崗位分析。崗位分析人員會見某個崗位的一名或多名員工，根據(jù)事先確定的提問清單，對其進(jìn)行訪談，以了解該崗位的各項任務(wù)和職責(zé)情況。這種方法對崗位分析人員的要求比較高。①觀察法。根據(jù)崗位分析結(jié)果，從而確定柜員績效評價的指標(biāo)、績效評價的方式及績效評價其它內(nèi)容。崗位分析是目前國內(nèi)外商業(yè)銀行員工績效評價體系中缺失的一環(huán)。缺乏明確的崗位分析，就無法設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)。4. 3民生銀行西安分行柜臺員工績效考核指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計績效評價的基礎(chǔ)是崗位分析。將兩者結(jié)合起來，形成了密打銀行的十二方格模型(如圖41所示）ABCD提升具備提升的潛質(zhì)1工作比較出色，有機(jī)會提升 2上年度工作中被評為部門前兩名 3考評不合格，不考慮提升 4成長有能力承擔(dān)重要職責(zé) 5可能會承擔(dān)更多職責(zé)，但考核要先達(dá)到優(yōu)秀 6單一方面表現(xiàn)良好，不是全能型人才 7工作不積極，需要實(shí)現(xiàn)單一方面表現(xiàn)良好 8熟練適應(yīng)能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)熟練，具備學(xué)習(xí)新知識的能力 9需要熟練業(yè)務(wù)，并且尋找好的學(xué)習(xí)方法，與時俱進(jìn) 10考核要先達(dá)到合格，否則考慮換工作內(nèi)容 11如果連續(xù)6個月無法達(dá)到合格，則會被調(diào)崗甚至被辭退 12 圖41渣打銀行的十二方格型表 績效考核的結(jié)果和薪酬相掛鉤，這就意味著本季度績效考核的結(jié)果直接影響下一季度的崗位補(bǔ)助和本季度期獎的實(shí)發(fā)數(shù)。由此可總結(jié)為十二方針。其次是明確職業(yè)發(fā)展方向，讓員工做好自己的職業(yè)規(guī)劃，多方面的拓寬員工晉升通道。首先要讓員工參與單位決策，提高員工對企業(yè)的關(guān)注度和忠誠度。要培養(yǎng)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，想客戶之所想，及客戶之所及，以最大程度上來滿足客戶的需求，抓住現(xiàn)有客戶，發(fā)展?jié)撛诳蛻簦?3)堅持以人為本的激勵原則，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)動力與成長潛力。當(dāng)前民生銀行西安分行業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)多，而直接關(guān)注客戶的考核指標(biāo)少。利用好客戶關(guān)系，提高交叉銷售率，做好售后服務(wù)工作流程的優(yōu)化，充分挖掘客戶需求，最大限度滿足客戶需求，防止客戶流失。從客戶的角度思考問題，對風(fēng)險低或不存在風(fēng)險的環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的流程改進(jìn)，減少客戶等待時間；通過提升大堂經(jīng)理服務(wù)意識，增加對潛在客戶群體的挖掘。上下級之間的矛盾，一直存在著方案和數(shù)據(jù)的設(shè)計，績效的發(fā)放，來來回回，這樣網(wǎng)點(diǎn)的管理必會加大，網(wǎng)點(diǎn)的整體目標(biāo)水平就會下降，上下級之間的矛盾就會一步加深。 ⑷ 績效考核缺乏有效協(xié)調(diào)和溝通 在自我的評價中，員工對于成功的解釋主要體現(xiàn)在內(nèi)在原因，而把外在原因作為失敗的理由，對于他人的評價則是，把外在原因作為解釋的理由，用內(nèi)在原因解釋別人的失敗。而現(xiàn)在的考核模式已經(jīng)不能解決問題，員工為了增加自己的業(yè)績，一味的搶著去營銷，對自己的本職工作并未盡職盡責(zé)，該做服務(wù)的員工也沒有把服務(wù)做好，嚴(yán)重影響了服務(wù)質(zhì)量。 實(shí)現(xiàn)整個銀行的目標(biāo)就是要以績效考核為主要目的，沒有績效考核就失去了根本意義。確定柜臺員工的崗位職責(zé)，將有利于柜臺人員的管理。就現(xiàn)行的考核辦法只以個人業(yè)務(wù)為主，未體現(xiàn)對公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，因此，各網(wǎng)點(diǎn)想要開展有成效的績效考核就必須做好基礎(chǔ)工作:核算與管理，分析與控制，預(yù)算與決算。根據(jù)業(yè)務(wù)流程來界定每個節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人，并對這些節(jié)點(diǎn)的進(jìn)行分析，確定責(zé)任人的職責(zé)。 只有明確界定員工的工作職責(zé)，績效考核才可能在組織內(nèi)部有針對性的實(shí)施，并進(jìn)行考核，以此來判斷員工工作的內(nèi)容和組織的要求的默契度，并把這些作為績效考核的依據(jù)。因?yàn)榉N種原因，比如照顧個人感情等，績效考核并不能實(shí)現(xiàn)真正將工作績效和薪酬分配有效的掛鉤，使得考核工作最終流于形式。這樣下去，員工也就不太在乎績效考核了，存在應(yīng)付工作、蒙混過關(guān)等等情形。 一般來講，很多的管理者不能有效的認(rèn)識績效考核的作用和目的，在和員工的溝通上做的業(yè)務(wù)不太到位，致使員工認(rèn)為績效考核就是罰款，就是扣工資，這就極大的影響了績效考核工作的幵展。對組織每年都有貢獻(xiàn)的員工，他們的培養(yǎng)和成長很少的到關(guān)注。一般的績效考核的目的主要是將其作為收入分配的依據(jù)，考核的結(jié)果最終也只是與員工的工資掛鉤，并沒有指出績效完成情況好時員工的晉升等之類的上升渠道，考核結(jié)果與員工的升職等之間的關(guān)聯(lián)度很小。績效就是員工工作的實(shí)際成效，最終的工作結(jié)果是績效考核的關(guān)鍵因素。尤其是當(dāng)員工認(rèn)為自己很辛苦，付出要比別人的多，但是收入?yún)s少于其他同事時，這種消極的情緒就會產(chǎn)生，有可能會導(dǎo)致他們辭職。第一，績效考核的各個指標(biāo)并非完全可以量化，這致使員工產(chǎn)生分配不公平的感覺。但總體來看，這種考核體系在一定程度上也有漏洞的，如果在薪酬分配上不完全公平時，會對員工工作的積極性和員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生很大的影響。這便導(dǎo)致考核出的結(jié)果不能真實(shí)反映員工實(shí)際的工作效率情況，獎懲制度也起不到公平公正作用，促使有些員工可能會產(chǎn)生消極在崗思想，不利于企業(yè)發(fā)展。員工薪資收入發(fā)放模式的改變，對柜面金融產(chǎn)品的營銷有著促進(jìn)作用，但它不能涵蓋考核的全面性，只能對單一員工思想動態(tài)起積極作用，對團(tuán)隊建設(shè)及完成所分解任務(wù)的目標(biāo)計劃不起作用，長久持續(xù)會導(dǎo)致內(nèi)部惡性競爭，導(dǎo)致一線客戶經(jīng)理、柜面員工、二線管理部門員工三方為了任務(wù)的完成而相互內(nèi)耗。每一類業(yè)務(wù)中都會按照業(yè)務(wù)風(fēng)險的大小劃分為常規(guī)性差錯、關(guān)注性差錯和限制性差錯。民生銀行西安分行按照業(yè)務(wù)差錯潛在風(fēng)險的大小，處罰標(biāo)準(zhǔn)分以下三檔：①常規(guī)性差錯對責(zé)任人每筆（項）處以5 (含）50元（不含）罰款；②關(guān)注性差錯對責(zé)任人每筆（項）處以50 (含）1000 (不含）罰款；③限制性差錯對責(zé)任人每筆（項）處以1000 (含）以上罰款。如沒有按照憑證要素嚴(yán)格審查憑證，未檢查驗(yàn)印制度、憑證未進(jìn)行復(fù)核，未定期查庫，開銷戶手續(xù)不全等，上述行為很容易產(chǎn)生不良后果，對銀行產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性危害。加強(qiáng)業(yè)務(wù)質(zhì)量的考核，增強(qiáng)柜員操作的合規(guī)性，是防范操作風(fēng)險、強(qiáng)化銀行內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。 ⑵ 2011年績效考核方案 2011年的柜員績效考核與2010年的考核基本相同，主要還是考核業(yè)務(wù)量、存款業(yè)務(wù)。該項指標(biāo)由服務(wù)考評部門根據(jù)《星級柜員服務(wù)考評辦法》每年對每個柜員進(jìn)行考核，并進(jìn)行星級評定，在下一年度的按月發(fā)放星級服務(wù)獎。這時的存款業(yè)務(wù)考核改變了以往的時點(diǎn)存款考核，改成按照日均存款考核，調(diào)動員工持續(xù)吸收存款的積極性； ③服務(wù)質(zhì)量。存量存款分配給各部門員工，按照一定日均存款每月給予柜員固定獎勵，但獎勵的額度不大。業(yè)務(wù)量獎二月度總業(yè)務(wù)量X ； ②存款業(yè)務(wù)考核。該項內(nèi)容通過管理信息系統(tǒng)統(tǒng)計，考核柜員為客戶辦理業(yè)務(wù)的數(shù)量，以此判斷員工工作績效。各分支機(jī)