【正文】 財(cái)經(jīng)論壇》， 2002年11期，p1517.。4 王寶旺：銷售提成制的局限，《經(jīng)濟(jì)論壇》， 2003年07期，p36.4 劉輕舟、曹淮揚(yáng)：企業(yè)銷售人員基本潛質(zhì)探析，《經(jīng)濟(jì)師》， 200年08期。4 徐會(huì)琦：銷售人員的指標(biāo)工資制，《企業(yè)管理》，2000年第7期，p1617。2001。3 劉永炬著：《消費(fèi)品企業(yè)銷售管理3 葉向峰、黃杰等編著：《員工考核與薪酬管理》，北京，企業(yè)管理出版社，1999年10月。3 張一弛：《人力資源管理》，北京，北京大學(xué)出版社，1999年9月版。3 文躍然譯：《薪酬手冊(cè)》，北京，清華大學(xué)出版社，待出版。3 陳曉東等著：《銷售薪酬管理》，北京， 經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2003。2 彭劍鋒、荊小娟：《員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)》，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年12月版。約翰斯頓著：《管理銷售人員——一種關(guān)系管理方法》，張永偉、劉彥平、高雪蓮譯，北京，中信出版社，2003年4月版。海特、韋斯利2 [美]羅伯特斯坦頓、羅珊2 [美]威廉DW2002。2 [美]赫伯索普、吉爾紐曼：《薪酬管理》，董克用等譯，第六版，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年1月版。米爾科維奇、杰里2 [美]喬治薩莫斯 Marketing Management, Jun95 Supplement Performance, Vol. 147 Issue 6, p5, 1/4p.2 [英]安德魯99, Pharmaceutical Executive。 Marketing Management, Mar94, , Issue 3, p38, 1/2p.1 Reagan, Paul M., Transform organizations using petency development, Journal of Compensation amp。 Development, Aug97, Issue8, p73, 5p.1 Cheetham, Graham, Towards a Holistic Model of Professional Competence, Journal of European Industrial Training, 1996, ，Issue5, p20, 11p.1 Assessment of Professional Competence: amendments to requirements and petencies, Estates Gazette, October, 2002, Issue240, p161, 1p.1 Kimberly Griffiths, Paying Your Salespeople, Industrial Distribution, March, 2003, P51, 3p.1 Ram C. 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Pentti Syd228。所以，企業(yè)可能會(huì)采用多種獎(jiǎng)勵(lì)方法以保證產(chǎn)品的銷售、客戶的滿意以及獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的銷售人員。世界上沒有十全十美的東西。銷售人員薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵在于：選擇適合于本企業(yè)的銷售人員的能力要項(xiàng)、確定適當(dāng)?shù)哪芰﹂g比重和合理的等級(jí)水平，最重要的是你所為之付酬的能力應(yīng)該是能夠衡量的。通過建立適合企業(yè)自身的銷售人員的素質(zhì)模型，可以將其薪酬與能力掛鉤，掛鉤方式有三種：通過職位、角色和直接與能力掛鉤。企業(yè)銷售人員的能力主要有三個(gè)來源：企業(yè)核心能力、企業(yè)能力差距和銷售標(biāo)桿人物。同時(shí)，營(yíng)銷領(lǐng)域也發(fā)生了很大變化，關(guān)系營(yíng)銷理念和新的營(yíng)銷方式的興起，使銷售人員的角色和責(zé)任發(fā)生了很大變化，對(duì)其能力也提出了更高的要求。這種模式在產(chǎn)生積極作用的同時(shí)，也產(chǎn)生了很多弊端。銷售方案被采納次數(shù)10%上述工具可以被用于長(zhǎng)期獎(jiǎng)金或股票期權(quán)，如表63所示基于能力的薪酬在股票期權(quán)上的應(yīng)用。表62 關(guān)鍵職責(zé)/能力績(jī)效考核所占比重能力 1：掌握銷售技能；定額完成的百分比40%能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序；n 客戶滿意度和保有率n 改進(jìn)建議被采納次數(shù)15%能力 3：掌握管理技能；下屬的技能水平和技能提高程度15%能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)；n 銷售額增長(zhǎng)定額完成的百分比n 計(jì)劃定額與實(shí)際完成的差距10%能力5：能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議?；拘匠昱c能力掛鉤方式如表61所示。如前所述經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值來進(jìn)行銷售”是企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷能力差距。能力5：能夠?qū)⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶信息轉(zhuǎn)化到企業(yè)產(chǎn)品和新產(chǎn)品開發(fā)上，和/或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品提出改進(jìn)建議：10%等級(jí)1能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的信息。能力4：掌握本企業(yè)內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃技術(shù)：10%等級(jí)1能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，制定有效的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。能力3：掌握管理技能：15%等級(jí)1能夠傳達(dá)企業(yè)決議，對(duì)下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。能力2：了解企業(yè)產(chǎn)品、銷售過程和程序：15%等級(jí)1了解企業(yè)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)過程和決策過程，對(duì)銷售過程中出現(xiàn)的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務(wù)，主動(dòng)并謹(jǐn)慎的發(fā)展客戶關(guān)系。區(qū)域銷售經(jīng)理的關(guān)鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級(jí)1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購(gòu)買有關(guān)的行為特征，完成銷售定額。一種簡(jiǎn)化的方法是：只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列最有代表性的級(jí)（如落在該級(jí)的人數(shù)是該系列中最多的）所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場(chǎng)薪酬水平，然后以此為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其它級(jí)的薪酬。但是與基于職位的薪酬調(diào)查不同的是，我們很難甚至有時(shí)候根本不能直接基于能力去調(diào)查某種能力在市面上的工資，其原因一是不同組織需要的是不同的能力，而且即便是相同的能力，不同的組織亦有不同的度量方法；二是我們很難準(zhǔn)確地對(duì)外描述組織定義的某一具體能力水平（有時(shí)候也是基于保密的需要，對(duì)企業(yè)來說，能力分級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)在人力資源管理中是比薪酬水平更為重要、更為核心的機(jī)密）；三是與基于職位的薪酬體系相比，目前實(shí)施基于能力的薪酬體系的組織并不普遍。如果不是這樣的話，前一種思路是更現(xiàn)實(shí)的選擇。這兩種思路沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有取舍之別，這就要求我們有權(quán)變的思想。與此相適應(yīng)的是，與平臺(tái)期前對(duì)應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當(dāng)有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，這樣設(shè)置的目的是從利益上引導(dǎo)員工成長(zhǎng)；與平臺(tái)期及突破平臺(tái)期后對(duì)應(yīng)的薪等之間，應(yīng)當(dāng)有一定的重疊，突破平臺(tái)的難度越大，所需的時(shí)間越長(zhǎng)，重疊區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大，這樣設(shè)置的目的是為了解決能力升級(jí)機(jī)會(huì)與激勵(lì)之間的矛盾。一般來說，人們對(duì)某種能力的掌握開始速度比較快，在到一定程度后，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“高原平臺(tái)期”，在這段期間內(nèi)，人們的能力增長(zhǎng)緩慢甚至出現(xiàn)停滯。強(qiáng)調(diào)拉開收入檔次，鼓勵(lì)或接受收入差距的企業(yè)，其浮動(dòng)幅度亦會(huì)設(shè)置得比較大。為合理反映落在同一薪等人員的能力和績(jī)效差距，人數(shù)多的薪等的薪酬區(qū)間應(yīng)越大。n 人員分布。確定薪酬區(qū)間在決定薪等的薪酬區(qū)間時(shí)，我們一般考慮以下因素：n 能力跨度。n 薪酬管理上的便利。n 企業(yè)文化。n 企業(yè)的管理傾向。設(shè)計(jì)薪等時(shí)主要考慮以下因素：n 銷售系統(tǒng)的復(fù)雜程度。如果劃分的薪等太少，那些在能力上差別很大的銷售人員被支付相同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)損害薪酬政策的內(nèi)部公平性。選擇何種掛鉤方式取決于企業(yè)對(duì)能力薪酬體系的偏好程度、能力管理體系的完善程度、企業(yè)的發(fā)展階段等因素。這種極端的方式是將銷售人員的全部貨幣薪酬與能力掛鉤，是純粹的基于能力的銷售人員薪酬。這種掛鉤方式全面地體現(xiàn)了銷售人員能力的高低。這種與薪酬掛鉤的方式不太全面的體現(xiàn)了銷售人員的能力。工資帶可以根據(jù)素質(zhì)數(shù)量的增加，精通水平的上升，或者二者的結(jié)合來劃分。工資寬帶化不僅意味著薪酬等級(jí)數(shù)的減少，更重要的，工資帶要能反映素質(zhì)在水平、幅度和深度上的差別。但是這種掛鉤是很松散型的掛鉤，在這種薪酬體系下，銷售人員的基本工資在很大程度上由其所在職位決定。銷售人員的基本工資由所在職位和能力共同決定，其中職位決定“薪等”，能力決定基本工資在薪等中的具體位置（有時(shí)也叫“薪級(jí)”）。第一種掛鉤方式是將能力作為職位價(jià)值的一個(gè)評(píng)價(jià)要素出現(xiàn)的，間接地體現(xiàn)了銷售人員能力水平的高低。6 將銷售人員的薪酬與能力掛鉤設(shè)計(jì)銷售人員的能力薪酬需要考慮的問題是：n 怎樣將銷售人員的薪酬與能力掛鉤？n 如何確保銷售人員的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性？銷售人員的薪酬與能力掛鉤有三種方式，第一種是通過銷售人員的職位評(píng)價(jià)體系間接地與能力掛鉤；第二種是將能力與銷售人員的角色掛鉤。四級(jí)o 在本專業(yè)的大多數(shù)領(lǐng)域精通，對(duì)與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；o 對(duì)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；o 能夠以縝密分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，能推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大變革；o 能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；o 可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；o 能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)相吻合。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；o 能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的；o 在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)；o 能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；o 工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；o 能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的；o 對(duì)整個(gè)體系的了解是局部的，并對(duì)整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；o 只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；o 不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。驗(yàn)證、修改上述KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求。n 深度訪談標(biāo)桿人物，收集要達(dá)到角色定義中的要求所必備的KSA和專業(yè)經(jīng)歷。b 角色類別和級(jí)別確定的基本依據(jù)n 承擔(dān)的責(zé)任大小n 在本專業(yè)領(lǐng)域的影響n 對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用n 要求的知識(shí)的深度和廣度、技能的高低n 解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域c 如何從角色定義的模塊導(dǎo)出KSA和專業(yè)經(jīng)歷要求？n 仔細(xì)閱讀工作說明書，收集與職務(wù)有關(guān)信息。n 在同一線內(nèi)不同級(jí)別的晉升難度要基本合理，不同線之間的晉升難度要基本平衡。以五級(jí)為例，對(duì)于前三級(jí)（管理類除外）和管理類的監(jiān)督者的任職資格，在符合學(xué)歷條件和資歷條件的情況下，大多數(shù)人經(jīng)過努力即能獲得。所謂不拘泥于現(xiàn)實(shí)是指角色定義要具有一定的前瞻性和挑戰(zhàn)性，能引導(dǎo)員工朝公司期望的方向不斷努力。n 基于現(xiàn)實(shí)又不能拘泥于現(xiàn)實(shí)。a 角色定義的基本原則n 要充分考慮行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，以引導(dǎo)公司不斷縮小與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人力資源能力方面的差距。角色定義和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 角色定義規(guī)定了公司對(duì)各級(jí)各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的核心。對(duì)于圖51 任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊……標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經(jīng)歷？KSA