【正文】 銷售人員的職位。這種現(xiàn)實的勞動量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。如在天津人力市場，社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險屬于企業(yè)與員工必須共同參加的保險，其剛性很強。薪酬的各個組成部分具有下圖12所示特征： 差 異 Ⅱ.獎金 Ⅰ.基本薪資Ⅴ.津貼 性 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保險 剛性圖12 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報和答謝。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。其作用在于鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時期的不同而不同。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。第二節(jié) 銷售人員薪酬的概念一、銷售人員薪酬的概念公司支付給銷售人員的薪酬（pensation）分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類，兩者的組合稱之為“全面薪酬”。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。兩類銷售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷售人員 商家銷售人員圖11 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進行考核。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。四、銷售人員的分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。以2002年天津大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，高分子材料專業(yè)、精密儀器與儀表專業(yè)、電氣自動化專業(yè)、機械設(shè)計與制造專業(yè)、法學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生中有相當(dāng)一部分放棄了所學(xué)專業(yè)，從事起銷售工作。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。三、銷售工作的特性——崗位進入壁壘低和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。一、銷售人員的群體特點工作時間自由，單獨行動多。第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。如果答案是否定的，就需要采取果斷的措施，只有那些僅希望保住自己的職位和薪水的平庸的員工才會留在企業(yè)中，素質(zhì)較高，能力出眾并想干一番事業(yè)的優(yōu)秀的員工會選擇更適合自己發(fā)展的、能體現(xiàn)自身價值的企業(yè)。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。薪酬制度作為連接企業(yè)和員工的聯(lián)系紐帶，已經(jīng)成為表明企業(yè)發(fā)展動向和引導(dǎo)員工行為的一個最有力的信號。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻，格外有意義。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。承諾和責(zé)任不能靠命令和規(guī)章制度來獲得，它只能靠員工的自發(fā)和自覺來形成。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。市場占有率對于一個企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價值觀和實踐方法。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。員工的薪酬在人力資源體系中占有重要地位。銷售人員薪酬設(shè)計前 言建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。這個市場的指揮棒就是銷售人員的人力價格——薪酬。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬的作用逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H是因為公司需要這個體系來回報員工的貢獻，而更重要的是因為公司要通過它來解決公司某些特定的問題。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。然而，當(dāng)員工們對達到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。正是由于一支銷售隊伍的質(zhì)量對于在市場中櫛風(fēng)沐雨的企業(yè)如此重要，本文才著重探討銷售人員的薪酬制度。國內(nèi)外關(guān)于薪酬的研究已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。本人閱讀了大量的文獻，根據(jù)自己多年的人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合案例，對銷售人員的薪酬計劃進行的探討。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計有效的薪酬制度。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有明顯的特點。工作績效可以用具體成果顯示出來。對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。 二、銷售人員管理的特性——松散管理銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。崗位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點?，F(xiàn)有的銷售人員，如不重新學(xué)習(xí)新技術(shù)（如財務(wù)、計算機操作等）轉(zhuǎn)行，則有三種職業(yè)出路。可以看出，從銷售隊伍中走出來遠不如走進去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。就目前中國的現(xiàn)狀而言，商家銷售人員比廠家銷售人員的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，這也是中國的流通領(lǐng)域尚需規(guī)范的一部分。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。”[1] 《》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。[2] 朱素君，“建立規(guī)范的薪酬制度”， 《銷售與市場》，2001年，第5期外在薪酬與內(nèi)在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可，忽視精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，同樣會傷害員工的積極性?；拘劫Y：根據(jù)銷售人員的銷售技能、工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及勞動強度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)（或法定時間）的實際勞動消耗而計付的工資。獎金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資，[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，或?qū)煌?、通訊等付出的補償。福利：為了吸引銷售人員到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定性而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金及利潤分紅等。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。保險指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費，其剛性較弱，差異性也不大。二、決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素員工付出的勞動。這包含兩方面的含義：其一，員工只有為企業(yè)勞動才可能得到工資性的收入；其二，員工勞動能力的大小有別，同等條件下，所能提供的現(xiàn)實勞動量的多少就不同。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。這樣就可以說明為什么銷售經(jīng)理的薪酬高于一般銷售人員，因為銷售經(jīng)理決定和判斷的正誤對于公司產(chǎn)品的市場、信譽與贏利等產(chǎn)生重大的影響，必須支付與其責(zé)任相稱的適當(dāng)?shù)男匠晁?。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。銷售人員的銷售經(jīng)驗。為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。主要是為了減少人員流動。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變因素不能占有過高的比重。企業(yè)負擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。地區(qū)差異。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知