【正文】 質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性；對銷售人員而言，素質(zhì)分級為銷售人員選擇合適的工作提供了依據(jù)和參考，對銷售人員的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)生涯具有現(xiàn)實指導意義。由于個性品質(zhì)過于抽象，難以衡量，因此我們很難將之與薪酬掛鉤。銷售人員的素質(zhì)亦指完成銷售工作所需的知識、技能和經(jīng)驗等要素的組合。一旦確定了某一給定范圍內(nèi)的客戶難題，銷售員就向客戶展示公司的產(chǎn)品如何幫助客戶解決這些問題。銷售人員還應(yīng)對競爭性產(chǎn)品有著相當完備的了解，以便在必要時解釋自家產(chǎn)品的優(yōu)點。銷售人員能否理解公司的立場以及立場如何演變，也很重要。客戶知識 客戶知識并非只是“閱讀”顧客本人，而是了解關(guān)于公司所服務(wù)的市場性質(zhì)。例如，他們需要知道顧客如何使用產(chǎn)品和產(chǎn)品如何適合顧客的全部運作。另一方面，顧客知識中常被忽略的方面是派生需求（derived demand）的概念，這個觀點即一個生產(chǎn)商的顧客需求間接來自最終用戶對產(chǎn)品的需求。行業(yè)/競爭者知識 了解自己的產(chǎn)品和公司的知識是銷售人員掌握本公司的特殊能力（distinctive petence）及公司的優(yōu)勢，這些信息在銷售人員試圖使購買者信服而購買時很重要。銷售人員還需要知道本公司在哪些方面比其他公司做得好。包括從客戶那里收集信息并反饋回公司，例如產(chǎn)品要求、規(guī)格、存在的問題以及客戶需求變化等，這些信息被提供給公司不同部門，如產(chǎn)品設(shè)計部、生產(chǎn)部、財務(wù)部或運輸部，這些部門將利用這些信息來改進工作。分析預測能力 銷售人員應(yīng)該具備對市場現(xiàn)狀、公司銷售情況、銷售額的上升和下降等的分析能力以及對未來市場的預測能力，并且根據(jù)分析和預測能夠制定最佳解決方案，這在當前的買方環(huán)境下很重要。特別是作為后者，要與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，優(yōu)秀的銷售人員往往要扮演令人信賴的顧問角色。團隊工作能力 如前所述，營銷方式的趨勢之一是公司采用團隊銷售產(chǎn)品。銷售人員能夠按照指定角色協(xié)調(diào)其他成員共同完成銷售工作。能力菜單遠不止這些，所列舉是非常有限的，而且不可能存在適合所有公司的模版，公司應(yīng)該根據(jù)自身情況來確定銷售人員的素質(zhì)模型。如圖43所示，對下列問題的思考有助于實現(xiàn)這一過程。所謂確定能力要項就是要確定出什么是有效的工作績效，以及實現(xiàn)這種績效必須具備什么樣的素質(zhì)。不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時間，其所需的能力是不盡相同的。這樣就衍生出了一個非常重要的問題：怎樣才能系統(tǒng)地確定組織所需的核心能力？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力銷售人員素質(zhì)模型能力薪酬方案銷售標桿能力差距企業(yè)現(xiàn)有能力圖43 銷售人員能力薪酬的建立過程 核心能力的概念及判別標準（Prahalad）（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的《企業(yè)核心能力》一文中，提到核心能力的概念，認為核心能力是技能和技術(shù)的集合，它使組織能為客戶帶來特別的、與眾不同的利益。所謂核心能力，就是企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。在前人研究的基礎(chǔ)上，ScottSnell提出了核心能力的判斷標準：n 有價值（Valuable）。因此價值標準位列四個標準之首。獨特性=社會的復雜性+原因的模糊性，即企業(yè)的核心能力所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的，因此復制或模仿的可能性很小，一旦企業(yè)擁有了這項能力，競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿。該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新、增加；組織應(yīng)用核心能力時可以因地制宜、因時制宜、靈活應(yīng)用。學習=經(jīng)驗挑戰(zhàn)，組織是通過持續(xù)學習才獲取該項核心能力的，即組織經(jīng)歷了學習——接受新的挑戰(zhàn)——積累相關(guān)經(jīng)驗——學習……這個無限循環(huán)的過程，而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。依據(jù)Snell教授提出的四條標準，我們就可以明確地界定企業(yè)的核心能力了。一般來說，因為我們最終要得到銷售人員的能力，因此我們主要考慮的戰(zhàn)略目標應(yīng)該是企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標。業(yè)務(wù)指標應(yīng)該占到絕對比例，但這個業(yè)務(wù)指標并不一定是銷售量，而是應(yīng)該與企業(yè)今年的戰(zhàn)略和計劃相結(jié)合。我們應(yīng)該考慮今年企業(yè)注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產(chǎn)品市場份額？由于產(chǎn)品利潤的不同，可能銷售某一種產(chǎn)品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出一種產(chǎn)品，銷售員的銷售量雖然不小，但這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想；可能今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產(chǎn)品和售后都不滿意等等?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖應(yīng)當全面而充分的得到體現(xiàn)，而不僅僅是某一個固定的指標。根據(jù)這些核心能力的價值和重要性進行排序，按照排序結(jié)果考慮企業(yè)資源的分配，以及如何培育和管理這些營銷能力。如圖44所示，我們將采用層層分解方法實現(xiàn)這一過程。如圖44所示，Pentti Syd228。從企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值開始，我們思考組織要達到這一目的需要什么樣的能力。核心能力使組織能夠產(chǎn)生和保有競爭力。核心能力是一些很抽象的能力，通常是一些技術(shù)和過程的組合，組織獲得競爭優(yōu)勢所必需的能力。nmaanlakka（2002）顧客企業(yè)部門團隊個人比核心能力更為具體的能力是組織中的各項專業(yè)能力，它們存在于許多“能力中心”里。實際上，每個能力中心對應(yīng)的就是一個部門。在能力中心層次上我們將之界定為關(guān)鍵能力模塊，能力模塊由更具體的手段、方法和具體過程組成，這些模塊對于部門運轉(zhuǎn)是非常重要的。我們有必要只關(guān)注關(guān)鍵能力，否則能力菜單會太長。在團隊的層次上，能力由團隊成員所具有的能力構(gòu)成，并形成一些能力組合。在個體層次上，能力是非常具體的。如表41所示，列舉出了組織的一些核心能力和所對應(yīng)的銷售人員的具體能力。表42對某企業(yè)客戶經(jīng)理的兩種能力進行了詳細的定義。l 了解經(jīng)營過程和決策過程，主動并謹慎的發(fā)展客戶關(guān)系。l 能夠根據(jù)客戶的成本和收效來討論保健經(jīng)濟問題。 接下來是評價企業(yè)核心能力的現(xiàn)狀，找出與理想狀態(tài)的差距，確定出為鞏固核心能力需要培育的能力；或者是在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了自己缺乏某項能力而需要培育新的能力，這些都是組織的能力差距。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、所需能力和現(xiàn)狀的全面思考，可以幫助組織能力（Organization Capabilities）能力(Competencies)責任心團隊精神客戶導向變革和創(chuàng)造精神溝通經(jīng)營知識職能知識質(zhì)量服務(wù)(Quality service)√√客戶關(guān)系(Customer relations)√√外部溝通(External munication)√√所有權(quán)維護(Ownership behaviors)√√√速度和敏捷(Speed and agility)√√市場分割(Market segmentation)√√市場導向(Market driver)√√信息獲得(Information access)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。這樣可以幫助企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。看下面這個例子。但是發(fā)現(xiàn)一個重要的能力是能夠銷售更經(jīng)濟實惠的一攬子產(chǎn)品，而不僅僅是高級的、質(zhì)量可靠的單個產(chǎn)品。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個強調(diào)這種經(jīng)營知識的、對經(jīng)營成功至關(guān)重要的素質(zhì)模型。因此，組織的能力差距對于決定銷售人員的素質(zhì)模型以及確定各能力的權(quán)重都具有重要意義。一種傳統(tǒng)的建立素質(zhì)模型的方法就是將員工中績效最好的10%與績效最不好的10%挑選出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績大相徑庭。因此，我們可以通過行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標桿人物”——的能力特征。許多與企業(yè)利益相關(guān)的個體對銷售人員能力要項的確定都持有重要的見解。企業(yè)的高級主管 素質(zhì)模型不但要反映出銷售人員應(yīng)該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。因此，對于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績，他們的觀點通常是最具有遠瞻性和全局性的。部門經(jīng)理和核心員工 這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，保證組織高效運轉(zhuǎn)。此外，他們還必須對資本、技術(shù)和人力之間配置的優(yōu)化提出意見。在職者 銷售人員必須完成組織分派的特定任務(wù)，并實現(xiàn)特定的目標。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認可并接受模型和素質(zhì)各水平之間的差別。客戶是由企業(yè)的一系列素質(zhì)產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)的終極接受者。內(nèi)外部信息應(yīng)由事先安排的人員負責收集。一對一訪談 訪談法是鑒別素質(zhì)最常用的方式。訪談法能直接的觀察被調(diào)查者的工作環(huán)境，收集關(guān)于素質(zhì)的確切信息，區(qū)分出不同的素質(zhì)水平。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質(zhì)鑒定法。行為調(diào)查法 行為調(diào)查法通常用于更廣泛的利益相關(guān)群體中的信息收集。首先，要根據(jù)訪談法所得出的關(guān)于素質(zhì)和相應(yīng)的行為的信息設(shè)計一個行為——素質(zhì)量表，表中每一項特定的素質(zhì)都與一些行為相對應(yīng)，對每項素質(zhì)都進行了初始的排序和描述。根據(jù)評價的結(jié)果，我們就能形成一個初步的素質(zhì)模型。專家小組 專家小組通常由具有代表性的利益相關(guān)者組成。（通常，專家小組要專門召開一個后續(xù)會議來確定這種差異）。在許多企業(yè)的職位評價、培訓和雇傭資料中都能發(fā)現(xiàn)許多有關(guān)行為調(diào)查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。5將銷售人員的能力劃分等級在上一部分我們就經(jīng)營將銷售人員的能力要項確定下來。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。n 哪些是承擔該銷售職責所需的基本素質(zhì)？n 哪些是差異性素質(zhì)（超越別人所需要的素質(zhì)）？n 每一種素質(zhì)又可以細分為多少級熟練或精通水平？例如，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務(wù)、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預測市場”的能力，因此“分析和預測市場”就是一種差異性素質(zhì)，可以將之作為劃分不同能力等的依據(jù)。如表51和表52所示。能力B——團隊工作：作為部門團隊的成員能夠為團隊的成功和目標做出貢獻。等級2能夠理解客戶的業(yè)務(wù)。表52 能力B的三個等級等級1參加團隊工作，并能夠通過團隊完成工作職責。等級3能夠?qū)で髨F隊之外的資源幫助解決更復雜的團隊問題。其劃分依據(jù)是：等級隨知識的深度與廣度的增加而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。在確定了銷售人員的能力要項、權(quán)重、等級水平之后，銷售人員的素質(zhì)模型就建好了。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應(yīng)用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設(shè)做出一定貢獻。 等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經(jīng)營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠?qū)Ξa(chǎn)品銷售過程和程序提出改進意見。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據(jù)不同下屬的特點分配不同類型工作，指導、培訓和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)Ρ緟^(qū)域內(nèi)的銷售情況進行準確預測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。等級2除具有等級1的能力外，能夠?qū)⑺@得的信息轉(zhuǎn)化為切實可行的改進建議，或新產(chǎn)品的開發(fā)建議。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型中增加這種“基于經(jīng)濟價值銷售的能力”，設(shè)定權(quán)重為10%。首先確定銷售人員的任職資格等級構(gòu)架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標準；第三，確定每等和每級的職責；第四，確定每一等和每一級的績效標準；第五，確定每一等級的認證方法。分等分級 在分等過程中，既不能太細（極端是為每一個職位開發(fā)出與之對應(yīng)的任職資格），因為這樣一是任職資格標準開發(fā)的工作量會相當大，二是今后的管理、認證中亦會相當麻煩，三是也沒有這樣必要，因為許多職位對任職者的KSA的要求的區(qū)別不是很大；也不能太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都歸成一類），從而損傷任職資格體系的實用價值。級數(shù)的多少由兩個因素決定：一是要能拉開檔次，使同一級內(nèi)銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于構(gòu)筑體系，易于管理。它與后面的任職資格標準開發(fā)之間的關(guān)系是：前者是“做正確的事（Do right things）”，后者是“將事做正確（Do things right）”。在一個競爭充分的行業(yè)里進行角色定義特別是“需要做到什么程度”時，必須充分考慮這一點。所謂基于現(xiàn)實，是指要根據(jù)專業(yè)對員工資格的實際要求和員工的具體情況進行設(shè)置，不能脫離現(xiàn)實。n 晉升難度要考慮人才成長的自然規(guī)律，并根據(jù)級別的不同而有所區(qū)別。對于后兩級和管理類的管理者和領(lǐng)導者的任職資格，只有少數(shù)員工經(jīng)過艱苦的奮斗才能在規(guī)定的資歷年限內(nèi)獲得。如表53所示，銷售人員的角色、所