【正文】 質(zhì)要求以及工作績(jī)效目標(biāo)的差異性；對(duì)銷售人員而言，素質(zhì)分級(jí)為銷售人員選擇合適的工作提供了依據(jù)和參考，對(duì)銷售人員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)生涯具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。由于個(gè)性品質(zhì)過于抽象，難以衡量，因此我們很難將之與薪酬掛鉤。銷售人員的素質(zhì)亦指完成銷售工作所需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等要素的組合。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。銷售人員還應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品有著相當(dāng)完備的了解，以便在必要時(shí)解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)。銷售人員能否理解公司的立場(chǎng)以及立場(chǎng)如何演變，也很重要?？蛻糁R(shí) 客戶知識(shí)并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關(guān)于公司所服務(wù)的市場(chǎng)性質(zhì)。例如，他們需要知道顧客如何使用產(chǎn)品和產(chǎn)品如何適合顧客的全部運(yùn)作。另一方面，顧客知識(shí)中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念，這個(gè)觀點(diǎn)即一個(gè)生產(chǎn)商的顧客需求間接來自最終用戶對(duì)產(chǎn)品的需求。行業(yè)/競(jìng)爭(zhēng)者知識(shí) 了解自己的產(chǎn)品和公司的知識(shí)是銷售人員掌握本公司的特殊能力（distinctive petence）及公司的優(yōu)勢(shì)，這些信息在銷售人員試圖使購(gòu)買者信服而購(gòu)買時(shí)很重要。銷售人員還需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。包括從客戶那里收集信息并反饋回公司，例如產(chǎn)品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被提供給公司不同部門，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部或運(yùn)輸部，這些部門將利用這些信息來改進(jìn)工作。分析預(yù)測(cè)能力 銷售人員應(yīng)該具備對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)能力，并且根據(jù)分析和預(yù)測(cè)能夠制定最佳解決方案，這在當(dāng)前的買方環(huán)境下很重要。特別是作為后者，要與客戶建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。團(tuán)隊(duì)工作能力 如前所述，營(yíng)銷方式的趨勢(shì)之一是公司采用團(tuán)隊(duì)銷售產(chǎn)品。銷售人員能夠按照指定角色協(xié)調(diào)其他成員共同完成銷售工作。能力菜單遠(yuǎn)不止這些，所列舉是非常有限的，而且不可能存在適合所有公司的模版，公司應(yīng)該根據(jù)自身情況來確定銷售人員的素質(zhì)模型。如圖43所示，對(duì)下列問題的思考有助于實(shí)現(xiàn)這一過程。所謂確定能力要項(xiàng)就是要確定出什么是有效的工作績(jī)效，以及實(shí)現(xiàn)這種績(jī)效必須具備什么樣的素質(zhì)。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時(shí)間，其所需的能力是不盡相同的。這樣就衍生出了一個(gè)非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質(zhì)模型能力薪酬方案銷售標(biāo)桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標(biāo)準(zhǔn)（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認(rèn)為核心能力是技能和技術(shù)的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。所謂核心能力，就是企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。在前人研究的基礎(chǔ)上，ScottSnell提出了核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：n 有價(jià)值（Valuable）。因此價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。獨(dú)特性=社會(huì)的復(fù)雜性+原因的模糊性，即企業(yè)的核心能力所具有的獨(dú)特性是由于復(fù)雜的社會(huì)和種種機(jī)遇巧合所造成的，因此復(fù)制或模仿的可能性很小，一旦企業(yè)擁有了這項(xiàng)能力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)難以模仿。該項(xiàng)核心能力的內(nèi)容可以不斷更新、增加；組織應(yīng)用核心能力時(shí)可以因地制宜、因時(shí)制宜、靈活應(yīng)用。學(xué)習(xí)=經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)，組織是通過持續(xù)學(xué)習(xí)才獲取該項(xiàng)核心能力的，即組織經(jīng)歷了學(xué)習(xí)——接受新的挑戰(zhàn)——積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)——學(xué)習(xí)……這個(gè)無限循環(huán)的過程，而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)Snell教授提出的四條標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。一般來說，因?yàn)槲覀冏罱K要得到銷售人員的能力，因此我們主要考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該占到絕對(duì)比例，但這個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計(jì)劃相結(jié)合。我們應(yīng)該考慮今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤(rùn)，或者是客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品市場(chǎng)份額？由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤(rùn)很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能今年的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而不是提高利潤(rùn)；可能這個(gè)銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對(duì)產(chǎn)品和售后都不滿意等等?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當(dāng)全面而充分的得到體現(xiàn)，而不僅僅是某一個(gè)固定的指標(biāo)。根據(jù)這些核心能力的價(jià)值和重要性進(jìn)行排序，按照排序結(jié)果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培育和管理這些營(yíng)銷能力。如圖44所示，我們將采用層層分解方法實(shí)現(xiàn)這一過程。如圖44所示，Pentti Syd228。從企業(yè)能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造的價(jià)值開始，我們思考組織要達(dá)到這一目的需要什么樣的能力。核心能力使組織能夠產(chǎn)生和保有競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術(shù)和過程的組合，組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的能力。nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團(tuán)隊(duì)個(gè)人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項(xiàng)專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。實(shí)際上，每個(gè)能力中心對(duì)應(yīng)的就是一個(gè)部門。在能力中心層次上我們將之界定為關(guān)鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊對(duì)于部門運(yùn)轉(zhuǎn)是非常重要的。我們有必要只關(guān)注關(guān)鍵能力，否則能力菜單會(huì)太長(zhǎng)。在團(tuán)隊(duì)的層次上，能力由團(tuán)隊(duì)成員所具有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。在個(gè)體層次上，能力是非常具體的。如表41所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對(duì)應(yīng)的銷售人員的具體能力。表42對(duì)某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進(jìn)行了詳細(xì)的定義。l 了解經(jīng)營(yíng)過程和決策過程，主動(dòng)并謹(jǐn)慎的發(fā)展客戶關(guān)系。l 能夠根據(jù)客戶的成本和收效來討論保健經(jīng)濟(jì)問題。 接下來是評(píng)價(jià)企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己缺乏某項(xiàng)能力而需要培育新的能力，這些都是組織的能力差距。通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面思考，可以幫助組織能力（Organization Capabilities）能力(Competencies)責(zé)任心團(tuán)隊(duì)精神客戶導(dǎo)向變革和創(chuàng)造精神溝通經(jīng)營(yíng)知識(shí)職能知識(shí)質(zhì)量服務(wù)(Quality service)√√客戶關(guān)系(Customer relations)√√外部溝通(External munication)√√所有權(quán)維護(hù)(Ownership behaviors)√√√速度和敏捷(Speed and agility)√√市場(chǎng)分割(Market segmentation)√√市場(chǎng)導(dǎo)向(Market driver)√√信息獲得(Information access)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。這樣可以幫助企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度?？聪旅孢@個(gè)例子。但是發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級(jí)的、質(zhì)量可靠的單個(gè)產(chǎn)品。因此，為了更好地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個(gè)強(qiáng)調(diào)這種經(jīng)營(yíng)知識(shí)的、對(duì)經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的素質(zhì)模型。因此，組織的能力差距對(duì)于決定銷售人員的素質(zhì)模型以及確定各能力的權(quán)重都具有重要意義。一種傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的方法就是將員工中績(jī)效最好的10%與績(jī)效最不好的10%挑選出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績(jī)大相徑庭。因此，我們可以通過行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標(biāo)桿人物”——的能力特征。許多與企業(yè)利益相關(guān)的個(gè)體對(duì)銷售人員能力要項(xiàng)的確定都持有重要的見解。企業(yè)的高級(jí)主管 素質(zhì)模型不但要反映出銷售人員應(yīng)該取得的業(yè)績(jī)，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。因此，對(duì)于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績(jī)，他們的觀點(diǎn)通常是最具有遠(yuǎn)瞻性和全局性的。部門經(jīng)理和核心員工 這些人負(fù)責(zé)組織中各項(xiàng)活動(dòng)和流程的具體運(yùn)作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，他們還必須對(duì)資本、技術(shù)和人力之間配置的優(yōu)化提出意見。在職者 銷售人員必須完成組織分派的特定任務(wù)，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認(rèn)可并接受模型和素質(zhì)各水平之間的差別?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素質(zhì)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)的終極接受者。內(nèi)外部信息應(yīng)由事先安排的人員負(fù)責(zé)收集。一對(duì)一訪談 訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。訪談法能直接的觀察被調(diào)查者的工作環(huán)境，收集關(guān)于素質(zhì)的確切信息，區(qū)分出不同的素質(zhì)水平。訪談法同時(shí)是最耗時(shí)和成本最高的素質(zhì)鑒定法。行為調(diào)查法 行為調(diào)查法通常用于更廣泛的利益相關(guān)群體中的信息收集。首先，要根據(jù)訪談法所得出的關(guān)于素質(zhì)和相應(yīng)的行為的信息設(shè)計(jì)一個(gè)行為——素質(zhì)量表，表中每一項(xiàng)特定的素質(zhì)都與一些行為相對(duì)應(yīng)，對(duì)每項(xiàng)素質(zhì)都進(jìn)行了初始的排序和描述。根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果，我們就能形成一個(gè)初步的素質(zhì)模型。專家小組 專家小組通常由具有代表性的利益相關(guān)者組成。（通常，專家小組要專門召開一個(gè)后續(xù)會(huì)議來確定這種差異）。在許多企業(yè)的職位評(píng)價(jià)、培訓(xùn)和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關(guān)行為調(diào)查和KSAs（知識(shí)、技能、態(tài)度）的信息。5將銷售人員的能力劃分等級(jí)在上一部分我們就經(jīng)營(yíng)將銷售人員的能力要項(xiàng)確定下來。為銷售人員的能力劃分等級(jí)有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級(jí)；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級(jí)。n 哪些是承擔(dān)該銷售職責(zé)所需的基本素質(zhì)？n 哪些是差異性素質(zhì)（超越別人所需要的素質(zhì)）？n 每一種素質(zhì)又可以細(xì)分為多少級(jí)熟練或精通水平？例如，一個(gè)銷售業(yè)績(jī)突出的銷售人員可能具備客戶知識(shí)、客戶服務(wù)、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)”的能力，因此“分析和預(yù)測(cè)市場(chǎng)”就是一種差異性素質(zhì)，可以將之作為劃分不同能力等的依據(jù)。如表51和表52所示。能力B——團(tuán)隊(duì)工作：作為部門團(tuán)隊(duì)的成員能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成功和目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。等級(jí)2能夠理解客戶的業(yè)務(wù)。表52 能力B的三個(gè)等級(jí)等級(jí)1參加團(tuán)隊(duì)工作，并能夠通過團(tuán)隊(duì)完成工作職責(zé)。等級(jí)3能夠?qū)で髨F(tuán)隊(duì)之外的資源幫助解決更復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)問題。其劃分依據(jù)是：等級(jí)隨知識(shí)的深度與廣度的增加而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。下面舉一個(gè)直接劃分銷售人員等級(jí)的方法。在確定了銷售人員的能力要項(xiàng)、權(quán)重、等級(jí)水平之后，銷售人員的素質(zhì)模型就建好了。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應(yīng)用各項(xiàng)特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域?yàn)槠髽I(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻(xiàn)。 等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過程和程序提出改進(jìn)意見。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點(diǎn)分配不同類型工作，指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬，能動(dòng)地制定并支持其完成銷售定額。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，分析銷售額或營(yíng)業(yè)額上升或下降的因素，提出改進(jìn)建議。等級(jí)2除具有等級(jí)1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的改進(jìn)建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。因此，為了更好地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型中增加這種“基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。首先確定銷售人員的任職資格等級(jí)構(gòu)架，共分為幾等和幾級(jí)？第二，確定等和級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；第三，確定每等和每級(jí)的職責(zé)；第四，確定每一等和每一級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，確定每一等級(jí)的認(rèn)證方法。分等分級(jí) 在分等過程中，既不能太細(xì)（極端是為每一個(gè)職位開發(fā)出與之對(duì)應(yīng)的任職資格），因?yàn)檫@樣一是任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的工作量會(huì)相當(dāng)大，二是今后的管理、認(rèn)證中亦會(huì)相當(dāng)麻煩，三是也沒有這樣必要，因?yàn)樵S多職位對(duì)任職者的KSA的要求的區(qū)別不是很大；也不能太粗，太粗則會(huì)使得任職資格中的KSA會(huì)過于抽象、過于宏觀（極端的一個(gè)例子是將所有的銷售人員都?xì)w成一類），從而損傷任職資格體系的實(shí)用價(jià)值。級(jí)數(shù)的多少由兩個(gè)因素決定：一是要能拉開檔次，使同一級(jí)內(nèi)銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于構(gòu)筑體系，易于管理。它與后面的任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)之間的關(guān)系是：前者是“做正確的事（Do right things）”，后者是“將事做正確（Do things right）”。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)里進(jìn)行角色定義特別是“需要做到什么程度”時(shí)，必須充分考慮這一點(diǎn)。所謂基于現(xiàn)實(shí)，是指要根據(jù)專業(yè)對(duì)員工資格的實(shí)際要求和員工的具體情況進(jìn)行設(shè)置，不能脫離現(xiàn)實(shí)。n 晉升難度要考慮人才成長(zhǎng)的自然規(guī)律，并根據(jù)級(jí)別的不同而有所區(qū)別。對(duì)于后兩級(jí)和管理類的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任職資格，只有少數(shù)員工經(jīng)過艱苦的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內(nèi)獲得。如表53所示，銷售人員的角色、所