【正文】 審計委員會棉捻至少進行三次會議、與審計周期的主要日期舉行、委員會馬年至少與外聘級內(nèi)部審計師會面一次審計委員會核查對外報告的合規(guī)審計委員會家督審計部門的工作審計委員會承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外部審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任審計委員會的復(fù)核應(yīng)包括所有重大控制六、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與公司治理（一）公司治理是管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并用紙企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。與控制自我評價的聯(lián)系風(fēng)險管理意識與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系責(zé)任和問責(zé)制與企業(yè)文化的不匹配關(guān)鍵問題高管的承若并不充分抓住機遇（五）風(fēng)險管理成本與效益風(fēng)險管理成本及其主要構(gòu)成是指在風(fēng)險管理過程中發(fā)生的成本，經(jīng)營成本的一部分以風(fēng)險為基點的分類：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本、損失成本其風(fēng)險管理為基點的分類：進入成本、維持成本、評估成本、處置成本公司風(fēng)險管理效益與成本分析尋找平衡點（六）風(fēng)險管理文化風(fēng)險管理文化的作用：溝通 協(xié)作 聯(lián)系（七）風(fēng)險管理障礙與關(guān)鍵問題障礙降低經(jīng)營性意外和損失調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略客觀實體派（風(fēng)險可預(yù)見，可測量）風(fēng)險具有客觀性和主觀性風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)提供績效評估手段 預(yù)算與實際比較，評估員工績效授權(quán) 對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生的費用授權(quán)協(xié)調(diào)活動 整合不同部門的活動，統(tǒng)一目標(biāo)強迫計劃 迫使管理層制定計劃達成目標(biāo)業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)是整體控制和反饋控制的一部分通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言是股東財富分工專業(yè)化程度越高，企業(yè)分工程度越高（1）縱向分工（經(jīng)營分工、職權(quán)線）（2）橫向分工（職能線）整合實行部門化管理（二）縱橫分工結(jié)構(gòu)縱向分工（1）基本類型高長型（8個層次以上）、扁平型企業(yè)管理層次越多費用越高，利于內(nèi)部控制，戰(zhàn)略實施變難，市場反應(yīng)慢（2）縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題①集權(quán)與分權(quán)②中層管理人員③信息傳遞④協(xié)調(diào)與激勵橫向分工創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 簡單、責(zé)任分明、易于控制、員工能力不足；初創(chuàng)的小企業(yè)職能制：按照職能劃分部門，由高層統(tǒng)一管理；任務(wù)明確，專業(yè)化強，權(quán)力集中，易于管理；協(xié)調(diào)性差，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；小企業(yè)，產(chǎn)品單一結(jié)構(gòu)簡單的事業(yè)部制：根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營決策劃分為不同事業(yè)部，具有半自主的決策權(quán)M型（多部門結(jié)構(gòu)）：將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)若干產(chǎn)品線；便于企業(yè)持續(xù)成長，高層管理壓力小戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：以M型結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，將事業(yè)部進一步歸類為大組 降低總部控制跨度，易于監(jiān)控 總部與產(chǎn)品跨度增加，事業(yè)部間競爭導(dǎo)致不利矩陣制：包含職能和項目專業(yè)化的二重架構(gòu) 有利于各部門之間的配合與制約，提高企業(yè)適應(yīng)性，降低管理人員負(fù)擔(dān) 穩(wěn)定性差容易混亂H型（控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)）多法人結(jié)合的母子體制，子公司獨立性強，聯(lián)系和協(xié)調(diào)困難國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)高低低高低全球協(xié)作程度全球化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)跨國戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化戰(zhàn)略全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)本土獨立性和反應(yīng)能力橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整（創(chuàng)新型、矩陣制）（2）直接指揮，直接控制（創(chuàng)新型）（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化（職能制）（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（事業(yè)部制）（5）技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化（專業(yè)型企業(yè)）（6）共同價值觀（理想型）（三）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性①戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 ②結(jié)構(gòu)的滯后性（2）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)①市場滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段）——簡單結(jié)構(gòu)形式②市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段）——職能制③縱向一體化戰(zhàn)略——事業(yè)部制④多元化經(jīng)營——矩陣制或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制組織的戰(zhàn)略類型（1）防御型戰(zhàn)略組織（穩(wěn)定經(jīng)營范圍 追求高效率）（2）開拓型戰(zhàn)略組織（尋求新的市場機會和空間）（3）分析性戰(zhàn)略組織（介于開拓型和防御型之間）（4）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織（被動型 最下策的戰(zhàn)略組織類型）二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（一）企業(yè)文化概念企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范（二）企業(yè)文化類型權(quán)力（Power）導(dǎo)向型——集權(quán)式 初創(chuàng)企業(yè)或家族企業(yè)角色（Role）導(dǎo)向型——各司其職 職能制結(jié)構(gòu) 高效 穩(wěn)定 不易變通任務(wù)（Task）導(dǎo)向型——目標(biāo)導(dǎo)向型 靈活性大，以達成目標(biāo)為宗旨，銷售公司、高科技企業(yè)、經(jīng)紀(jì)公司人員（People）導(dǎo)向型——強調(diào)個人魅力 用于俱樂部、協(xié)會等（三）文化與績效企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)榨價值的途徑（1）簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）促進合作，減少討價還價成本文化、慣性與不良績效企業(yè)戰(zhàn)略隨環(huán)境變化，企業(yè)文化應(yīng)隨企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略變化，單企業(yè)文化的變化存在滯后性，會影響企業(yè)戰(zhàn)略變革和實施。政府政策（2）產(chǎn)品生命周期理論創(chuàng)新階段 成熟階段 標(biāo)準(zhǔn)化階段 （3）內(nèi)部化理論（擴大生產(chǎn)范圍，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)中間產(chǎn)品）（4）國際生產(chǎn)折中理論對外投資條件：所有權(quán)優(yōu)勢：擁有別國企業(yè)沒有的無形或有形優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢：擁有內(nèi)部交易體系，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢：國外投資環(huán)境較國內(nèi)的好寡頭市場的反應(yīng)（1）海默跨國企業(yè)寡頭壟斷反應(yīng)行為寡占反應(yīng)：指各國寡占企業(yè)在競爭對手土地上建立地盤來強化自己的競爭地位。試產(chǎn)購銷因素壟斷優(yōu)勢：市場壟斷優(yōu)勢（產(chǎn)品特質(zhì)、營銷技巧等） 生產(chǎn)要素壟斷優(yōu)勢（材料、技術(shù)）②區(qū)位理論（索思阿德、艾薩德）東道國市場不完全，跨國公司利用壟斷優(yōu)勢，獲取高額理論信息系統(tǒng)控制一般控制：人員控制 邏輯訪問控制 設(shè)備控制 業(yè)務(wù)連續(xù)性控制應(yīng)用控制：輸入控制 過程控制 輸出控制系統(tǒng)變更管理信息系統(tǒng)測試和上線計劃③系統(tǒng)運行與維護系統(tǒng)分析跟蹤外包商服務(wù)過程（2）信息系統(tǒng)開發(fā)框架①信息系統(tǒng)項目管理選擇自行開發(fā)、外購調(diào)試、業(yè)務(wù)外包②信息系統(tǒng)設(shè)計和控制選擇外包商用戶滿意度下降增大依賴風(fēng)險外包商服務(wù)可能不能滿足企業(yè)需求風(fēng)險：外包公司不收企業(yè)控制，靈活性低承包商對技術(shù)進步較為了解承包商技術(shù)較好改善客戶服務(wù)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量自動化系統(tǒng)提高產(chǎn)能——新技術(shù)成本經(jīng)理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略性企業(yè)管理管理信息系統(tǒng)加權(quán)平均資本成本（WACC）=長期債務(wù)成本x長期債務(wù)總額/總資本+權(quán)益資本成本x權(quán)益總額/總資本③股利政策固定股利：每年支付固定或者穩(wěn)定增長的股利固定股利支付率：按每股盈余比例支付股利零股利：不支付股利，成長階段使用剩余股利政策：優(yōu)先滿足企業(yè)資金需求，剩余資金派發(fā)股利財務(wù)戰(zhàn)略選擇（1）企業(yè)發(fā)展各階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇發(fā)展階段導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資金來源風(fēng)險資本權(quán)益投資增加保留盈余+債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率低分配率高全部分配價格/盈余備注非常高高中低股價迅速增長增長 波動穩(wěn)定下降 波動資本結(jié)構(gòu)多權(quán)益少負(fù)債不宜大量增加負(fù)債擴大負(fù)債提高負(fù)債資本來源引進風(fēng)險投資者私募或公募負(fù)債和權(quán)益負(fù)債籌資股利分配股利支付率為零低股利高股利/股票回購高股利財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險雙高：總風(fēng)險高，不符合債權(quán)人要求，符合風(fēng)險投資者要求財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險一低一高：總風(fēng)險中等，符合多方要求財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險雙低：不現(xiàn)實（2）創(chuàng)造價值/增長率的財務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)市場增加值=企業(yè)資本市場價值企業(yè)占用資本 =權(quán)益增加值+債務(wù)增加值經(jīng)濟增加值=（投資回報率資本成本）x投資資本市場增加值=經(jīng)濟增加值/（資本成本增長率） =（（投資回報率資本成本）x投資資本）/（資本成本增長率）因素：投資回報率——正相關(guān) 投資資本——反相關(guān) 增長率——視情況而定增值能力盈余增值減損短缺現(xiàn)金盈余資本回報率＞資本成本銷售增長率＜可持續(xù)增長率加速增長分配剩余現(xiàn)金資本回報率＜資本成本銷售增長率＜可持續(xù)增長率提高投資回報率降低資源成本出售業(yè)務(wù)單元資本回報率＞資本成本銷售增長率＞可持續(xù)增長率短期以貸款解決資金增加權(quán)益資本提高可持續(xù)增長率資本回報率＜資本成本銷售增長率＞可持續(xù)增長率重組出售（七）信息戰(zhàn)略類型信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息管理戰(zhàn)略（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略無風(fēng)險利率估計權(quán)益資本成本優(yōu)點：庫存低，減少儲存費用減少存貨的運營成本降低存貨損耗或者過時的風(fēng)險避免需求變動導(dǎo)致積壓減少返工缺點：出錯預(yù)留彌補空間較小對供應(yīng)商依賴較強無備用成品滿足需要外的訂單質(zhì)量管理（1）質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本：內(nèi)部損失、鑒定、預(yù)防、外部損失外部質(zhì)量保證成本（2）全面質(zhì)量管理（TQM）要素：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)