【正文】 500.經(jīng)濟體制改革，2004，（1）[6]年版[4] Cole, G．Personnel and Human Resource Management[M]．London：London CambridgePress，2002[5]理查德闞胤梅,呂曉薇,[J].中國人力資源開發(fā),2004,參考文獻[1]HR以上所述的創(chuàng)新思想，目前仍處于試驗研究和強化階段，但鑒于當(dāng)前企業(yè)的反饋結(jié)果來看效果還是相當(dāng)令人滿意的，初具成效。國際質(zhì)量標準認證強調(diào)原始記錄，注重過程控制，企業(yè)招聘工作也可從中借鑒精細化的管理方式，從招聘工作的每一個環(huán)節(jié)入手，保證每一個環(huán)節(jié)的高信度和高效度。企業(yè)實施結(jié)語針對目前企業(yè)招聘效果較差的普遍問題，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了提高招聘工作的績效，應(yīng)該建立科學(xué)化、系統(tǒng)化、正規(guī)化的人力資源吸收工作流程，從粗放式的人力資源管理逐步向精細化的人力資源管理過渡。個基本步驟：1）對照招聘決策；2）參考測試結(jié)果；3）確定初步人選；4）查核檔案資料；5）進行體格檢查；6）確定最終人選。人事決策有如下三、招聘后的人事決策　　大多數(shù)企業(yè)完成以上的工作后，一般認為招聘已經(jīng)完結(jié)而忽略遺漏了招聘工作中的最后一個環(huán)節(jié)——人事決策?！　≌麄€招聘測試全部結(jié)束后，組織人力對測試成績進行計算和評定。比如了解應(yīng)聘者對公司的要求：如工資、福利等。可考慮淘汰一定數(shù)量排名靠后的應(yīng)聘者。每個測試內(nèi)容完成后，立刻對該測試內(nèi)容進行計分。人。在實施情景模擬和面試的招聘時，招聘測試小組成員最好②招聘測評實施：在招聘測評實施前，企業(yè)人力資源部門最好事先培訓(xùn)參與公司招聘工作的成員。其次，要看粗細程度如何?！　?）各個項目指標的權(quán)重設(shè)計。個方面：其一，指標的覆蓋率；其二，指標的可界定性；其三，指標的內(nèi)涵適中程度。在設(shè)計項目：在評價標準設(shè)計時我們應(yīng)注意如下兩點：　　1）評價標準中的項目指標。在企業(yè)進行大規(guī)模招聘時，我們主張根據(jù)招聘崗位的特點和能力層次的不同分別設(shè)計幾套程序?！　∫话愣裕玫恼衅赋绦蚩梢蕴岣呷肆Y源部門招聘工作效率，便于招聘工作的組織和實施，但所有招聘程序都存在適用性的問題。上其效度將達到比如單純的面試，其平均的預(yù)測效度約它的優(yōu)點主要凸現(xiàn)在兩個方面：其一，適應(yīng)性強；其二，雙向互動式溝通。種：心理測試、知識考試、情境模擬、面試。　　企業(yè)招聘測試的種類很多，目前我國企業(yè)比較適用的主要有企業(yè)對人才需求的多樣性決定了招聘方式和內(nèi)容的復(fù)雜程度，企業(yè)人才需求的多樣性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：職務(wù)類別的不同、職務(wù)級別的不同、人力資源需求時間表的不同、工作地點的不同。企業(yè)根據(jù)招聘規(guī)模狀況，既可選擇單一渠道，也可選擇多個渠道，不僅要考慮信息發(fā)布的費用成本，而且要考慮招聘信息覆蓋的范圍，更要考慮招聘信息能否及時準確地到達目標人群。3）招聘信息的發(fā)布：發(fā)布招聘信息應(yīng)選擇最有效的消息發(fā)布渠道。一般而言企業(yè)招聘的目的有三：a）戰(zhàn)略儲備；b）企業(yè)需新增員工；c）填補空缺。2）人員需求調(diào)查：員工招聘是一個有目的、有計劃的企業(yè)行為。企業(yè)人力資源部門進行招聘成本核算將有助于招聘工作人員合理分配招聘資金、控制招聘支出、優(yōu)化招聘渠道組合、權(quán)衡招聘成本與招聘效果。同時，企業(yè)還要考慮招聘的成本問題。出具測評報告結(jié)果。按照專業(yè)、科學(xué)、規(guī)范的程序和流程，對應(yīng)聘者的崗位勝任能力、職業(yè)傾向、求職動機、個性特征和行為風(fēng)格等進行客觀全面的評估，并給出各個應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)測評得分及相應(yīng)的綜合評價。3）根據(jù)不同崗位的工作特點和素質(zhì)要求，組織專家顧問組精心設(shè)計和編制綜合測評題庫（包括心理測評系統(tǒng)個性化開發(fā)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、公文筐、管理游戲、結(jié)構(gòu)化面試等）。人才的招聘離不開標準的確立，有了標準，才能有的放矢。1）松下的管理公式是：能力熱忱=勞動成果。分的人才，則珍惜公司給予的工作機會，看重企業(yè)交付的信任和委托，積極上進、肯學(xué)習(xí)、富有競爭的激情，“70分”的人才對公司并不一定“適當(dāng)”，他們往往過分自負，不太愿意與人平等溝通、默契合作，還愛抱怨環(huán)境，計較企業(yè)給予的職位和待遇，以這樣的心態(tài)來工作，對企業(yè)絕非有利。松下的管理理念是“適當(dāng)”，即“適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)娜瞬拧薄７帧比瞬?，他們只要?05）松下電器：70個要求：百年老店西門子被譽為“企業(yè)家的搖籃”。4）西門子：對企業(yè)家的個“以人為本”：諾基亞企業(yè)文化的核心是“以人為本”。team，就是“團隊精神”。的“高績效”文化中，主要包括以下三個方面：第一個叫需要“高績效”的人才、在2）IBM：3有勇氣處理不熟悉的問題；關(guān)系力（Relation）：尊重不同背景人提出的意見并主動尋求這種意見。為出成果，百折不撓。在信息不完整和不清晰的情況下能確定主題，分析潛在的影響和聯(lián)系。潛質(zhì)：殼牌招聘大學(xué)畢業(yè)生主要是著眼于未來的需要，所以十分看重你的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。個管理系統(tǒng)的完善①制定用人標準：以下為部分名企的用人標準，我們可依據(jù)公司的企業(yè)文化、組織戰(zhàn)略思想而擬制出符合自身企業(yè)發(fā)展和需要的用人標準體系。采用“車輪戰(zhàn)”的方式,從而選擇最有用的人才。在面試前還要收集必要的信息去了解應(yīng)聘者的工作動機,尤其是重要的信息一定要先記下來,④面試官在面試過程中應(yīng)及時記錄問題,以便面試過程中有的放矢,在回顧了職務(wù)說明書以及候選人應(yīng)聘材料后,再次,另外,對職位的描述和說明是面試中判斷一個人能否勝任該職位的依據(jù),③面試之前做好相應(yīng)的準備工作,應(yīng)告訴自己可能會產(chǎn)生對此人的偏好,比如,對于面試考官的這一行為,企業(yè)應(yīng)給予一定的提醒和對考官的素質(zhì)測評,在企業(yè)招聘過程中同樣會存在一些主觀偏好,使面試順利開展。與此同時,面試考官之間要進行充分的溝通,以便能夠從一些比較重要的問題中搜集應(yīng)聘者的信息,有針對性地提出問題,面試官勝任力培訓(xùn)①提高面試考官自身的能力對面試考官應(yīng)該進行專業(yè)的培訓(xùn)和強化訓(xùn)練,提高面試考官自身的素質(zhì)和水平,5這種集體面試方式比較節(jié)省時間，缺點是易以偏概全，面試時每人發(fā)言只有幾分鐘，表現(xiàn)出的未必是真特點。情景測試越來越多地用在面試中，包括文件筐測試、情景再現(xiàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論及由此衍生出來的其他形式。人組成，一般崗位由用人部門、人力資源部主管和經(jīng)理面試，通過即可；重要崗位由人力資源部主管和經(jīng)理、所聘崗位上級和公司主要領(lǐng)導(dǎo)面試。依崗位和公司授權(quán)的不同，面試由③比如，張三具有領(lǐng)導(dǎo)力，但遇困難找不到北，猶豫不決；李四是合作型，但沒有上升欲望；等等。20～200這類題目現(xiàn)在使用不多，漸漸為心理測試和性格測試取代。等外企盛行智力考試。9020研發(fā)、產(chǎn)品等技術(shù)類崗位，考計算機基礎(chǔ)知識和編程，財務(wù)崗位考財務(wù)通用知識，美工、頁面制作等現(xiàn)場完成電子作品，而三試：即人力資源部根據(jù)挑中的簡歷組織考試，分為筆試、面試和心理性格測