【正文】 你的工作隊(duì)體力有沒(méi)有特別要求，你工作時(shí)是否感覺(jué)到累？請(qǐng)說(shuō)明你工作的現(xiàn)場(chǎng)的條件及其性質(zhì)，如噪音、溫度、燈光等。你認(rèn)為那個(gè)方面的工作最復(fù)雜或最困難？三、教育與經(jīng)驗(yàn)?zāi)愕膷徫粚?duì)學(xué)歷的最低要求是什么?完成你的工作需要進(jìn)行特別培訓(xùn)嗎？請(qǐng)列出。通過(guò)對(duì)本文的研究，希望各家銀行機(jī)構(gòu)能夠運(yùn)用優(yōu)化后的柜員績(jī)效考核體系去考核柜員的工作績(jī)效，并將此作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模式去有效推廣。定量指標(biāo)的考核一般比較客觀，它避免了因?yàn)榭己苏叩闹饔^因素而影響了考核結(jié)果的公正性，但同時(shí)需要關(guān)注的是績(jī)效考核體系中資源整合能力、協(xié)調(diào)和溝通能力等等，這些定性指標(biāo)是無(wú)法做數(shù)量化處理的。6 結(jié)論一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從起初的規(guī)劃到目標(biāo)的確定，最終到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都是由企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效所決定的。在崗位調(diào)整和人員任命的問(wèn)題上，要實(shí)行多種形式的機(jī)制措施，切合實(shí)際運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)要不斷健全優(yōu)化崗位設(shè)置、聘任管理、任期考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗等配套措施機(jī)制，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)選用，實(shí)現(xiàn)銀行員工激勵(lì)機(jī)制的規(guī)范化，人文化，有效化，科學(xué)化。二是有計(jì)劃，有目的定期調(diào)整工資，通過(guò)績(jī)效來(lái)決定，例如，工資調(diào)高或調(diào)低的層次要由績(jī)效確定?？荚u(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核確認(rèn)柜員回饋的結(jié)果，且給予柜員提出建議與意見(jiàn)，給予柜員咨詢的空間。 圖51 績(jī)效考核圖5. 3績(jī)效考核結(jié)果的回饋 績(jī)效考核成果的匯報(bào)體現(xiàn)出兩方面：一方面是在考評(píng)中公平、公正、公開(kāi)將其結(jié)果向評(píng)價(jià)者反饋，明確指出在評(píng)價(jià)中存在的問(wèn)題，所犯的錯(cuò)誤，從而幫助他們提高評(píng)價(jià)的能力以便在下一個(gè)階段的考評(píng)工作中得到有效的成果，不斷完善；另一方面，非常重要的，應(yīng)向被評(píng)價(jià)者公布考核的結(jié)果，以便提高綜合能力及業(yè)績(jī)能力。考核結(jié)果的總結(jié)。將考核人員對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行會(huì)議審核、并研究確定。5. 2績(jī)效考核方案實(shí)施的流程民生銀行西安分行柜員的績(jī)效考核每半年實(shí)施一次，包括績(jī)效考核計(jì)劃制定、考核計(jì)劃審核、考核計(jì)劃發(fā)布、考核計(jì)劃實(shí)施、考核結(jié)果回饋、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果總結(jié)、考核結(jié)果運(yùn)用和計(jì)劃改進(jìn)等階段，涉及到的主體包括績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、評(píng)審部門和評(píng)審人員。②明確柜員在各考核期內(nèi)工作計(jì)劃的完成情況；③審批確認(rèn)柜員的績(jī)效考核結(jié)果；⑤受理柜員對(duì)績(jī)效考核的申訴。 ⑴ 確定考核的領(lǐng)導(dǎo)班子?？?jī)效考核的目的不是為了監(jiān)督員工工作情況，而是對(duì)員工工作的一個(gè)激勵(lì)措施，為的是提高員工的自身素質(zhì)以及各部門乃至整個(gè)企業(yè)的工作績(jī)效和效益。業(yè)績(jī)考核結(jié)果，要讓員工當(dāng)面確認(rèn)。制定一系列崗位培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工明確自己崗位職責(zé)和義務(wù)，明確工作目標(biāo)，幫助員工制定個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃。不同的崗位所操作的業(yè)務(wù)流程是不同的，業(yè)務(wù)的難易程度也是不同的，這需要人力資源部門會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部門對(duì)柜員所做的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，確定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量系數(shù)，其他的業(yè)務(wù)以此為依據(jù)進(jìn)行折算。與網(wǎng)點(diǎn)有業(yè)務(wù)往來(lái)的支行，其它業(yè)務(wù)部門評(píng)定了業(yè)務(wù)支持度（C5)。③統(tǒng)計(jì)并處理第二輪專家咨詢表，方法與前面一致。①邀請(qǐng)了少數(shù)專家參考多方信息之后充分考慮各種因素后共同商討確定了權(quán)重的參考范圍。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，根據(jù)具體的情況對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)朝這四個(gè)方向偏重。權(quán)重的分配要體現(xiàn)出該考核指標(biāo)在員工績(jī)效考核過(guò)程中的重要程度，或者在績(jī)效考核總分中所占的比重。圖42表示了具體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。問(wèn)卷法可以同時(shí)從許多員工中獲取信息，因此適合大范圍、時(shí)效性要求高的調(diào)查。②訪談法。 ⑴ 崗位分析的方法。確定恰當(dāng)?shù)目己朔绞胶涂己酥黧w，績(jī)效評(píng)價(jià)就無(wú)法達(dá)成預(yù)期目的。年度績(jī)效考核結(jié)果依據(jù)個(gè)人季度考核結(jié)果、部門季度考核結(jié)果，個(gè)人全年考核結(jié)果以及部門全年考核結(jié)果而定。再次是給員工更多外出培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會(huì)，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工擁有更多的發(fā)展。要關(guān)注員工滿意度、員工在崗率，加大對(duì)員工、系統(tǒng)和流程的硬件及軟件的投資，培育挖掘員工潛質(zhì)。⑵ 加強(qiáng)客戶層面指標(biāo)的考核。 4 民生銀行西安分行柜臺(tái)員工績(jī)效考評(píng)體系優(yōu)化設(shè)計(jì) ⑴ 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)水平質(zhì)量。在這樣的氣氛下，員工很難從整體目標(biāo)出發(fā)去提高自己的工作質(zhì)量，這樣的發(fā)展趨勢(shì)，績(jī)效考核辦法就失去了意義，個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)完成了，卻很難完成集體業(yè)績(jī)目標(biāo)。 ⑶ 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置單一。另外，還要進(jìn)一步的使工作分析方面工作績(jī)效考核以及公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的關(guān)系清晰。 ⑵ 沒(méi)有對(duì)崗位工作分析和工作職責(zé)的制定。管理者的本意是希望通過(guò)績(jī)效考核來(lái)激烈員工更好的完成工作，是一種正向得激烈手段，而現(xiàn)在被員工認(rèn)為是在做“審判”，這使得想通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到的預(yù)期目的就不太好實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)只將考核的最終目的與收入分配掛鉤，這雖然能給予員工一定的激勵(lì)，但這樣也會(huì)給員工很大的心理壓力，產(chǎn)生一些負(fù)面的影響； 第四，在績(jī)效考核指標(biāo)中沒(méi)有設(shè)定關(guān)于對(duì)員工的能力和態(tài)度進(jìn)行考核的指標(biāo)，也未制定相關(guān)的制度，僅僅是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)的能力、工作經(jīng)驗(yàn)和崗位技能進(jìn)行考察，卻忽視了員工的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?。更進(jìn)一步的來(lái)講，柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制的難易程度因?yàn)閱T工之間的收入的差距加大而增加；第二，績(jī)效考核方案中的各個(gè)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度不大，有些指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不太合理。同時(shí)，柜臺(tái)員工再操作業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的各類問(wèn)題也頻頻發(fā)生，這也體現(xiàn)了績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。對(duì)于僅是針對(duì)業(yè)務(wù)量的考核辦法，只統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)量筆數(shù)，而忽略質(zhì)量、營(yíng)銷及服務(wù)。 柜面業(yè)務(wù)差錯(cuò)主要分為會(huì)計(jì)憑證類、賬務(wù)核算類、重要空白憑證及印章管理、大額資金支付及現(xiàn)金管理、授權(quán)業(yè)務(wù)、柜員及柜員密碼管理、代發(fā)工資管理、匯兌業(yè)務(wù)、自助設(shè)備管理、銀行承兌匯票管理、賬戶管理、票據(jù)交換等。今年銀行發(fā)生的一些大案要案，雖然存在人為詐騙因素，但是有關(guān)柜員存在僥幸心理，沒(méi)有嚴(yán)格按照銀行規(guī)章制度操作，是詐騙分子成功的重要原因。按年評(píng)定，按月發(fā)放。主要還是以增量存款獎(jiǎng)勵(lì)為主，增量存款還是以部門為單位考核，部門再進(jìn)行二次分配考核。該指標(biāo)主要由人力資源部門每月統(tǒng)計(jì)出柜員的業(yè)務(wù)量，然后根據(jù)柜員月度業(yè)務(wù)量工資計(jì)算規(guī)則計(jì)算后，并發(fā)放。 ⑴ 2010年的績(jī)效考核方案2010年，民生銀行西安分行在績(jī)效考核中，主要以對(duì)分支行經(jīng)營(yíng)指計(jì)考核為主，主要為存款、貸款、銀行卡、利潤(rùn)等指標(biāo)。但就民生銀行西安分行現(xiàn)行的考核模式看來(lái)，可以歸納為工作目的收入方式的改變。民生銀行柜員業(yè)務(wù)包括14板塊共526個(gè)交易，涉及存款、貸款、支付系統(tǒng)、財(cái)稅庫(kù)銀橫向聯(lián)網(wǎng)等。柜臺(tái)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求高端化，商業(yè)小銀行要想謀求發(fā)展，一線員工除了要掌握存貸款業(yè)務(wù)等結(jié)算業(yè)務(wù)，還要以適應(yīng)社會(huì)需求創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)新產(chǎn)品，從而占領(lǐng)客戶群體在同業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)占比。 ⑶ 對(duì)于優(yōu)質(zhì)銀行客戶關(guān)系管理水平存在很大差距，由于我行一線員工營(yíng)銷方式均以銀行業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，使得客戶在瞬時(shí)感受不到利益取向，客戶服務(wù)趨于小產(chǎn)品銷售導(dǎo)向，沒(méi)有從營(yíng)銷客戶，獲取客戶長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的角度，圍繞客戶基本需求，因人而異地有針對(duì)性及個(gè)體差異地進(jìn)行產(chǎn)品配置，從而對(duì)客戶管理水平亟待改善。由于網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)流程基本上按照內(nèi)部規(guī)章制度執(zhí)行，使得員工在實(shí)際運(yùn)用時(shí)刻板、服務(wù)客戶時(shí)較難做到便捷、高效。一是具有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念；二是具有有效的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系；三是具有持久的創(chuàng)新能力；四是具有良好的企業(yè)文化和卓越的團(tuán)隊(duì)。全行各項(xiàng)貸款余額70億元。 3 民生銀行西安分行柜臺(tái)員工績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析 民生銀行西安分行的基本情況 民生銀行西安分行的基本情況中國(guó)民生銀行西安分行成立于2001年8月28日，是我國(guó)首家由非公有制企業(yè)入股的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行——中國(guó)民生銀行在西北地區(qū)設(shè)立的第一家分支機(jī)構(gòu)。當(dāng)然，這些研究也為本文的研究提供了很多的思路，有一定的借鑒意義。陳陣，許學(xué)軍（2009)在《商業(yè)銀行績(jī)效考核分析》中認(rèn)為，柜員這個(gè)層面的員工不是營(yíng)銷人員，他們應(yīng)該是銀行的成本中心，而不是利潤(rùn)中心，所以考核柜員不應(yīng)該使用利潤(rùn)指標(biāo)。張中朝，華軍鋒，甘茂智（2006)在《商業(yè)銀行績(jī)效考核體系構(gòu)建》研究中，主要從宏觀、微觀層面上構(gòu)建了一套較為科學(xué)的績(jī)效考核體系，通過(guò)這個(gè)合理科學(xué)的考核體系來(lái)糾正商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)、考核短期化行為的弊端。從此，西方的很多銀行都開(kāi)始注重提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等方式，增加客戶服務(wù)的滿意度，滿足不同層次客戶的差異化需求，這些非財(cái)務(wù)因素對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的影響水平越來(lái)越大。四是平衡積分卡可擴(kuò)大員工的參與意識(shí)，提高工作效率。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系注重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。一是平衡積分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完成的評(píng)價(jià)體系。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 ⑶ 平衡計(jì)分卡。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。每位員工都會(huì)設(shè)置一個(gè)KPI，而KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響，或者是占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。也要求管理層從控制員工變成與員工一起去設(shè)定工作目標(biāo)，讓員工通過(guò)自己的努力去完成這些目標(biāo)。 ⑹ “三重一輕”原則績(jī)效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：①重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；②重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；③重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情。 ⑷ 與利益、晉升掛鉤。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。 企業(yè)一般都會(huì)有比較完整的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這些目標(biāo)有遠(yuǎn)期的，也有近期的目標(biāo)。流程就是一件事或一項(xiàng)業(yè)務(wù)為什么做、誰(shuí)來(lái)做、怎么做、為誰(shuí)做等四個(gè)方面的問(wèn)題。通過(guò)有效的績(jī)效管理可以使企業(yè)培養(yǎng)更多的人才，同時(shí)也為能吸引更多外部的優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的需要。對(duì)那些績(jī)效完成較差的部門和員工，管理層幫助他們重新制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和舉措，促使他們績(jī)效的提升。 績(jī)效管理的第一環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃，就是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際、部門和個(gè)人的實(shí)際，科學(xué)合理的制定各個(gè)目標(biāo)，為企業(yè)的各個(gè)單位、個(gè)人指明奮斗的方向。對(duì)于成熟期的企業(yè)來(lái)講，績(jī)效管理就顯得尤為重要，缺乏有效的績(jī)效管理，企業(yè)的績(jī)效就得不到提升，企業(yè)就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。2 相關(guān)理論和研究綜述 企業(yè)績(jī)效管理是以績(jī)效為目標(biāo)和核心內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)管理形式，績(jī)效管理是集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。對(duì)人力資源以及績(jī)效考評(píng)相關(guān)理論進(jìn)行論述,并在XY銀行員工績(jī)效考評(píng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案中加以應(yīng)用；⑵ 問(wèn)卷調(diào)查。第五章：提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的實(shí)施。第三章：對(duì)XY 銀行員工績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析。主要介紹了本文的研究背景、研究意義、研究?jī)?nèi)容和方法等。1992 年,美國(guó)管理會(huì)計(jì)教授羅伯特美國(guó)的克萊夫績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)在一定程度上建立于組織心理學(xué)的三大里程碑:關(guān)鍵事件技術(shù)、目標(biāo)管理與強(qiáng)化原理(Dunnette,1976)。 從上我們可以看到，國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效考核的研究重點(diǎn)主要放在各種考核方法的理論和運(yùn)用上，研究的都是一些通用的人力資源績(jī)效考核方法，并沒(méi)有結(jié)合到具體的產(chǎn)業(yè)來(lái)研究特定的績(jī)效考核方法，也沒(méi)有提出一個(gè)具有代表性的考核體系來(lái)考核知識(shí)型員工的績(jī)效。 張曉彤(2003)編著的《績(jī)效管理實(shí)務(wù)》一書，是一本實(shí)用性很強(qiáng)的著作，該書指出對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找到能鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理理念的績(jī)效管理技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)對(duì)人力資源的研究越來(lái)越成熟，理論也越來(lái)越完善。在深入分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，借鑒國(guó)內(nèi)外有關(guān)商業(yè)銀行員工績(jī)效評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上，初步提出銀行基層員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？茖W(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系能引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與方法，經(jīng)濟(jì)資本法、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)技術(shù)方法，銀行的績(jī)效管理水平將得到大大提高；⑶ 有利于建立健全績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)約束機(jī)制，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在理論上，豐富和完善員工績(jī)效評(píng)價(jià)的理論，為解決各商業(yè)銀行現(xiàn)行的員工績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題提供一定的理論依據(jù)。崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此根據(jù)績(jī)效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績(jī)效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要；⑵ 績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。盡管XY銀行每年都對(duì)員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行改良和完善,但員工績(jī)效考評(píng)最核心的指標(biāo)體系仍停留在十年前德能勤績(jī)的水平上,沒(méi)有緊跟競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展而變革,缺乏完整性、體系性和科學(xué)性,導(dǎo)致XY銀行人力資源管理整體提升的基礎(chǔ)不牢。在這種情形下,任何一家城市商業(yè)銀行要想取得與國(guó)有銀行相比較優(yōu)勢(shì),必須不斷提高人力資源管理水平。s internal cohesion and petitiveness, achieve business target, maximizing shareholder value and maximizing the enterprise value, is the basis of this study. Based on the performance appraisal and performance management of mercial bank according to the theory and method of using performance management in the questionnaire and interview method and parative method is the main tool, according to the actual situation of minsheng bank xi 39。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行，績(jī)效考核，柜臺(tái)員工，優(yōu)化設(shè)計(jì)Minsheng bank xi 39。一線柜臺(tái)員工是指銀行柜面業(yè)務(wù)中從事會(huì)計(jì)、出納等業(yè)務(wù)的一線工作人員，他們是