【正文】 ”“老板，你要的這個(gè)信息，我從網(wǎng)上搜索的信息比你分析的還要強(qiáng)。如果能再繼續(xù)追問下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板說：“我想了解一下整個(gè)石油市場的走勢，要不要預(yù)先大量采購原材料囤著。如果換一種方法，秘書問老板：“您想看哪方面的內(nèi)容？”老板就會(huì)講：“廢話，我們是做油漆的，當(dāng)然關(guān)心石油的問題了。”小張拿了十幾份報(bào)紙過來。圖65 19962007年人力成本分析把1996年到2007年這十幾年的數(shù)據(jù)匯集起來做人力成本分析，看工資總額是多少，工資率是多少，然后再看工資總額變化曲線，趨勢是總額稍有上升，工資率稍有下降，證明人力資源效率是在提升的。這可以讓人一目了然，知道哪里問題比較集中，像上圖中的餅圖，一眼就可看出工資成本比較高，占到61%。幾天以后，再見到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看來都是看問題看多了累的。賣布和做一件服裝，幫人加工服裝和打上一個(gè)著名商標(biāo)LOGO，價(jià)值是完全不一樣的，這就是附加值的體現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，高附加值的產(chǎn)品被大量高素質(zhì)的員工創(chuàng)造出來，而在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國家，只能靠賣初級(jí)產(chǎn)品、賣原油、賣土地、賣原煤來獲得資源價(jià)值。工作質(zhì)量上臺(tái)階與人力成本的降低存在什么關(guān)系，需要我們從人力資源戰(zhàn)略的角度來考慮?！彼J(rèn)為，解決問題要抓關(guān)鍵，建立機(jī)制，規(guī)范制度，提升產(chǎn)能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關(guān)系就沒有生存的土壤了。遇到這么多的問題，一般的老板就會(huì)想“我整死你們，把你們?nèi)妨恕?。這種思維方法，西方人用得比較多。【案例4】表63 某五金加工廠無效人力成本統(tǒng)計(jì)表這是一個(gè)做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統(tǒng)計(jì)。所以人力資源部要制定離職率的基準(zhǔn)。兩個(gè)月試用后離職，無效成本是3萬。做人力資源管理的人，要把若干個(gè)無效人力成本的基準(zhǔn)建立起來，如副總級(jí)、總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)，一直到操作工，層層都要建立。這里規(guī)定了試用期人員離職的無效成本標(biāo)準(zhǔn)。（四）減少間接成本和無效的人力成本所以說流程優(yōu)化的方法，是從系統(tǒng)的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。再把生產(chǎn)設(shè)備一一分配對(duì)應(yīng)到某個(gè)具體的維修員身上，甲員工負(fù)責(zé)A車間三臺(tái)，乙員工負(fù)責(zé)B車間幾臺(tái)，就不需要去層層申請(qǐng)報(bào)批了。主任不能直接見經(jīng)理，經(jīng)理還有個(gè)秘書文員，所以主任就把這張申請(qǐng)單交給經(jīng)理的文員，文員再交給生產(chǎn)部經(jīng)理簽批請(qǐng)維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經(jīng)理，說生產(chǎn)部的設(shè)備壞了，打了一份維修申請(qǐng)報(bào)告，維修部的經(jīng)理再簽批下來，安排人員進(jìn)行維修，單子再返回給維修經(jīng)理的文員，維修經(jīng)理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請(qǐng)維修班長安排技術(shù)人員維修……這個(gè)流程真的是非常漫長的“萬里長征”。（三）流程重組與優(yōu)化部門經(jīng)理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時(shí)間干自己的事情。總經(jīng)理的主要職責(zé)是管理的謀劃和督導(dǎo)，至少可以管到五到八個(gè)人。 務(wù)必令副職兼任至少一個(gè)具體的崗位；198。198?，F(xiàn)在，他安排經(jīng)營副總?cè)ソ⑹酆蠓?wù)體系，并做為他第二季度的工作考核指標(biāo)，考核的標(biāo)準(zhǔn)，第一要有體系文件、運(yùn)作流程、崗位設(shè)置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務(wù)體系已經(jīng)建立；第三要收集近五年的客戶數(shù)據(jù)，去證明售后服務(wù)體系很好用?！景咐?】胡先生自己投資了一個(gè)燈具制造廠，同時(shí)還管理了一個(gè)咨詢公司，他有時(shí)還需要出去講課。表61 各級(jí)別職務(wù)管理跨度這張表可以供大家參考，當(dāng)然，這個(gè)數(shù)字只是一個(gè)概數(shù)。組織架構(gòu)上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。如果銷售部也合并了，就不能實(shí)現(xiàn)公司把每一個(gè)產(chǎn)品做細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)了。這時(shí)就要承受犧牲成本的代價(jià)，這個(gè)成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會(huì)增加，好處就是能把每一個(gè)產(chǎn)品都做細(xì)。重點(diǎn)就是把制造集中起來，考慮到為了做細(xì)市場，同時(shí)中央空調(diào)和家用空調(diào)的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實(shí)際上是把整個(gè)制造集中起來，生產(chǎn)、采購全部集中，以形成規(guī)模優(yōu)勢。從總成本來講，沒有什么優(yōu)勢。它的產(chǎn)品主要是在二、三線市場銷售的，很難進(jìn)軍到一線市場，因而價(jià)格相對(duì)便宜，自認(rèn)為性價(jià)比高，稱之為精品戰(zhàn)略?！景咐?】某電子產(chǎn)品公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)打造成具有低總成本競爭優(yōu)勢的企業(yè)，然后再采用精品戰(zhàn)略搶占市場。（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是做一點(diǎn)事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個(gè)概念：從細(xì)節(jié)入手，從分析入手，從數(shù)據(jù)調(diào)查入手，才好去做。正向降低法主要是從節(jié)流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個(gè)角度來考慮。印度人會(huì)怎樣做呢？印度人就把漏雨當(dāng)做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當(dāng)作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補(bǔ)一補(bǔ)，然后等天晴之后再去修，實(shí)在不行重蓋，絕對(duì)不會(huì)讓房子繼續(xù)漏雨，所以，西方人比較積極主動(dòng)，喜歡革命。如何有效降低人力成本談到以降低來?？刂疲紫扔幸粋€(gè)觀念導(dǎo)入的問題，因?yàn)槲覀冎袊说乃枷氡容^被動(dòng)，不太主動(dòng)。第七講這里先不說其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大?！薄以缇驼f過了，我們進(jìn)來的原材料有質(zhì)量問題，出貨也有質(zhì)量問題，你說特材要特別使用，你簽名要出貨，你簽名要接收這個(gè)材料，那我能怎么辦？”老板也沒辦法，就問品管部：“為什么我們的材料都是不良的、都是不合格的，為什么還要用呢？”“你問我？你去問采購部啊，采購部為什么買來的材料都是不良品呢？”“好，你把電話轉(zhuǎn)給采購部?！崩习逡宦犐盗耍骸澳惆央娫掁D(zhuǎn)給品管部?！薄澳蔷推婀至?，錢沒到賬！那你把電話轉(zhuǎn)給銷售部。”“財(cái)務(wù)部經(jīng)理啊，你都跟了我18年了，從小姑娘跟到大姑娘，怎么在這個(gè)時(shí)候掉鏈子呢？財(cái)務(wù)部是我最信任的?！薄安少彶?，你是公司的咽喉啊，你不進(jìn)貨，怎么會(huì)有產(chǎn)出呢？這個(gè)時(shí)候怎么不把東西采購進(jìn)來呢？”采購部經(jīng)理：“老板你放心，我已盡了我的職責(zé)，絕對(duì)盡到了，我已和所有的供應(yīng)商都商量好了，但是人家就是不進(jìn)貨給我們，因?yàn)樨?cái)務(wù)部沒給錢，該給錢的時(shí)候不給錢，拖欠。因?yàn)闆]有原材料，我現(xiàn)在給員工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干?！崩习逡宦牐斑€有這樣的事？你把電話轉(zhuǎn)給生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部要放假也不是這個(gè)時(shí)候放，怎么讓員工去放假了？這不等著要出貨嗎？”生產(chǎn)部經(jīng)理一聽：“老板，我對(duì)公司絕對(duì)忠誠，我對(duì)我的職業(yè)絕對(duì)有良心?！景咐?】有一個(gè)很出名的電器公司老板到香港開會(huì)。人力成本控制方法如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來做總的核算。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無疑問的。年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡單的以基本工資乘以系數(shù)來確定?？傤~中如果能留一部分到年底來發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。無縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開車一樣，想開錯(cuò)方向都不容易。信的封口是不干膠的，寄回機(jī)票時(shí)，撕開不干膠表面就能封口，處處體現(xiàn)了“無縫管理”理念。因?yàn)闄C(jī)票要報(bào)銷的，你到達(dá)后要把機(jī)票寄給我。我們發(fā)現(xiàn)你雖然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那種文化，不是那么拘謹(jǐn)，還是挺open（開放）的。因?yàn)槟阍窃谌毡舅上伦龅?，如果你的作風(fēng)完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能會(huì)有一些沖突。談到下午6點(diǎn)鐘，就讓他回去了，根本沒有問到與人力資源有關(guān)的事情。杜邦：有從廈門到深圳的飛機(jī)，大概是幾點(diǎn)鐘有幾班，請(qǐng)問你坐哪一班方便？你的票拿過來我們報(bào)銷。第二階段：電話約見（到了約定的時(shí)間，杜邦的電話準(zhǔn)時(shí)打過來）……杜邦：今天談得很開心，不過我們希望你來深圳看一看，進(jìn)行一次面談。杜邦：不用，因?yàn)槲覀円剬⒔鼉蓚€(gè)小時(shí)，電話費(fèi)是非常高的。杜邦：請(qǐng)問你什么時(shí)候方便，把你一個(gè)方便的電話號(hào)碼告訴我?！景咐?】1994年，胡先生從松下公司跳槽到杜邦公司的經(jīng)歷，對(duì)中國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該說很有啟發(fā)。拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。 我們往往用倒推法作為最高值，順推法作為最低值來核算。 但倒推法往往包括無效人力成本，因此，倒推法順推法屬于正常；198。 以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法）；198。198。以定員定編的方法推算出來，順推法比較準(zhǔn)。這種方法就是以過去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。（五）綜合推算法自上而下的綜合推算，是以歷史數(shù)據(jù)為推算基礎(chǔ)，得出的是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表，而是根據(jù)各部門需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過老板批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表上的用人申請(qǐng)?zhí)岢鲆庖姡米约旱膶I(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來說服他，他就會(huì)很服氣。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測算法，也可以根據(jù)市場招聘的競爭力薪酬水平來進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長的比例也可能達(dá)到10%。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了?？偠灾?，算出該加人、減人之后，在崗位工資絕對(duì)值不變情況下，大概的工資總額就可以算出來了。研發(fā)人員也一樣，2007年13個(gè)，根據(jù)公司的研發(fā)任務(wù)，需要從原來4個(gè)高工增加到17個(gè)，去年高工的年薪是21萬多，如果今年工資暫時(shí)不變，而人員變化了，如此就可以得出高工崗位的工資總額。今年20個(gè)部門，明年剩下18個(gè)，并掉兩個(gè)。部門經(jīng)理以前有33個(gè)，通過組織架構(gòu)的扁平化，有幾個(gè)部門合并了，部門經(jīng)理就沒有那么多了?！景咐?】表43 某企業(yè)定崗定編數(shù)據(jù)列表從上表數(shù)據(jù)可以看出，2007年副總級(jí)以上的人數(shù)是7個(gè)。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員。做好定員定編推算法，就要用到前面講過的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來越寬了？還是越來越窄了？理論上講，人力資源開發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來干還游刃有余。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。（銷售額－附加值）人力成本率=附加價(jià)值率勞動(dòng)分配率勞動(dòng)分配率同樣需要較多的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是用歷史數(shù)據(jù)法，計(jì)算出一個(gè)常數(shù)，得出一個(gè)總量，但這個(gè)總量不很準(zhǔn)確。勞動(dòng)分配率=人力成本247。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)?、廠房折舊的分?jǐn)?、無形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬個(gè)也分?jǐn)傔@么多。臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤247。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來。如果若干年都是這個(gè)數(shù)，可能會(huì)比較準(zhǔn)。同樣，根據(jù)前幾年的數(shù)據(jù)可以算出2008年大概應(yīng)該是多少，這種方法操作比較簡單，就是用若干年以前的歷史數(shù)據(jù)，得出一個(gè)比率常數(shù)，然后用第二年銷售額乘以這個(gè)常數(shù)進(jìn)行薪酬總額的預(yù)算。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長，一般都是通過線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來求得這個(gè)常數(shù)。%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個(gè)數(shù)來做第二年的人力成本的總額預(yù)測。該公司的人力成本率，%，總是在8點(diǎn)多來回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。人力成本預(yù)算總額=人力成本率銷售額所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要節(jié)約，哪些要鼓勵(lì)放開，都要根據(jù)實(shí)際情況做周密的分析。不能籠統(tǒng)地把這三個(gè)行業(yè)的人數(shù)和工資總額加起來算比率，而是要細(xì)分下去，甚至包括對(duì)同一產(chǎn)品的新舊產(chǎn)品都要進(jìn)行細(xì)分。如工資占整個(gè)人力成本的比例差不多在70%～80%，這個(gè)相對(duì)不變的常數(shù)還可以進(jìn)一步細(xì)分。工資率就是工資占銷售額的比例，人力成本率是人力成本占銷售額的比例，這兩個(gè)都是相對(duì)數(shù)，不是絕對(duì)數(shù)。預(yù)算的方法有很多種：控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來佛”的手心，然后再來說降低。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭議、招聘等具體事宜。如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問題?？偠灾?，工資和費(fèi)用要找到一個(gè)黃金平衡點(diǎn)，工資是激勵(lì)性、福利是保健性的說法未必準(zhǔn)確，“薪酬總額本身已經(jīng)具有保健作用，而真正具有激勵(lì)作用的是薪酬的結(jié)構(gòu)以及比例”這種說法才是比較科學(xué)貼切的。D公司的年人均工資是15833元，%，其人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)水平，可以適當(dāng)增加工資。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，如果C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。