【正文】 按并購雙方所處的行業(yè)分類　橫向并購　指并購方與被并購方處于同一行業(yè)　縱向并購　指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。購買方可通過發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的股票作為支付對價?！　～@得技術(shù)與技能。　　實現(xiàn)多元化?！　?一)并購的動因　　通過引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)自身營銷方面的優(yōu)勢。　　收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。(吸收合并)　　合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)?！　?5)可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘?！　?3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗曲線效應(yīng)?！　?nèi)部發(fā)展有一些缺點(diǎn)：　　(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭?！　?8)可以有計劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)??！　?6)收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況?！　?4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前?！　?2)不存在合適的收購對象?，F(xiàn)實的需求，和挖掘的需求。競爭力　優(yōu)點(diǎn)　缺點(diǎn)　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　差異化戰(zhàn)略　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　差異化戰(zhàn)略　新進(jìn)入者　規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘　品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘　　　　　替代品　與成本效益較差的競爭對手相比，企業(yè)面對替代品時并不會像它們一樣脆弱　消費(fèi)者忠誠度成為對抗替代品的有力武器　　　　　消費(fèi)者　消費(fèi)者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格　消費(fèi)者在市場中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠度能降低消費(fèi)者對價格的敏感度　　　消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會變得對價格敏感　供應(yīng)商　有彈性來應(yīng)對成本的增長　高利潤可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失　投入成本的增加可降低價格優(yōu)勢　　　同業(yè)競爭　　當(dāng)競爭對手從價格競爭中敗出時，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)　獨(dú)一無二的特色可降低直接競爭　技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本；競爭對手會通過模仿來學(xué)習(xí)；對成本的關(guān)注會導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題　模仿會縮小差異　　知識點(diǎn)十四、內(nèi)部發(fā)展　　內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴(kuò)張?！　?4)新進(jìn)入者重新瓜分市場?！　?2)目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆??！　?3)目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。　　適用情況　(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場?！　?4)采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化?！　?2)產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義?！　?6)能夠獲得銷售商的有力支持。　　(4)很強(qiáng)的市場營銷能力。　　(2)較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力。　　(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)?！　∵m用情況　(1)產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。能吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客?！　?5)采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢知識點(diǎn)十一、差異化戰(zhàn)略　　含義　企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢。　　(3)購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征。　　(7)獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格　　風(fēng)險　(1)可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低?！　?5)在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。　　(3)采用最新的技術(shù)來降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力?！　?yīng)具備的資源和技能　(1)建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！　?3)購買者不太關(guān)注品牌?！　∵m用情況　(1)市場中存在大量的價格敏感用戶?！　?2)具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力?！　〕杀绢I(lǐng)先和差異化都是針對大規(guī)模市場的策略?！　‰S著市場的發(fā)展，競爭壓力加大，一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，就只有兩個競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化。清算能有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利?！　　裥睦矸矫妗！　　袷袌龇矫娴目紤]?！　?4)企業(yè)急需資金?！　?2)某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力?！　∧康氖鞘蛊髽I(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或者與其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。　　剝離戰(zhàn)略　　企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。　　以退為進(jìn)，整合資源，提升效率。　　也是一種過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略。近期的次貸危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)減速使得很多企業(yè)都采用了短期的收縮戰(zhàn)略。清算能有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，并且股東能夠主動參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利?！裼捎谄髽I(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒成本理念；●心理方面。目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或者與其他活動不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)?！　冸x戰(zhàn)略　　企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位。以退為進(jìn)，整合資源，提升效率?！　∫彩且环N過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略。近期的次貸危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)減速使得很多企業(yè)都采用了短期的收縮戰(zhàn)略。)　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)和風(fēng)險的能力?！　★L(fēng)險主要包括：　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略?！　∠嚓P(guān)多元化提供了獲取協(xié)同效應(yīng)的可能性。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險，不需要管理層越俎代庖?！　∧稠棙I(yè)務(wù)的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水，因為它會耗盡資源。　　企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的?！　∑髽I(yè)集團(tuán)式式收購不會給股東帶來額外的利益?！　∵\(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。政府資源。　　運(yùn)用盈余資金。　　能更容易地從資本市場中獲得融資。機(jī)械制造公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。管理層的偏好和所受培訓(xùn)。可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展。企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化?！　≡颍浩髽I(yè)希望尋找高利潤的市場機(jī)會。知識點(diǎn)六、企業(yè)集團(tuán)多元化　　多元化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的途徑之一?！》窍嚓P(guān)多元化戰(zhàn)略離心多元化　企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)　企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。多元化戰(zhàn)略　相關(guān)多元化戰(zhàn)略同心多元化　企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)　有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢。機(jī)會成本?！　〔捎枚嘣瘧?zhàn)略的三大原因：　　①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。任何企業(yè)都面臨產(chǎn)品過時和需求枯竭的影響?！。?）存在未開發(fā)或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。其他地理區(qū)域＋消費(fèi)者細(xì)分市場采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引人到民用市場。一些企業(yè)在創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求?！。?）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品可能會有很大的風(fēng)險。方法很多。通過改進(jìn)或者改變產(chǎn)品或者服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略。（5）市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。（3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位。②開發(fā)小眾市場。 (安索夫矩陣，1975年提出)產(chǎn)品　現(xiàn)有的　新的　市場　現(xiàn)有的　市場滲透　產(chǎn)品開發(fā)　新的　市場開發(fā)　多元化　密集型成長戰(zhàn)略　市場滲透戰(zhàn)略　在現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額或者業(yè)務(wù)?！　?5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等?！　?3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位。　　橫向一體化戰(zhàn)略　方式有：收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)　(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈。供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高?！　?2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多。有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量以及供應(yīng)可靠性，確保穩(wěn)定?！　?4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。　　(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大。知識點(diǎn)三、 一體化戰(zhàn)略分析　　具體的戰(zhàn)略　簡要說明　適用條件　　一體化戰(zhàn)略　縱向一體化戰(zhàn)略　前向一體化戰(zhàn)略　獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)　　有利于控制掌握市場，增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高市場適應(yīng)力和競爭力。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。　　(2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本?！　”锥耍嚎赡茉黾悠髽I(yè)的內(nèi)部管理成本。　　(3)保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量?！　『锰帲骸　?1)有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?！　∫惑w化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。　　三、企業(yè)層面的差距分析　　戰(zhàn)略的主要層面是業(yè)務(wù)層面。現(xiàn)有業(yè)績與預(yù)定的戰(zhàn)略關(guān)鍵因素分解目標(biāo)的比較　　(三)主要利益相關(guān)者的預(yù)期與經(jīng)營戰(zhàn)略差距　　主要利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策?！　《?、內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距　　(一)能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距。　　(4)競爭分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手?！　〉诙€目標(biāo)是要了解市場動態(tài)，這樣的威脅和機(jī)會可以被偵測到，從而形成戰(zhàn)略?！　?2)市場和行業(yè)分析有兩個主要目標(biāo)?！　⊥獠糠治鲇扇糠纸M成：宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境?！　?二)機(jī)會和威脅　　外部分析的目的在于確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會和威脅?！　?5)管理人或雇主的能力和業(yè)績?！　?3)相對成本?！　》秦攧?wù)指標(biāo)：　　(1)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。(4)社會和文化。(2)技術(shù)?！　⊥獠吭u價應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會，以及幫助管理層預(yù)測來自外部的威脅。　　(6)財務(wù)，如現(xiàn)金供應(yīng)、財務(wù)風(fēng)險、短期和長期的債券?！　?4)人力資源，如人員培訓(xùn)、管理技能、人力資源利用以及員工士氣?！　?2)生產(chǎn)過程，如估價、生產(chǎn)能力以及存貨水平?！≈R點(diǎn)十二、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配　　內(nèi)部評價(優(yōu)勢和劣勢)應(yīng)確定便于項目利用的企業(yè)優(yōu)勢和可能影響項目的企業(yè)劣勢。　機(jī)會　機(jī)會是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機(jī)?！　　。ǘ?、SWOT的四個因素要素　闡述　優(yōu)勢　優(yōu)勢是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力?！∽饔谩WOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅。知識點(diǎn)十一、SWOT 分析　　(一)、SWOT的概念及作用SWOT　闡述　概念　企業(yè)評估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照?！　〖夹g(shù)的發(fā)展　技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利?！　∈袌霾町惢∑髽I(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：　　產(chǎn)品差異化　產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品?！　?2)企業(yè)通過權(quán)衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。波特強(qiáng)調(diào)活動之間的聯(lián)系的重要性。　　識別成本或價值驅(qū)動因素　成本動因是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。D　包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈?！　∪肆Y源管理　是指企業(yè)對員工的管理。采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。系統(tǒng)觀。職能上相互獨(dú)立，各自發(fā)揮功能，功能和效率上相互作用。如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設(shè)等。如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測等。如原材料搬運(yùn)、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨?！　r值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善?！　⊥粋€行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈?！　?二)波特的價值鏈理論　　多數(shù)理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財富的增加來源于兩個戰(zhàn)略：降低成本和增加收入?！　∵~克爾　　鏈條組織