【正文】 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括了各級(jí)員工都需要符合過(guò)程體系要求的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)。而績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)兩塊組成。再次，績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的流程必須覆蓋到所有員工，績(jī)效目標(biāo)設(shè)置符合SMART（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時(shí)間限制）原則。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)準(zhǔn)確定義并被標(biāo)準(zhǔn)化，其結(jié)果被按月追蹤。? 工廠中可能帶來(lái)新風(fēng)險(xiǎn)的重大更改。其次在合規(guī)性的要求上，工廠具有法律法規(guī)對(duì)環(huán)境、健康、安全等要求的文件列表，并有專人進(jìn)行維護(hù)更新，每月對(duì)法律法規(guī)和其他要求的完整清單進(jìn)行維護(hù)和修訂，每月跟蹤合規(guī)性日歷完成情況，并將狀態(tài)報(bào)告至工廠管理層，最終需實(shí)現(xiàn)所有合規(guī)性項(xiàng)目達(dá)成。首先在危險(xiǎn)源識(shí)別上，要求記錄識(shí)別所有常規(guī)（定期）和非常規(guī)（不定期）工作任務(wù)，創(chuàng)建識(shí)別活動(dòng)的工作清單并開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需識(shí)別個(gè)人防護(hù)用品、培訓(xùn)需求、體檢要求三個(gè)方面的內(nèi)容。指標(biāo) MTBF 和 MTTR設(shè)置為設(shè)備的關(guān)鍵指標(biāo)（ 平均故障間隔時(shí)間； 平均維修時(shí)間）。? 由每個(gè)分區(qū)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)消除污染來(lái)源。? 確保模范區(qū)域是否體現(xiàn)了所制定的未來(lái)愿景，如果是，則在區(qū)域中發(fā)布“之后”的圖片作為個(gè)人的行為準(zhǔn)則。? 確保物歸其位? 確定污染來(lái)源? 尋找主要問(wèn)題 產(chǎn)生污染的根本原因? 發(fā)布可視化的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)? 標(biāo)識(shí)和限定材料/區(qū)域、標(biāo)識(shí)最低/最高級(jí)別、標(biāo)識(shí)區(qū)域的個(gè)人防護(hù)設(shè)備和能夠管理異常所需的其他視覺(jué)效果。工廠記錄每次5S的評(píng)估結(jié)果，制定記錄所需的改進(jìn)措施、分配責(zé)任人和完成日期，跟蹤以防再次出現(xiàn)。其次，所有工作流程中可以可視化顯示的部分，要求實(shí)現(xiàn)可視化顯示。 每個(gè)作業(yè)元素不僅包含任務(wù)說(shuō)明，還有質(zhì)量和時(shí)間關(guān)鍵點(diǎn)。操作員培訓(xùn)流程超越作業(yè)順序、節(jié)拍和質(zhì)量關(guān)鍵步驟。此處KPI達(dá)標(biāo)指標(biāo)應(yīng)為0，即過(guò)去 12 個(gè)月內(nèi)的客戶生產(chǎn)中斷數(shù)為零。返工和報(bào)廢問(wèn)題已經(jīng)包含在快速響應(yīng)問(wèn)題解決流程中。而對(duì)不合格產(chǎn)品和非標(biāo)準(zhǔn)流程上，要求產(chǎn)線識(shí)別不合格產(chǎn)品及隔離的流程被系統(tǒng)性實(shí)施并應(yīng)用到所有生產(chǎn)領(lǐng)域（包括供應(yīng)商原料的收貨環(huán)節(jié)）。建立跟蹤一次合格率的機(jī)制。（2）質(zhì)量部：全面質(zhì)量通過(guò)提供出眾品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)，這將通過(guò)改進(jìn)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)和工具來(lái)提高績(jī)效。跟蹤由于偏離計(jì)劃運(yùn)輸而產(chǎn)生的額外運(yùn)輸成本，跟蹤和記錄授權(quán)流程。庫(kù)存評(píng)估顯示 98%以上的定位準(zhǔn)確率并且符合先進(jìn)先出原則。建立倉(cāng)庫(kù)區(qū)域，以使處理和搬運(yùn)時(shí)間最小化和/或隔離關(guān)鍵材料。MRP 發(fā)布包含 18 個(gè)月的預(yù)測(cè)。在物料需求計(jì)劃環(huán)節(jié)，要求工廠物料計(jì)劃參數(shù)審查標(biāo)準(zhǔn) 100% 完成和有效（包括物料清單的維護(hù)和準(zhǔn)確性)。在適用情況下，進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃排序以優(yōu)化生產(chǎn)線的平衡（優(yōu)先順序、人員配備和其他因素)。并根據(jù)客戶需求調(diào)整計(jì)劃參數(shù)。 按照過(guò)賬流程，當(dāng)ERP 系統(tǒng)中發(fā)生回沖或者物料在線旁被消耗的時(shí)候，物料自動(dòng)在ERP 系統(tǒng)中生成需求。原材料需求在企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 中發(fā)布， 遵循過(guò)賬流程來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)訂單和/或回沖。設(shè)置庫(kù)存質(zhì)量的指標(biāo)并進(jìn)行監(jiān)控。設(shè)定月度審查機(jī)制并報(bào)告庫(kù)存目標(biāo)。 基于工作流程過(guò)程的績(jī)效管理內(nèi)容設(shè)計(jì)（1）物料部：供應(yīng)鏈過(guò)程控制設(shè)計(jì)原則為采用系統(tǒng)性方法按時(shí)滿足客戶數(shù)量和質(zhì)量要求，盡可能地最小化財(cái)務(wù)影響?；诖?，重新回顧整體工作流，將績(jī)效的把控投入到各個(gè)具體的日常生產(chǎn)管理行為中，我們可以將整體工作流程分成以下4個(gè)模塊：供應(yīng)鏈控制、全面質(zhì)量、可視化管理、TPM全面設(shè)備維護(hù)，而為使整體工作流有效，還需加入2個(gè)全工作流的職能管理支持模塊，即安全工作場(chǎng)所、員工崗位勝任。并且避免并消除沒(méi)有增值作用的制造活動(dòng)，按照七大浪費(fèi)定義過(guò)程中的必須動(dòng)作，消除為多余動(dòng)作等浪費(fèi)的各項(xiàng)成本。新體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中，需充分考慮這些問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)過(guò)程把控、結(jié)果保證，管理者和員工在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的互動(dòng)溝通等，實(shí)現(xiàn)公司降低生產(chǎn)過(guò)程浪費(fèi)，達(dá)到精益生產(chǎn)的目的，并起到提升工廠財(cái)務(wù)指標(biāo)成績(jī)，提高整體員工敬業(yè)度的作用，當(dāng)這些作用達(dá)成時(shí)，整體CG公司的戰(zhàn)略目標(biāo)才將有達(dá)成保障。在此基礎(chǔ)的指導(dǎo)下，從績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效實(shí)施，績(jī)效評(píng)估，反饋會(huì)，實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程保證了性能的循環(huán)。個(gè)人和組織績(jī)效在時(shí)間存在各種變化，方式維與行為績(jī)效是近似的?？?jī)效綜合論認(rèn)為行為是結(jié)果的條件之一，這一看法越來(lái)越被人們所認(rèn)可，績(jī)效雙重性，結(jié)果和行為是績(jī)效的統(tǒng)一體。而且，由于對(duì)負(fù)面行為可能產(chǎn)生的不利后果的存在，那么，一個(gè)想法是：在“行為論”理念研究熱潮時(shí)期Borman和Motowidlo在Campbell績(jī)效結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)對(duì)行為績(jī)效分為兩類，任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效。接著在組織公民行為理論基礎(chǔ)上Brief和Motowidlo在1986年提出了一個(gè)超級(jí)組織行為理論。結(jié)果績(jī)效包括很多要素，如顧客滿意是否，產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的效果，公平及產(chǎn)品的數(shù)量等等方面?？?jī)效“結(jié)果論”較早出現(xiàn)在美國(guó)公共服務(wù)部門，著名績(jī)效評(píng)估專家哈特瑞() 在20世紀(jì)70年代正式拉開了“以結(jié)果論英雄”的公共部門績(jī)效評(píng)估的序幕，他使用具有典型的“結(jié)果”特征的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估城市政府公共服務(wù)，在《市政府評(píng)估基本服務(wù)的成效：初步報(bào)告》一書中，他提出有效性，效率和工作負(fù)載的性能為績(jī)效評(píng)估三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這一績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)設(shè)施或公共部門的評(píng)價(jià)的結(jié)果。對(duì)于以上問(wèn)題，筆者結(jié)合績(jī)效“綜合論”的設(shè)計(jì)思路，回顧組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、工作流程等，重新設(shè)計(jì)了CG公司新的工廠績(jī)效管理系統(tǒng)。在這套績(jī)效體系運(yùn)行之初，各個(gè)下轄工廠的各個(gè)運(yùn)營(yíng)模塊的標(biāo)準(zhǔn)是各不一樣的，這就給標(biāo)準(zhǔn)化管理帶來(lái)了很大的困擾，也對(duì)績(jī)效管理帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。首先整體設(shè)計(jì)以結(jié)果導(dǎo)向，由于結(jié)果指標(biāo)作為滯后性指標(biāo)，通常考核時(shí)結(jié)果已經(jīng)發(fā)生，組織已無(wú)法回溯既往，去調(diào)整過(guò)往行為以修正績(jī)效，所以從獲得結(jié)果的角度來(lái)看，員工為獲得更高回報(bào)，更多的是自發(fā)、原始地去提升績(jī)效，而且甚至為獲得短期好的結(jié)果，會(huì)發(fā)生急功近利的行為，所以組織倡導(dǎo)的行為的連續(xù)性、可傳承性都無(wú)法得到保障。這就會(huì)帶來(lái)調(diào)研中員工所反映出的對(duì)績(jī)效過(guò)程、績(jī)效效度疑義的問(wèn)題。 CG公司原績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題及原因分析 CG公司采取的是矩陣制組織架構(gòu)，在工廠采取職能制結(jié)構(gòu)，由于公司發(fā)展較快，規(guī)模已經(jīng)過(guò)大，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有和公司規(guī)模同步變革，缺乏的相應(yīng)的職能支持部門。（4） 績(jī)效結(jié)果成效對(duì)于績(jī)效管理整體的實(shí)施效力，%，不到20%的比例說(shuō)明體系的運(yùn)行已經(jīng)流于形式，員工對(duì)工廠每月的考核已經(jīng)認(rèn)為沒(méi)有真正做到激勵(lì)先進(jìn)?；鶎訕I(yè)務(wù)類標(biāo)準(zhǔn)不清晰，工廠的過(guò)程管理粗糙，班組管理缺乏科學(xué)的工具引導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改善。員工調(diào)研中超過(guò)57%的員工表示不能提前獲得自身崗位的績(jī)效目標(biāo)。K5：管理成效成績(jī)（K5）車間組長(zhǎng)每日應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、客觀、公正的評(píng)估，車間組長(zhǎng)對(duì)員工的評(píng)估結(jié)果應(yīng)與員工本人進(jìn)行溝通，并告知其應(yīng)保持或改進(jìn)之處。即：班組月度離職率=當(dāng)月離職人數(shù)/月初人數(shù)12100%。K4：對(duì)于班組穩(wěn)定性成績(jī)（K4），則以季度循環(huán)離職率為依據(jù)進(jìn)行考核。即，停機(jī)率=因設(shè)備或模具引起的停機(jī)時(shí)間/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間100%② 設(shè)施組設(shè)備工程部設(shè)施組班組績(jī)效成績(jī)（K1）以內(nèi)部客戶評(píng)價(jià)報(bào)修設(shè)施修復(fù)的滿意率為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。即，庫(kù)存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率=庫(kù)存盤點(diǎn)絕對(duì)值差異/QAD系統(tǒng)金額100%③ 發(fā)運(yùn)組物料部發(fā)運(yùn)組班組績(jī)效成績(jī)（K1）以外部客戶對(duì)成品發(fā)運(yùn)的及時(shí)、準(zhǔn)確的投訴次數(shù)為依據(jù)得出。即，K1=物料配送及時(shí)率成績(jī)50%+原材料倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率50%。內(nèi)部客戶滿意率成績(jī)是以座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組對(duì)收貨組投訴次數(shù)為依據(jù)得出，包括但不限于收貨組物料配送不及時(shí)或不準(zhǔn)確等，得分區(qū)間為70%~130%。（2） 質(zhì)量部① 內(nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組質(zhì)量部?jī)?nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組的班組績(jī)效成績(jī)（K1）為客戶每百萬(wàn)件產(chǎn)品中非正式投訴個(gè)數(shù)（CPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。即，生產(chǎn)效率差距=(班組人工工時(shí)/班組產(chǎn)出對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線中國(guó)區(qū)標(biāo)桿值)/對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線中國(guó)區(qū)標(biāo)桿值100%② 產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)以質(zhì)量部檢測(cè)出的各生產(chǎn)班組每百萬(wàn)件產(chǎn)品中含不良產(chǎn)品的個(gè)數(shù)（IPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。每月產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量以QAD系統(tǒng)記錄為準(zhǔn)，產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)以CG公司發(fā)布的最新數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。K1：基于不同職能范圍，對(duì)不同車間部門K1設(shè)置不同的考核要素——（1） 生產(chǎn)部班組績(jī)效成績(jī)（K1）為生產(chǎn)效率成績(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量成績(jī)之和按權(quán)重配比計(jì)算得出。（3）個(gè)人績(jī)效成績(jī)（K2）個(gè)人績(jī)效成績(jī)又稱為員工個(gè)人行為規(guī)范績(jī)效成績(jī)，是由車間組長(zhǎng)對(duì)員工每日行為規(guī)范、工作表現(xiàn)等做出的評(píng)價(jià)，并在班組內(nèi)進(jìn)行排名得出，得分區(qū)間為0%~130%。在40歲以上的人群中，我們調(diào)研查看主要集中在管理層，有利的地方在于管理經(jīng)驗(yàn)豐富，需要重點(diǎn)關(guān)注的在于與基層員工在管理溝通上的時(shí)代差距，特別是現(xiàn)在關(guān)注的“90后”管理問(wèn)題。而用工形式的不一所帶來(lái)的心理感受不一，員工普遍認(rèn)知為是一種歧視，無(wú)形中降低了內(nèi)部凝聚力，對(duì)績(jī)效帶來(lái)不利的影響。 工廠組織結(jié)構(gòu) 按組織結(jié)構(gòu)人員層級(jí)分析，通過(guò)與CG公司人力資源部的溝通調(diào)研，目前CG公司所轄的61家工廠由于建立時(shí)間長(zhǎng)短不一，以及對(duì)應(yīng)整車廠的業(yè)務(wù)規(guī)模不一，工廠的規(guī)模是參差不齊的。公司各具體職能部門設(shè)部門經(jīng)理一名以及兩至三名主管，并且在生產(chǎn)工廠部門內(nèi)部設(shè)置了一些基層管理崗位。 CG公司簡(jiǎn)介 CG公司成立于1999年，至今已有16年的歷史，主要產(chǎn)品包括了汽車內(nèi)飾和汽車座椅兩大系統(tǒng)，具體產(chǎn)品包括門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅，客戶主要為各整車廠、主機(jī)廠。高層管理者包括CG公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，中層管理者主要是指CG公司不同部門的經(jīng)理和主管，員工代表是從CG公司所有員工中隨機(jī)選取的部分代表。（2） 調(diào)查內(nèi)容主要集中在CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀與問(wèn)題以及員工的公平感感知狀況方面。第二章 CG公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及主要問(wèn)題 CG公司基本情況介紹為了更明確、更客觀地了解CG公司及其目前現(xiàn)行績(jī)效管理的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題，筆者首先對(duì)CG公司的基本情況和發(fā)展歷史（如成立時(shí)間、主營(yíng)業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、企業(yè)管理等）進(jìn)行了調(diào)研與分析，繼而針對(duì)CG公司現(xiàn)行績(jī)效管理的政策進(jìn)行了調(diào)查和了解，在此基礎(chǔ)上，又針對(duì)CG公司在職員工的心理感知進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，以希望能全面地反映CG公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀以及所需解決的問(wèn)題。這其實(shí)包括了現(xiàn)在認(rèn)為的績(jī)效管理的大部分內(nèi)容。不久Tom Coen和Mary Jenkins也寫了《廢止績(jī)效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替》，文中給出許多廢止績(jī)效評(píng)估而進(jìn)行績(jī)效管理的公司實(shí)例。巴克沃提出，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議、數(shù)據(jù)收集和做文檔、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。在這種理論的引導(dǎo)下，績(jī)效就是對(duì)所做事情的量化，重點(diǎn)在于行為，而非結(jié)果。 國(guó)外研究現(xiàn)狀在績(jī)效管理理論方面，國(guó)外的學(xué)者和專家以他們所處的管理實(shí)踐環(huán)境為基礎(chǔ)，展開了多方面的研究，取得了豐碩的成果。第三類企業(yè)的績(jī)效考核成了走過(guò)場(chǎng)或者是對(duì)績(jī)效考核的利用嚴(yán)重失誤。第二類企業(yè)的績(jī)效管理正在走向規(guī)范化、體系化。但是，真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。根據(jù)2008年《市場(chǎng)信息報(bào)》做的一個(gè)研究調(diào)查報(bào)告：%的企業(yè)建立了定期人員績(jī)效考核制度，%，其中約一半(%)還執(zhí)行不力，說(shuō)明人員績(jī)效考核還沒(méi)有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作。 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的研究己成為熱點(diǎn)，重點(diǎn)都還是放在績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)很難直接引入平衡計(jì)分卡，首先必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)與各組織單位的業(yè)務(wù)和具體活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，使得組織的成員自然而然地對(duì)日常業(yè)務(wù)與具體活動(dòng)的戰(zhàn)略意義有更深入的了解。通過(guò)平衡計(jì)分卡，能夠幫助企業(yè)尋找成功關(guān)鍵因素，建立綜合的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)績(jī)效，達(dá)成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。諾頓（David Norton）創(chuàng)建的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。在實(shí)施上由“勇士Champion”、“黑帶大師MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，用于績(jī)效考核與績(jī)效管理，必須在考核中強(qiáng)調(diào)使用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要最終明確最終成果責(zé)任。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，就必須指定流程的負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。第二、激勵(lì)性強(qiáng)，能夠提高員工的士氣。精益生產(chǎn)的思想與目標(biāo)管理法的結(jié)合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)的績(jī)效管理工具，它把績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用等過(guò)程納入到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面，使得目標(biāo)管理法能夠成為一個(gè)直接應(yīng)用于運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理全過(guò)程的有效工具。整體管理體系包括了庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃管理、流程改進(jìn)（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理等公司運(yùn)營(yíng)管理涉及的諸多層面。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)完整的系統(tǒng)過(guò)程，員工的行為直接影響到結(jié)果，管理者不再是簡(jiǎn)單的充當(dāng)“警察”的角色，而是在與員工進(jìn)行互動(dòng)交流的過(guò)程中，管理過(guò)程“行為”和管理“結(jié)果”來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績(jī)效的目標(biāo)。這在績(jī)效運(yùn)行體系中也要求能循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)?！癉o”，表示執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容。如果建立的考核指標(biāo)與要考核的工作關(guān)聯(lián)不大，就算達(dá)到這個(gè)指標(biāo)也沒(méi)有意義；“Timebound”，表明完成該績(jī)效指標(biāo)有特定的時(shí)間限制?！癝MART”是由五個(gè)英文單詞的首字母縮寫組成。因此，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)粗放的設(shè)計(jì)績(jī)效結(jié)果體系，必然無(wú)法達(dá)成績(jī)效管理的目標(biāo)。（1）制造業(yè)工廠績(jī)效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)不同的績(jī)效管理理論研究派別對(duì)于績(jī)效管理的目標(biāo)是存在差異的，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效的目