【正文】 。參考文獻(xiàn)[1] [M]. 內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)出版社,.[2] 績(jī)效評(píng)估研究的現(xiàn)狀及其反思[M].北京：北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人交社會(huì)科學(xué)版）,.[3] [美] 巴克沃著(Boral R) 績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社,.[4] Michal Aromas rongandAngelaBaron1. Performance Management. 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謝論文在劉雪梅教授的指導(dǎo)下得以完成，劉雪梅教授在論文的寫(xiě)作過(guò)程中給予了全力的指導(dǎo)和幫助，在此向她致以最真摯的謝意，在實(shí)習(xí)期間，我的領(lǐng)導(dǎo)和同事也給了我極大的幫助，在此向他們致以誠(chéng)摯的感謝和衷心的祝福。但是這一工作是必須要做的，而且一定要得到公司高層的支持和承諾。在企業(yè)層面建立平衡計(jì)分卡的目標(biāo)框架，尚沒(méi)有在部門(mén)和崗位層面使用，這也是自己感到十分遺憾的地方。由于本人的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不足，在完成本論文的過(guò)程中，筆者也深感其中尚有不足和在后續(xù)的學(xué)習(xí)和工作中要深入探討的問(wèn)題，需要深入探討的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下方面。設(shè)計(jì)的績(jī)效管理方案包括基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理模型，企業(yè)層面的目標(biāo)框架，KPI指標(biāo)的分解，績(jī)效管理流程，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，并針對(duì)ZY公司職位設(shè)置設(shè)計(jì)了部分職位說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核量表，員工面談表等。結(jié) 論本人在實(shí)習(xí)過(guò)程中，結(jié)合ZY機(jī)械制造公司的實(shí)際情況，對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)行了較為深入的研究和實(shí)踐，在完成本論文時(shí)，對(duì)平衡計(jì)分卡的研究成果進(jìn)行了仔細(xì)的整理分析?？?jī)效薪酬的計(jì)算表53 為ZY公司部門(mén)及員工設(shè)計(jì)的績(jī)效工資計(jì)算方法影響方式操作條件計(jì)算方法發(fā)放周期根據(jù)績(jī)效成績(jī)直接計(jì)算工資績(jī)效成績(jī)是直接的量化分?jǐn)?shù)計(jì)件、計(jì)時(shí)、目標(biāo)績(jī)效工資，可上不封頂與崗位工資直接掛鉤績(jī)效排名，績(jī)效工資與排名對(duì)應(yīng)所有員工進(jìn)行公開(kāi)公正的量化考核，按考核成績(jī)進(jìn)行排名和分檔次既定的績(jī)效獎(jiǎng)金與崗位工資直接掛鉤可按月、季、年進(jìn)行以協(xié)議、績(jī)效合同確定績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)績(jī)效范圍沒(méi)有太大的變化目標(biāo)績(jī)效、年薪制、可上不封頂按合同期進(jìn)行，或按年核算團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效由企業(yè)、部門(mén)績(jī)效體現(xiàn)，由此決定個(gè)人績(jī)效薪酬按團(tuán)隊(duì)績(jī)效，由上級(jí)向團(tuán)隊(duì)分配獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)再依個(gè)人績(jī)效或職位進(jìn)行二次分配可按月、季、年、項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)算(l)部門(mén)季度績(jī)效薪酬的計(jì)算方法部門(mén)季度績(jī)效薪酬實(shí)得總額=當(dāng)季公司業(yè)績(jī)系數(shù)當(dāng)季部門(mén)績(jī)效系數(shù)當(dāng)季標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額(2)高級(jí)管理人員年度績(jī)效工資計(jì)算方法年度實(shí)得績(jī)效工資=合同績(jī)效年薪年度考核系數(shù)(3)部門(mén)經(jīng)理季度績(jī)效工資計(jì)算方法：經(jīng)理季度實(shí)得績(jī)效工資=當(dāng)季公司績(jī)效系數(shù)當(dāng)季部門(mén)績(jī)效系數(shù)經(jīng)理級(jí)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資①每季度第一、第二月經(jīng)理實(shí)得績(jī)效薪酬為月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬②每季度第三個(gè)月經(jīng)理實(shí)得績(jī)效薪酬=3經(jīng)理月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬部門(mén)績(jī)效系數(shù)—2經(jīng)理月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬(4)一般部門(mén)員工績(jī)效工資計(jì)算方法①一般部門(mén)員工 每季度第2個(gè)月員工實(shí)得績(jī)效薪酬為月度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬； 每季度第3個(gè)月的員工績(jī)效薪酬工資計(jì)算公式： 員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值系數(shù)員工個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)注：?jiǎn)T工績(jī)效薪酬比值系數(shù)是指員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬與部門(mén)內(nèi)最低標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬比值②銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售人員實(shí)行季度獎(jiǎng)金制。學(xué)歷津貼是為鼓勵(lì)員工取得高學(xué)歷而設(shè)置的，職稱(chēng)津貼是專(zhuān)門(mén)為技術(shù)人員設(shè)置的一種補(bǔ)償性的福利，鼓勵(lì)大家取得更高的技術(shù)職稱(chēng)，夜班津貼是對(duì)非正常工作時(shí)間加班的一種補(bǔ)貼，年資是為鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期甚至終身為企業(yè)服務(wù)而設(shè)置的，五大保險(xiǎn)是國(guó)家的強(qiáng)制性保險(xiǎn)，主要為了保障員工的醫(yī)療。而薪酬到底多大程度上與績(jī)效結(jié)果掛鉤，是全部掛鉤還是部分掛鉤，如果是部分掛鉤，這一部分應(yīng)該占多大的比重，需要設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效和薪酬的關(guān)聯(lián)度才能解決以上問(wèn)題。”這種個(gè)性化的績(jī)效評(píng)價(jià)方法會(huì)使中層干部的績(jī)效評(píng)價(jià)工作更有針對(duì)性，也更加客觀公正。此外，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)置的評(píng)價(jià)主體也不同，這樣就保證了讓對(duì)指標(biāo)最清楚的主體來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)置的評(píng)價(jià)主體也不同，這樣就保證了讓對(duì)指標(biāo)最清楚的主體來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)有5項(xiàng)，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)重點(diǎn)突出對(duì)責(zé)任感和自律性的考評(píng)。對(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，由于其擔(dān)任崗位所從事的工作及所承擔(dān)的職責(zé)各不相同，它的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重各不相同。被評(píng)價(jià)者的最終個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)得分是業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度三個(gè)維度折合分?jǐn)?shù)之和。能力考核分為素質(zhì)能力和知識(shí)能力，主要包括人際交往能力，影響力，領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力，公共關(guān)系能力，培育下屬能力，管理創(chuàng)新能力，市場(chǎng)開(kāi)拓能力，語(yǔ)言文字能力等。ZY公司員工能力考核指標(biāo)設(shè)計(jì)在對(duì)崗位KPI進(jìn)行規(guī)劃，設(shè)計(jì)，定義后，為了綜合考核員工的表現(xiàn)，我們還為ZY公司開(kāi)發(fā)了基于行為的員工能力考核系列指標(biāo)和量表。也就是把兩種考核指標(biāo)完全疊加起來(lái)進(jìn)行綜合考慮，步驟如下；（1）首先將那些重復(fù)的指標(biāo)、崗位完全無(wú)法控制的指標(biāo)、影響不大的指標(biāo)、管理成本過(guò)高的指標(biāo)、計(jì)算過(guò)于復(fù)雜或根本無(wú)法量化計(jì)算的指標(biāo)刪除掉。(4)篩選和審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)把通過(guò)兩種方法得到的K P I指標(biāo)綜合起來(lái)考慮，最終確定部門(mén)的KPI指標(biāo)。以此幫助確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：一般我們可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限四個(gè)角度評(píng)估工作產(chǎn)出，然后，尋找關(guān)于這些角度可以追蹤的數(shù)量或百分比，如果沒(méi)有量化指標(biāo)來(lái)評(píng)估產(chǎn)出，就要尋找關(guān)鍵的衡量因素。 企管部門(mén)目標(biāo)分解圖戰(zhàn)略控制實(shí)施知識(shí)管理知識(shí)管理手冊(cè)計(jì)劃完成率知識(shí)管理規(guī)劃方案完成時(shí)間制度建設(shè)數(shù)量制度運(yùn)行評(píng)價(jià)效果戰(zhàn)略實(shí)施方案運(yùn)行效果評(píng)價(jià)公司年度制度建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時(shí)間企業(yè)文化建設(shè)完成時(shí)間企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)企業(yè)文化建設(shè)方案發(fā)布時(shí)間行為文化建設(shè)完成率制度建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略實(shí)施方案完成時(shí)間圖53 企管部門(mén)目標(biāo)分解圖（1）根據(jù)部門(mén)職責(zé)，確定部門(mén)工作產(chǎn)出根據(jù)增值產(chǎn)出原則(即工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致)、客戶(hù)導(dǎo)向原則(即被評(píng)估者的工作產(chǎn)出定義應(yīng)該從客戶(hù)的需求出發(fā))、結(jié)果優(yōu)先原則(工作第六章ZY機(jī)械制造公司績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)根據(jù)增值產(chǎn)出原則(即工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致)、客戶(hù)導(dǎo)向原則(即被評(píng)估者的工作產(chǎn)出定義應(yīng)該從客戶(hù)的需求出發(fā))、結(jié)果優(yōu)先原則(工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定的考慮過(guò)程中的工作結(jié)果)以及設(shè)定權(quán)重原則(即各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該根據(jù)重要性設(shè)定權(quán)重)，借助客戶(hù)關(guān)系圖來(lái)確定部門(mén)的工作產(chǎn)出。應(yīng)當(dāng)注意的是，在分解目標(biāo)的過(guò)程中，必須加強(qiáng)橫向和縱向的溝通，必須主動(dòng)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反復(fù)、多次的溝通。，建立部門(mén)和崗位KPI指標(biāo)體系部門(mén)KPI的分解構(gòu)成部門(mén)的KPI，其來(lái)源由兩條主線，一條主線是借用目標(biāo)分解矩陣圖，由企業(yè)KPI指標(biāo)分解下來(lái)，令一條主線由部門(mén)職責(zé)分解得出。進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)工作分析又稱(chēng)職務(wù)分析是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過(guò)程，具體來(lái)說(shuō)，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范(任職資格)的描述和研究過(guò)程，即制定職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過(guò)程，通過(guò)工作分析可以實(shí)現(xiàn)更科學(xué)的評(píng)估員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員工。明確部門(mén)職責(zé)，優(yōu)化崗位設(shè)置（1）明確部門(mén)使命和職責(zé)基于企業(yè)確定的戰(zhàn)略，在分析了企業(yè)傷值鏈和業(yè)務(wù)流程，并充分借鑒原有部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上，重新撰寫(xiě)了各部門(mén)的使命和職責(zé)，之后下發(fā)到各部門(mén)，經(jīng)過(guò)一輪的反饋，再組織由部門(mén)、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)協(xié)作單位參加的研討會(huì)，討論并最終確定了各部門(mén)的使命和職責(zé)，從而為下一步將企業(yè)KPI分解