【正文】 6. 銷售經(jīng)。5. 銷售人員的銷售費用。4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。3. 銷售人員的獲利率。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。臺灣一些企業(yè)認為考核標準應包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。因此，要合理建立考核指標。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做?？冃Э己梭w系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質(zhì)下降。不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。單純以回款指標來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉移。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。不利于全方位調(diào)動業(yè)務人員的積極性。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊?。涸斐蓞^(qū)域市場之間提成分配不平衡。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學習和把額外的精力發(fā)揮出來。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅(qū)動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。 關注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。”其次，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響，并且這種社會影響是有力的。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。 其實以群體為基礎的薪酬制度是一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。 要關注系統(tǒng)，關注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關注個人的業(yè)績，內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲要有用得多。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。 在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。M轉換視角，關注系統(tǒng)，會創(chuàng)造更讓人興奮的情景。應該問“過程為什么會產(chǎn)生這個問題呢？”應該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。關鍵應關注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。 三、問題的對策——關注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點：把績效指標轉化成具體的活動描述；用有意義的方式考核工作進展和結果；為參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋；為員工們提供培訓，幫助他們提高關鍵技能；準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會；在績效期間及其結束時，承認員工取得的成就。小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。要求只有幾個人是優(yōu)勝者，對員工之間的合作起到破壞作用。由于考核指標的評價帶有很大的主觀色彩，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性而不是用工作績效去換取薪酬。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。然而事實并不是這樣。首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。同時保持薪酬管理與其他管理活動的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵時必須注意到的。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升，同時也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個人決策與自主選擇，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個性化的福利政策。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 （2）獎金可逆性。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （1）割斷獎金與權利之間的“臍帶”。 靈活的獎金制度。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高，工作能力強，也能得到較高的工資。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動銷售人員通過提高個人素質(zhì)來實現(xiàn)工資增長的一種工資體系。按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵薪酬的制定與支付基于三個理論假設：（1）員工個體，或者團隊對公司的貢獻是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何；（2）公司的整體績效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個體及團隊績效；（3）為了體現(xiàn)吸引、維護和激勵高績效者，公正對待所有員工的原則，公司必須對員工實施基于績效的獎勵政策?？冃匠暧媱潱≒ay For Performance）是近年來西方比較流行的一種薪酬管理計劃，被稱為“與績效相關的收入”或“績效報酬”等，它是對員工個人優(yōu)秀績效的物質(zhì)獎勵。這樣有助于留住一些骨干人員。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費用，降低企業(yè)經(jīng)營風險；小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績嚴重依賴于銷售人員個人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績掛鉤，激勵銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實力較弱，資金回籠的壓力大，因此對于銷售人員的考核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過薪酬總額的50%。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。但大型企業(yè)如要推出一種為市場所不熟悉的產(chǎn)品或品牌時，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)很高的人。大型公司更注重團隊在銷售中的作用，對銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對銷售人員進行考核的其中一個指標。二、合理的銷售人員薪酬計劃合理的銷售人員薪酬計劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。復合計劃由于變得越來越復雜，會使銷售人員產(chǎn)生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計劃”中就此類問題會相應減少。而且，公司可以通過確定銷售人員的薪資來指導其活動，而傭金則是激勵績效顯著的銷售人員的一種手段。復合計劃不僅具備薪資計劃和傭金計劃的優(yōu)點，同時也具備二者的缺點。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉天數(shù)、價格規(guī)范程度等指標，此時，用獎金來與這些指標掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風險脫節(jié)，銷售人員沒有銷售回款就沒有傭金收入。[2] （美）加里德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（三）復合計劃多數(shù)公司對銷售人員實施復合形式的薪酬制度，在多數(shù)此類計劃中，銷售人員的收入中有相當一部分是薪資形式的收入。此外，在經(jīng)濟繁榮時期，銷售人員收入往往過高；而在蕭條時期，其收入又往往過低。銷售人員之間的收入差距會拉大，從而使人認為計劃不公平，這一現(xiàn)象在銷售管理工作中普遍存在。傭金計劃有幾個優(yōu)點：單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè)把所有的銷售風險都推給了銷售者；銷售人員可以得到最多的獎金；由于報酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準量也容易理解和計算。復合檔傭金（multipletired missions)。分段傭金 (graduated mission)。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，中國人民大學出版社，分為三種形式：直線傭金（straight mission)。[1] （美）加里然而，單一薪資計劃也有其不足之處，最主要的一點是它與雇員個人業(yè)績無關。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。在銷售技術產(chǎn)品的行業(yè)中經(jīng)常有此類職位。從銷售人員的觀點看，這種報酬形式?jīng)]有風險，激勵性弱。一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇：（一）單一薪資計劃（Salaryonly plans）銷售人員報酬的主要形式是薪資，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。只有在運輸設備業(yè)，銷售人員的收入才習慣以薪資的形式支付。表23 不同激勵措施的激勵效率 等級獎勵形式獎勵效果評價（％）1234567891011121314151617調(diào)工資優(yōu)先考慮分配住房或改善住房條件獎金評較高的職稱公費旅游、療養(yǎng)提升有價值的獎品休假評選勞動模范給予進修機會評選先進工作者工作得到領導、同事的好評企業(yè)通報表揚上光榮榜領導在會上表揚墻報表揚廠廣播站表揚96958274737061605446393727181165資料來源：俞文釗，《中國的激勵理論及模式》，1993年版，華東師范大學出版社，第242頁第二節(jié) 銷售人員的薪酬計劃分析一、銷售人員的幾種薪酬計劃分析雖然所處的行業(yè)不同，典型的銷售人員報酬計劃都依賴于銷售傭金形式的獎金。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。銷售人員除了生存、安全、生理、心理、發(fā)展等方面的需求外，我們還必須更加重視他們與營銷工作實踐有關的具體需求，例如：（1） 對良好的營銷內(nèi)部環(huán)境的需求；（2） 對學習、提高、鍛煉業(yè)務知識和業(yè)務技能的需求；（3） 對表現(xiàn)個人能力和作出突出業(yè)績的機會的需求；（4） 對競爭的需求；（5） 對被認可、鼓勵、表彰和晉升的需求；（6） 對合理的個人經(jīng)濟待遇和享受良好福利的需求。調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。因為，對每一位管理者來說，他自己對下屬需要的推斷總是間接的，含有主觀因素的，特別容易受到自己的經(jīng)歷和觀念的影響。表22和表23從實證的角度說明了針對不同需要的薪酬的激勵效果。經(jīng)濟需要是從物質(zhì)需要的基礎上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎。根據(jù)1995年9月25日《文匯報》載“世界部分國家和地區(qū)經(jīng)濟實力最新統(tǒng)計”顯示，中國人均國民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國的1/20，是泰國的1/5。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過估計，如下表21所示：[1] [美]凱茨?大衛(wèi)斯，《組織行為學》（上冊），1998年，經(jīng)濟科學出版社，第54頁表21 對美國工人需要結構變化的估計需要種類1935年百分比1995年百分比生理需要安全需要感情需要尊重需要自我實現(xiàn)需要35％45％10％7％3％5％15％24％30％26％ 資料來源：[美]凱茨?大衛(wèi)斯著：《組織行為學》（上冊），1998年，經(jīng)濟科學出版社，第54頁二、中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求分析分析中國現(xiàn)階段企業(yè)員工的需求是我們真正能夠在薪酬支付方面實現(xiàn)需要最大化的前提。馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結構，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學技術水平、文化和人民受教育程度直接相關的。如圖21所示：尊重上的需要 第五級需要感情上的需要