【正文】 在以后的文章中，我將對每一個管理維度依次進行深入討論，使六維管理體系能夠更全面深入地呈現(xiàn)在大家面前。由此可見，管理的整體執(zhí)行力是五種執(zhí)行力平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的綜合結(jié)果。執(zhí)行力是一個整體而非單維概念，五種維度執(zhí)行力之間的關(guān)系類似于木桶原理（木桶的容量由最短的那塊木板決定），其中任何一種執(zhí)行力的缺失都可能導(dǎo)致整體執(zhí)行力大打折扣甚至全部喪失。同樣，環(huán)境變化也會改變藝術(shù)的標準和方法。環(huán)境會改變文化，改變?nèi)说膬r值判斷，過去正確的事情現(xiàn)在可能是錯誤的。文化、信息、知識和藝術(shù)都是隨著時空和情境的變化而變化的。藝術(shù)管理的境界是人性、自然、簡單、和諧，如果運用得當，就會取得奇效。人性有理性和共性的一面，又有非理性和個性的一面；前者用科學(xué)管理有效，后者用藝術(shù)管理才有效。由于知識具有普遍性、通用性和可學(xué)性，所以知識管理不可能長期保持壟斷，創(chuàng)新是保持知識管理領(lǐng)先地位的唯一途徑。知識管理追求效率，它以文化和信息為前提，以理性、普遍性和客觀性為基礎(chǔ)。凡是做事的正確方法都是知識，知識告訴我們用正確的方法做事。[1] 　　知識管理強調(diào)如何用正確的方法做事，它以計劃為起點，以戰(zhàn)略為核心。完全信息叫做確定，完全沒有信息叫做不確定，部分信息叫做風險。沒有信息，做事就是盲目的。 　　信息管理的核心是了解事物的確定性程度，力求做真實可靠的事。不同的文化價值觀決定了它們不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置順序，由此形成了不同的產(chǎn)品個性和核心競爭力。[1] 　　例如，沃爾沃、奔馳和豐田三家汽車制造商的制造技術(shù)難分高下，但企業(yè)文化各不相同。組織的文化即組織的個性，不同的文化形成組織不同的志向、動力、追求和激情。所以，我們需要一個新的管理學(xué)的框架，它不僅包含管理的共性而且能夠融合和處理中西方的管理個性，以此來克服我們管理中的洋腔洋調(diào)、古香古色(或者說食洋不化和食古不化)和重戰(zhàn)略輕文化的有害傾向。只用正確的方法是做不好管理辦不好事情的，比用正確方法做事更重要的是事情本身的正確性和可靠性，同樣，做事的權(quán)變性和藝術(shù)性也很重要。所以管理在更多的情況下是文化、藝術(shù)、信息和權(quán)變的管理。我們知道，科學(xué)是抽象的學(xué)問，它只有在具有理性的，共性的和客觀的地方才能使用，在非理性的，不具有共性和客觀性的地方不宜使用。 [編輯]為什么要用六維管理理論改造西方管理學(xué) 　　因為西方管理學(xué)具有很大的片面性。 　　在我的理論框架中，文化管理具有統(tǒng)馭性的核心管理職能。六維管理理論是在揚棄西方現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)上，融入東方的管理經(jīng)驗和智慧，總結(jié)提煉當代管理的實踐，用創(chuàng)新的觀念和思維建立起來的一門區(qū)別于西方管理的全新管理學(xué)?！白冯S者”將改造企業(yè)的命運，創(chuàng)造社會的未來?！白冯S力”是成管理學(xué)新熱點。等待死亡的感覺是難受，創(chuàng)業(yè)又難以邁出這一步。我也有很多創(chuàng)意思維或創(chuàng)新建議，可企業(yè)沒有激勵的制度。實行建議表彰，創(chuàng)意激勵，創(chuàng)新獎勵，匯總他們的創(chuàng)新創(chuàng)意思路，也許你會發(fā)現(xiàn)無形資產(chǎn)就在我們眼皮地下。愿意毫不保留奉獻給企業(yè)，讓自身的發(fā)展得到充分發(fā)揮。談?wù)勛约旱囊稽c建議：因為，員工的素質(zhì)和敬業(yè)精神達到一定的程度，他們關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長，會不拘小節(jié)，獻計獻策，毫不保留提出自己的創(chuàng)意或創(chuàng)新建議。但是，常年的實踐經(jīng)驗，使他們掌握相應(yīng)的技術(shù)或市場信息，創(chuàng)意思維或創(chuàng)新建議向即將爆發(fā)的火山。追隨力”成管理學(xué)新熱點 每個企業(yè)都有無形資產(chǎn)等待挖取，就看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣利用有力資源。這樣才能使團隊在高度的協(xié)作中擰成一股繩，對全球團隊的需求和應(yīng)用很可能將擴大。團隊成員和成員必須學(xué)會適應(yīng)他人的文化價值觀和背景，學(xué)會在通常是高速變化的條件下與別人進行協(xié)作。即永遠保持著初學(xué)者的思維是成功所必需的―少一些壓力―在整個地球村中處理問題。如果你帶著敏感和開放的耳朵― 禪宗師傅們稱之為初學(xué)者的思維，去到別人的地方，你至少做對了一半?！瘪T斯?瓊潘納斯進一步指出：“全球化才剛剛開始，人們會逐漸理解其中的奧妙?！拔覀兗僭O(shè)那些能夠較好協(xié)調(diào)的社會在創(chuàng)造財富方面也會比較出色。國際化經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)和文化難題。在一個特定的社會發(fā)展進程中，其文化也逐漸演化成型，并成為社會據(jù)以解決各種反復(fù)出現(xiàn)的問題的標準… … ”馮斯?瓊潘納斯認為：“國際化的經(jīng)理人需要的不只是對文化差異的理解。 馮斯?瓊潘納斯的課題是關(guān)于文化差異的全球化。他在交叉文化管理上的成果《文化的重要性》中包含了在六十多個國家的十多萬次調(diào)查．荷蘭文化專家馮斯? 瓊潘納斯追隨著霍夫斯泰德的腳步，采用了一種類似的強迫性方法進行問卷調(diào)查。荷蘭國際管理學(xué)家、心理孕家吉爾特? 霍夫斯泰德（Hofstede,1984 ）在其著作《文化的重要性》一書指出：“在一個社會中，管理受到其自身文化環(huán)境的巨大束縛，因為不可能在沒有深人了解人們的價值、信仰和表達方式的情況下協(xié)調(diào)他們的行動。在這種情況下，可以說“管理是有文化界限的”，這與統(tǒng)一學(xué)派（universalists）的看法是不一致的。 由于全球化的考慮，企業(yè)要面對多元化（diversity）和多文化（multiculturalism）的問題，企業(yè)內(nèi)可能有多民族的人共同工作，這些經(jīng)濟、文化、價值觀不同的人如何共事、合作是管理學(xué)所關(guān)注的課題。發(fā)達的制造技術(shù)可以滲透到任何條件許可的地方。工程既著重考慮了各地企業(yè)之間經(jīng)營一體化的聯(lián)系，也考慮了本部。另一個需要考慮的是技術(shù)轉(zhuǎn)移問題，力爭做到更好、更廉價、更迅速。 高沙爾和巴特列特認為，全球競爭正迫使許多這樣的公司轉(zhuǎn)型為“越國”公司(transnational corporate）。多國化戰(zhàn)略意味著在每一個國家所進行的竟爭與其他國家是彼此獨立的舒曼特拉? 高沙爾和克里斯多弗A ．巴特列特（Ghoshal and Bartlett,1989 ）認為新的復(fù)興的組織形式可以并且正在顯現(xiàn)。按照大前研一的說法，公司進人國際范圍（無疆界世界）進行經(jīng)營的一個重要戰(zhàn)略問題是：是否以及什么時候使用一種全球化戰(zhàn)略，而不是多國化戰(zhàn)略。這一概念對于全球化戰(zhàn)略的制定、國際多元化投資等問題有深遠的影響。這一概念提出的背景是，隨著經(jīng)濟全球一體化的趨勢和世界各國經(jīng)濟的高度互相關(guān)聯(lián)，跨國企業(yè)和國際管理都必須注意如何戰(zhàn)略性地分布企業(yè)的地理布置和市場范圍，因此，在全球范圍內(nèi)的管理系統(tǒng)的復(fù)雜性就由此而產(chǎn)生。 這些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的概念與已有的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究不同，或許可以成為將來領(lǐng)導(dǎo)理論研究的一個重要的突破口。要想成功地實現(xiàn)愿景，需要一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和一個勇士。愿景領(lǐng)導(dǎo)理論強調(diào)，一個杰出的領(lǐng)導(dǎo)人就是創(chuàng)造一個“人們被引導(dǎo)獻身于某一事業(yè)和開始相信某些偉大的思想，是因為有人使那些思想帶有了個性色彩。組織使命包括組織廣泛的目標，很大程度上也包括了長期的愿景。 跨世紀時期有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的方式和領(lǐng)導(dǎo)風格等問題應(yīng)用得最熱門課題是具有愿景意識的領(lǐng)導(dǎo)才能。但是，我們遇到的困難是，究竟是應(yīng)該調(diào)整情境以適應(yīng)個體呢？還是應(yīng)該調(diào)整個體以適應(yīng)情境？答案可能取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者本身的價值觀和個人的操守以及在自我監(jiān)控方面的程度。 另一方面，史蒂芬?柯維（Covey , 1992 ）提出，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該只注重技巧、行為等方面，應(yīng)當注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的價值觀和個人的操守問題，著重個人反省，與別人的合作，爭取他人的信任、支持等。這種領(lǐng)導(dǎo)思想在我國體現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)即是服務(wù)”的思想。 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者極少運用其權(quán)力，但不管以什么方式，在下屬的運作中給他們以高度的獨立性甚至是“自由放任”。 高層主管在組織中應(yīng)對低層員工給予充分授權(quán)，而高層主管的任務(wù)僅在于組織方向策略控制。此外，創(chuàng)新小組應(yīng)該有絕對自主性．對創(chuàng)新團隊加以授權(quán)，以免浪費過多的時間在準備報告上。相對于過去集權(quán)式的組織架構(gòu)而言，如何賦予組織成員權(quán)力以獲得成果，已成為組織成功改造的關(guān)鍵因素之一。 現(xiàn)在最熱門的討論和應(yīng)用課題是授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和原則中心領(lǐng)導(dǎo)（empowerment and principlecentered leadership）這兩個概念。基于規(guī)則的工具代替了許多經(jīng)營決策，精選的實時分析軟件能使經(jīng)理迅速做出決策。除互聯(lián)網(wǎng)外，信息流設(shè)計及其智能應(yīng)用，是價值網(wǎng)的核心。 ( 5 ）數(shù)字化（digital ）。訂單一交貨（ordertodelivery ）循環(huán)迅速，并壓縮了循環(huán)時間．可靠而且方便地快速交貨意味著能準時、完整地將訂貨送到客戶的工廠、辦公室或家中，時問是按小時或按天度量，而不是按周或按月度量。在實體或虛擬的價值星系中，每項工作都是可伸縮的。受實體限制的約束被減少或消除。運營活動的許多重要部分被委派給專業(yè)提供商；因為合作、廣泛的交流與信息管理，使得整個價值星系能完美無缺地交付產(chǎn)品。不同的客戶群接受定制服務(wù)“包”的定制化解決方案服務(wù)；客戶指揮價值星系，而不是供應(yīng)鏈產(chǎn)品的消極接受者。 價值星系模式優(yōu)于基于供應(yīng)鏈思想的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，主要體現(xiàn)在如下幾個方面： ( 1 ）與客戶保持一致（customer aligned ）。價值星系能及時捕捉顧客的真實需求，并將其用數(shù)字化方式傳遞給其他網(wǎng)絡(luò)伙伴；信息與材料流的路徑是與不同的顧客群的服務(wù)需求和優(yōu)先權(quán)相連的。在家交貨創(chuàng)新者streamline ．、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了創(chuàng)建價值星系的前列。企業(yè)不能夠再被簡單地理解為傳統(tǒng)的線性結(jié)構(gòu)價值鏈，而是陷人了一種結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜的、包含多個產(chǎn)業(yè)的價值星系。在系統(tǒng)內(nèi)不同的經(jīng)濟行為主體一供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客等一起工作，共同創(chuàng)造價值．通過“成員組合”方式進行角色與關(guān)系的重塑，經(jīng)由新的角色，以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值（reinvestvalue）.”諾曼和拉米雷茲主張，以互聯(lián)網(wǎng)為“促成技術(shù)”(enabling technology）進行知識交流，廠商與顧客的關(guān)系重新組合（reconfiguration)，與供應(yīng)商、合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競爭對手、員工、顧客等共同創(chuàng)造價值（together to coproduce value )，各產(chǎn)業(yè)成員組成共創(chuàng)價值、共享成果，如星系四周密布網(wǎng)狀價值鏈的價值星系。這個系統(tǒng)的各成員，包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等，共同“合作創(chuàng)造”價值，通過“成員組合”方式進行角色與關(guān)系的重塑，經(jīng)由新的角色，以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值（reinvest value）. 哥本哈根商學(xué)院客座教授、哈佛大學(xué)訪問學(xué)者理查德? 諾曼和法國尖商學(xué)院管理學(xué)與人力資源學(xué)教授拉菲爾? 拉米雷茲（Normann and Ramirez,1993 ）在《從價值鏈到價值星糸：設(shè)計互動戰(zhàn)略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不僅僅是增加價值，它們重新發(fā)明價值。 （6）價值星系（value constellation ）。價值網(wǎng)絡(luò)不僅僅反映了組織間物質(zhì)活動的聯(lián)系，而且從組織間的效用聯(lián)系、資源選擇、與市場和組織內(nèi)制度相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)制度與規(guī)則、信息聯(lián)系等方面構(gòu)成了價值創(chuàng)造系統(tǒng)。他們已經(jīng)認識到，當今經(jīng)濟發(fā)展中的兩大資源是企業(yè)組織的知識能力（或能力要素）和企業(yè)的關(guān)系要素（顧客），這就要求他們運用高效率的信息技術(shù)，不斷重組企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)系統(tǒng)，重新排列各個經(jīng)營角色在自己價值網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。新銳的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)把價值鏈放在一邊了，轉(zhuǎn)而去營造價值網(wǎng)絡(luò)。 長期以來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點是制定戰(zhàn)略，并對企業(yè)的價值鏈（value chain ）進行定位。價值網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生源于在價值系統(tǒng)中不同利益主體的價值偏好和價值結(jié)構(gòu)。在任何一個時間，一個公司可以同時參加多個戰(zhàn)略聯(lián)盟。核心企業(yè)將主要精力放在確保和提高上述的核心能力上，并據(jù)此對其他專業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)活動做出指導(dǎo)和規(guī)范，通常包括嚴格的質(zhì)量檢驗標準等。虛擬組織是指由多家獨立的企業(yè)為抓住和利用混沌、快速變化的市場機遇，在緊密合作和高度信任的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，集成各自的優(yōu)勢資源，形成一個沒有界限的、超越約束的、統(tǒng)一指揮的合弄組織（holonic organizatinn ）。 ( 4 ）虛擬組織（virtual organization ）。企業(yè)聯(lián)合體正在取代個體組織之間一對一的競爭，獨立公司間的聯(lián)合將走到一起以共享技能、資源，共擔成本，共同開發(fā)市場，這將是知識經(jīng)濟時代企業(yè)競爭的潮流。三是新技術(shù)的發(fā)展起到了創(chuàng)建跨越多