【正文】 更有利于創(chuàng)維彩電，顯像管等產(chǎn)品的流通與銷售。如果企業(yè)依靠代理(或批發(fā)商)，新的產(chǎn)品就需要尋找新的代理商，即使還跟原來產(chǎn)品的代理商合作，也會有一定的談判成本。渠道兼容有利與多元化發(fā)展，創(chuàng)維這種遍布全國，深入到縣、市的銷售網(wǎng)絡(luò)，強化了對終端的控制，業(yè)務(wù)人員與零售商建立了深入的聯(lián)系。第三是推進物流的總體規(guī)劃項目，通過對現(xiàn)有物流運作的量化評估，明確了未來的物流模式和實施計劃。2006年創(chuàng)維成立了中立和贏利的物流管理專業(yè)機構(gòu)—物流管理中心，推進了創(chuàng)維彩電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效：第一是推進了中轉(zhuǎn)倉的建設(shè)，為多種銷售模式的運作奠定了基礎(chǔ)。這些都將為創(chuàng)維應(yīng)對加入WTO以后的國內(nèi)外競爭打下堅實的基礎(chǔ)。價格政策也可以執(zhí)行到終端，在這種體制下，零售商對產(chǎn)品的價格及調(diào)整的空間并不大，而且還創(chuàng)維銷售人員的監(jiān)控之下。創(chuàng)維利用自己的物流平臺，向每一個終端提供產(chǎn)品。創(chuàng)維堅持在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實現(xiàn)銷售中心的進一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實現(xiàn)市場的精耕細作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點在于：可以一直主導(dǎo)著市場，控制并在每一個階段都敏銳地感受著市場的脈搏，能夠使自己的渠道根基更深，進一步占領(lǐng)二、三級彩電市場，形成規(guī)模經(jīng)濟的典范。為了進一步滲透各個二、三級彩電市場，可以采取如下策略：創(chuàng)維在總部統(tǒng)一招聘市場開拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場，市場人員集中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生影響；接著以這個城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟。創(chuàng)維銷售公司作為家電類經(jīng)銷商，要想將業(yè)務(wù)做精，做細，做好，達到多個品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對其行銷管理做一劃類區(qū)分，根據(jù)不同的銷售品牌建立不同的銷售隊伍，制定不同的銷售策略。創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場需求的特點在中高端的產(chǎn)品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。消費者品位日漸走高，特別是在一、二級市場上消費者在脫離了一味的追求低價之后，需求變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多的品位及享受。因此盡快的進行流程重組、資源整合是當務(wù)之急。創(chuàng)維銷售公司在保持前端活力的同時要重點加強其資源整合能力，正如八路軍在進入解放戰(zhàn)爭的時候要加強運動戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，彩電銷售業(yè)己經(jīng)進入了規(guī)模化、軍團化戰(zhàn)爭階段。后來公司自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進入就面臨更多的技術(shù)障礙。按照創(chuàng)維集團之前提出的物流中心建設(shè)目標，也與目前的運作方向基本一致。競爭的升級將使得國內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時間內(nèi)建立具備核心競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對嚴峻的挑戰(zhàn)。例如，目前國內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30%,損耗率為銷售量的10%左右，組織化程度不高，企業(yè)規(guī)模效益較差，競爭尚處于低層次水平。根據(jù)這些承諾，外國連鎖經(jīng)營企業(yè)將在更多更大的范圍和空間內(nèi)發(fā)展連鎖店鋪，隨之而來的就是發(fā)展自營的商品配送業(yè)務(wù)。不遲于2003年1月1日，取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)或企業(yè)設(shè)立形式限制。 創(chuàng)維面臨國內(nèi)競爭和國際化的雙重挑戰(zhàn)開放商品流通業(yè)是WTO《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》的重要內(nèi)容之一，而其中重要組成部分是就是零售業(yè)及連鎖經(jīng)營的開放。很多代理商或經(jīng)銷商對下游經(jīng)銷商的管理是松散的，廠家的營銷政策通過批發(fā)商，階梯式地向下傳遞和執(zhí)行時就會有障礙，而中間商可能無力解決。在經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。創(chuàng)維在沒有更加完善的管理體系，市場出現(xiàn)的管控不力的現(xiàn)象事兒發(fā)生。因此，創(chuàng)維銷售公司的意志并不能暢通無阻的貫徹到其2000個零售終端，創(chuàng)維公司事實上并沒有掌握完整的銷售通路。創(chuàng)維銷售公司雖然建立了遍布全國的2000多個終端零售點，但這些零售商與創(chuàng)維的結(jié)盟關(guān)系并不牢固。在生產(chǎn)商——批發(fā)商——零售商——消費者這個鏈條中，消費者的信息至少通過兩個環(huán)節(jié)才能達到生產(chǎn)商，這樣公司就不能盡快獲取這些信息以改進產(chǎn)品，對消費者的新需求也難以把握。例如，新飛公司在獲取市場信息方面的問題主要是信息反饋的遲鈍或失真。海爾集團近期就收購旗下在華北地區(qū)的代理商，這一舉動可以很好的部分化解渠道成員缺乏良好合作的弊端。很多家電企業(yè)雖然對渠道成員的選擇制定了一套評估的標準，對渠道的管理和激勵也形成了系統(tǒng)的辦法，但從現(xiàn)實情況來看這些措施和辦法沒有達到對渠道的激勵作用，頂多起到了保健因素的效果。 渠道成員缺乏良好合作，信息溝通有障礙在目前家電生產(chǎn)企業(yè)和專業(yè)連鎖之間摩擦沖突頻繁爆發(fā)的情況下，如何實現(xiàn)雙方共存、共榮、共贏，已成為家電行業(yè)關(guān)注的焦點。這嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)規(guī)模擴張不可逾越的瓶頸。第二，在強大的物流配送技術(shù)和計算機信息系統(tǒng)技術(shù)作支持下，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了大規(guī)模、集團化、高效率、低成本的“工業(yè)化”運作方式，技術(shù)因素成為流通企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵因素?？疾焓澜缟唐妨魍I(yè)的三次革命，我們可以看到，市場和新技術(shù)的發(fā)展及其在商品流通企業(yè)中的應(yīng)用，不僅催生了新型商業(yè)生態(tài)的產(chǎn)生，同時也徹底改變了現(xiàn)代商品流通業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代商品流通業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。很簡單，一方違約，你去告他，在花費巨額成本后，得到的往往是一張無法執(zhí)行的廢紙。為了短期利益，跨區(qū)竄貨、相互殺價更成為家常便飯。 家電市場體制不完善，制約創(chuàng)維發(fā)展由于市場經(jīng)濟體制的不健全和不完善，國內(nèi)流通行業(yè)存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端。多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計并不能保證多元化擴張的成功，沒有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費。第三，網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營銷模式仍影響著許多網(wǎng)絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。幾年，創(chuàng)維通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化作業(yè)流程以及進行嚴格的績效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到徹底改變：第一，家電行業(yè)經(jīng)過慘烈的價格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限。面對WTO的沖擊，跨國流通企業(yè)的大舉入侵，費用率的高低將直接決定創(chuàng)維銷售公司的未來命運。但隨著彩電業(yè)利潤率的一再下降，這種運營模式己經(jīng)形成了創(chuàng)維銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。所以單純看創(chuàng)維銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。創(chuàng)維渠道目前面臨的就是這種情況，營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約創(chuàng)維規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷己刻不容緩。渠道的作用是建立一個把產(chǎn)品傳遞給最終消費者的暢通的通路，如果這個通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營成本居高不下，因為不論你分銷多少種產(chǎn)品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。傳播資源的浪費。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現(xiàn)在:品牌資源的浪費。采用這種策略，要從新舊品牌和商標及商標造型并軌使用，逐漸過渡到使用改進的新品牌和商標，風(fēng)險較小，但也難以徹底創(chuàng)新。 第四，改進品牌及商標策略。譬如國際著名的美孚石油公司（即現(xiàn)今的?？松凸荆?，曾用6年時間耗資3000萬美元將自己的品牌和商標由埃索改為埃克森。 第三，更換品牌和商標策略。這一策略適用于不同品質(zhì)的產(chǎn)品，能嚴格區(qū)分產(chǎn)品品質(zhì)的高、中、低檔次，便于滿足不同消費者的需要。 第二，不同品牌和商標策略。采用這種策略的優(yōu)點是，可以借助于已經(jīng)成功的品牌和商標推出新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品順利進入市場，節(jié)省品牌和商標設(shè)計費用及廣告促銷費用等。日本的索尼、日立、三洋、東芝等著名公司，所生產(chǎn)的系列產(chǎn)品都使用同一個品牌和商標，并且和企業(yè)名稱三者一致。 第一，統(tǒng)一品牌及商標策略?？茖W(xué)的品牌及商標策劃選擇策略，有利于降低產(chǎn)品成本，鞏固和提高企業(yè)聲譽，吸引消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛，可以促進產(chǎn)品銷售。品牌與商標同是產(chǎn)品的標記，可以一致，也可以不同。名牌產(chǎn)品是著名品牌，代表產(chǎn)品有著級高的含“金”量，成為消費者優(yōu)先購買的目標。 產(chǎn)品品牌作為產(chǎn)品的名稱和標志，除了將某一產(chǎn)品與其它產(chǎn)品相區(qū)別，還在于他是產(chǎn)品質(zhì)量的象征。就是銷售范圍確定后，再確定每一個對象范圍內(nèi)的經(jīng)銷網(wǎng)點，也就是解決各個范圍內(nèi)的批發(fā)商、零售商或代理商的挑選問題。就是在某一特定市場范圍內(nèi)，確定中間商的數(shù)量，是選擇大量的中間商經(jīng)銷，還是幾家或獨家經(jīng)銷，這是銷售對象確定多大范圍的問題。渠道優(yōu)化要求根據(jù)具體情況，比較分析，選擇一條或幾條有利的銷售渠道。其策劃選擇要解決的主要問題如下： （1）銷售渠道優(yōu)化。 第三，策劃和選擇最佳的銷售渠道。依據(jù)企業(yè)聲譽、銷售人員素質(zhì)和企業(yè)管理能力，其聲譽高、銷售力量強、管理水平高和經(jīng)營豐富的企業(yè)，可選自銷渠道為主。 （3）從創(chuàng)維自身條件考慮。對于易腐爛、樣式易過時等同轉(zhuǎn)速快的產(chǎn)品，其中間環(huán)節(jié)越少越好。對于生產(chǎn)資料產(chǎn)品，可通過物資系統(tǒng)銷售渠道或采取產(chǎn)銷雙方訂貨合同自銷。市場容量大，企業(yè)可以采用訂貨會形式經(jīng)銷。潛在用戶多，企業(yè)可以考慮通過中間商經(jīng)銷。 第二，策劃和選擇銷售渠道要考慮的因素 （1）從目標市場考慮。它介于普遍性策略與專營性策略之間，適用于各種產(chǎn)品，但相對高檔選購品或精選特殊品更為適宜。 （3）選擇性策略。廠家在銷售、儲運、促銷和服務(wù)等方面能提供優(yōu)良的經(jīng)銷條件，使中間商有大力可圖；經(jīng)銷商也能全力為廠家推銷商品，促進銷售，順利實現(xiàn)廠家的營銷目標。這是指生產(chǎn)廠家選擇有限數(shù)量的中間商分銷產(chǎn)品，包括獨家經(jīng)銷。但由于中間商同時經(jīng)銷眾多廠家的產(chǎn)品，生產(chǎn)廠家難以控制渠道，一般要獨家擔負廣告促銷費用。這是指生產(chǎn)廠家廣泛利用中間商經(jīng)營自己的產(chǎn)品?？晒┻x擇的策略主要有三種。 第一、策劃和選擇銷售渠道的策略。相對來說，創(chuàng)維以國內(nèi)市場為基礎(chǔ)，適時打入并占領(lǐng)國際市場。從遠期考慮，目標市場的策劃選擇，是為創(chuàng)維長遠布局和今后發(fā)展著想，包括開辟新市場和培育發(fā)展未來用戶等舉措。如無把握，要先行試探，然后確定重點目標市場。細分出來的市場作為目標市場，應(yīng)當具備： （1）有適當?shù)囊?guī)模和需求（2）有相當?shù)馁徺I能力和可觀的銷售收入（3）市場未被競爭對手完全控制或未被競爭對手涉足（4）企業(yè)有市場的經(jīng)營和營銷能力策劃選擇目標市場，除了具備上述四條要求以外，還要近期和遠期兼顧。在市場細分的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力，策劃選擇產(chǎn)品投放到目標細分市場，這一過程就是確定目標市場。這就需要在市場細分的基礎(chǔ)上選擇目標市場及其策略。 從銷售觀點看，市場是用戶的組合，也是各種需要的組合。它是整個創(chuàng)維家電營銷系統(tǒng)的重要組成部分，是規(guī)劃中的重中之重。沒有策劃方案，就沒有選擇，也就沒有必要進行策劃。 創(chuàng)維家電營銷渠道決策對于創(chuàng)維而言，營銷渠道決策是對有關(guān)產(chǎn)品市場經(jīng)營和銷售活動的目標、方針、策略等重大問題進行選擇和決斷的過程，而營銷策劃是在決策的選擇決斷之前的一種謀劃、構(gòu)思、設(shè)計的思維過程。以海爾電器為例，根據(jù)其2012年上半年的財報。俗話說，一流企業(yè)搞專利和標準，二流企業(yè)搞產(chǎn)品，余下的就是“搬磚頭”拼價格。沒有足夠的品牌粘性，也導(dǎo)致家電廠商容易被渠道、價格戰(zhàn)所綁架。家電產(chǎn)品本身并無特別的差異。家電行業(yè)，無論是去家電賣場還是上網(wǎng)選購家電，大多數(shù)人的路徑依然是在信賴的品牌中挑選性價比相對高的。競爭的升級將使得國內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時間內(nèi)建立具備核心競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對更嚴峻的挑戰(zhàn)。例如，目前國內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30％，損耗率為銷售量的10％左右。創(chuàng)維在這方面技術(shù)支持還是比較欠缺的。（threats）（1）渠道技術(shù)含量低這里所說的技術(shù)，是專指渠道型企業(yè)能應(yīng)用的技術(shù)，與制造企業(yè)的工業(yè)技術(shù)不同。第五，電子商務(wù)一方面破除了時空的壁壘，另一方面又提供了豐富的信息資源，為各種社會經(jīng)濟要素的重新組合提供了更多的可能，這將影響到社會的經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)。第三，電子商務(wù)使企業(yè)可以以相近的成本進入全球電子化市場，使得中小企業(yè)有可能擁有和大企業(yè)一樣的信息資源，提高了中小企業(yè)的競爭能力。另一方面突破了時間和空間的限制，使得交易活動可以在任何時間、任何地點進行，從而大大提高了效率。網(wǎng)站銷售已經(jīng)大范圍的普及，所帶來的利潤也是非常巨大的。這就為銷售產(chǎn)品的差異化奠定了基礎(chǔ)。由于居民生活水平提高，居住條件改善，居民對彩電、冰箱等家電商品的需求由單一的功能性需求開始向多功能性與裝飾性、以及與房間其他物件的協(xié)調(diào)性多重需求轉(zhuǎn)化。作為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一的創(chuàng)維，需要堅定不移地進行網(wǎng)絡(luò)的整合和改造，借助現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)渠道以控股或融資等形式進行中國式的連鎖，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)資本的成功轉(zhuǎn)型，最終將網(wǎng)絡(luò)改造成為符合效益經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟。在這場渠道控制權(quán)的角力中，既有今不如昔的大型批發(fā)業(yè)，也有日漸沒落的百貨零售業(yè)，還有異軍突起的大型家電連鎖和穩(wěn)步推進的制造類營銷渠道企業(yè)。創(chuàng)維作為國內(nèi)優(yōu)秀渠道型企業(yè)的代表，擁有完備的營銷渠道和多年的渠道運營經(jīng)驗，借助與國外產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略聯(lián)合，進行多渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷，實現(xiàn)規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級換代，這是創(chuàng)維成為世界級渠道型企業(yè)的必由之路。正如之前所述，產(chǎn)品鏈的擴展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求，創(chuàng)維必須儲備大量合格的專業(yè)化人才，都應(yīng)有高度的歷史責任感和寬廣的發(fā)展眼光，以支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來為工作的出發(fā)點，加快化工企業(yè)人才資源的開發(fā)與管理，用人才資源的活力來推動企業(yè)又好又快發(fā)展。只有做好人才的開發(fā)與管理工作，企業(yè)才能做大做強，才能永遠立于不敗之地。面對蘇寧、國美等大型家電連鎖零售商的迅速擴張，創(chuàng)維銷售公司的簽約客戶存在著巨大的生存危機和被吞并的壓力。部分簽約客戶實際上是多個品牌共用的零售終端，就算與專營創(chuàng)維產(chǎn)品的“專賣店”也只是普通的廠商關(guān)系，維系兩者之間紐帶的也只是創(chuàng)維產(chǎn)品的利潤。（2）簽約客戶關(guān)系不牢固在國內(nèi)設(shè)有42個分公司、200個辦事處，擁有超過2萬個簽約客戶，縝密的分銷、完善的服務(wù)體系滲透到縣鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）市場。與國內(nèi)其它優(yōu)秀企業(yè)相比，公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率己經(jīng)迫在眉睫。公司一再強調(diào)理性化管理，但基礎(chǔ)管理的薄弱是很難在短期內(nèi)迅速趕上的。技術(shù)因素已成為流通企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵因素，創(chuàng)維一直重視銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)和應(yīng)用，已取得了顯著成效：先進的信息技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)里的不斷普及和應(yīng)用，不但大大加快了網(wǎng)絡(luò)的終端響應(yīng)速度，而且極