【正文】 效率的計(jì)算當(dāng)期總產(chǎn)出在這里，如何界定總產(chǎn)出的內(nèi)涵？ 如表21，2007年的時(shí)候有30個(gè)員工，銷(xiāo)售A設(shè)備50套，每套10萬(wàn)元；銷(xiāo)售B設(shè)備80套，每套是12萬(wàn)元。2008年，同樣是30個(gè)人，銷(xiāo)售A設(shè)備52套，每套8萬(wàn)元；銷(xiāo)售B設(shè)備85套，每套9萬(wàn)元。除以30個(gè)人。這就是說(shuō)，總產(chǎn)出如果以銷(xiāo)售額這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做分析的話，就會(huì)得到一個(gè)悖論：?jiǎn)T工越來(lái)越忙，工作越來(lái)越辛苦，管理人員工作越來(lái)越主動(dòng)、積極，從員工到管理人員到老板都是越來(lái)越忙，做的事情越來(lái)越多了，結(jié)果人力資源效率卻降低了。那么，總產(chǎn)出和銷(xiāo)售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)怎樣平衡，才能找到它們的交匯點(diǎn)呢？從上表數(shù)據(jù)來(lái)看，2007年和2008年的銷(xiāo)售量比較，2008年更多，但是從總產(chǎn)出的角度看，卻比2007年少，那么，如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢？可以反過(guò)來(lái)算一下，按照這種算法，如果要保持人力資源效率相等的話，就一定要增加2008年的銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)，這樣才能與2007年獲得同等的銷(xiāo)售額。如果要保證企業(yè)正常的人力資源效率，必須比上一年做得更多，多多少很容易算出來(lái)。，那么銷(xiāo)售A設(shè)備52套、B設(shè)備85套肯定是不夠的，怎樣才能做得到呢？粗看增加人員是一種選擇，由2007年的30個(gè)人增加到2008年的60個(gè)人，雖然銷(xiāo)售額上升了，但人力資源效率還是沒(méi)有提高。（二）人力資源效率的提高比較人力資源效率的提高可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩方面進(jìn)行比較：人力資源的管理者要成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴，就應(yīng)該找到能夠開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)的人員，為企業(yè)提供相關(guān)的服務(wù)，否則，在現(xiàn)有人員、現(xiàn)有產(chǎn)品的前提下，就只能大大地提升產(chǎn)量，否則人力資源效率就會(huì)降低。2．從動(dòng)態(tài)來(lái)比怪誰(shuí)呢？怪老板沒(méi)有找到好的產(chǎn)品和服務(wù)？老板怪人力資源部沒(méi)有找到能夠開(kāi)發(fā)出更好產(chǎn)品的人員……以前是幫人家加工（OEM）的，現(xiàn)在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。這就是動(dòng)態(tài)的人力資源開(kāi)發(fā)。反過(guò)來(lái)，如果在銷(xiāo)售額下降的情形下，企業(yè)能做出一個(gè)新產(chǎn)品，如C產(chǎn)品，C產(chǎn)品的單價(jià)比較高，那就可以找到盈虧的平衡點(diǎn)。抽出力量來(lái)做C產(chǎn)品，由于它是一個(gè)附加值比較高的產(chǎn)品，銷(xiāo)售額就可以提上去了?！景咐?】Windows系統(tǒng)的發(fā)展過(guò)程很說(shuō)明道理。既然是新的產(chǎn)品，銷(xiāo)售肯定是加價(jià)的，如果你不愿加價(jià)購(gòu)買(mǎi)，就繼續(xù)用Win95打補(bǔ)丁。蓋茨可以退休了，微軟可以拿出錢(qián)來(lái)去搶占新的市場(chǎng)。一個(gè)產(chǎn)品怎么升級(jí)？就是還沒(méi)等人用夠就趕快淘汰。就如同我們上面分析的，以銷(xiāo)售額為考核指標(biāo)，得出悖論：人員越來(lái)越忙，但人力資源效率卻越來(lái)越低。從數(shù)學(xué)的意義上說(shuō)，分母不可能為零，但利潤(rùn)很有可能出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而產(chǎn)值一般不會(huì)是負(fù)數(shù)。是銷(xiāo)售額去掉成本之后才得出利潤(rùn)，所以，企業(yè)利潤(rùn)的高低與人力成本效率無(wú)關(guān)。剛來(lái)公司時(shí)，公司年銷(xiāo)售額2個(gè)多億，他入職兩年來(lái)做了8個(gè)多億，他入職的時(shí)候是20多萬(wàn)的年薪，現(xiàn)在是30多萬(wàn)的年薪，他為老板帶來(lái)了翻了4倍的銷(xiāo)售額，而工資只漲了50%，心里感到很不公平。對(duì)員工和企業(yè)而言，在契約方面、在法律方面，企業(yè)才是最大的弱勢(shì)群體，跟員工簽了協(xié)議，老板不能少發(fā)工資，不能隨便辭掉他的工作?，F(xiàn)實(shí)情況是，企業(yè)必須對(duì)員工做出付出的承諾，員工卻不一定要對(duì)企業(yè)做出付出的承諾。所以，有一個(gè)概念叫績(jī)效協(xié)議（績(jī)效契約），是在簽勞動(dòng)合同的時(shí)候，同時(shí)簽績(jī)效協(xié)議，做到什么標(biāo)準(zhǔn)，拿多少工資，寫(xiě)得清清楚楚，這才是法律上的真正平等。（四）如何衡量總產(chǎn)出怎樣才能衡量總產(chǎn)出？總產(chǎn)出=單位的數(shù)量衡量的標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)要對(duì)照該企業(yè)所在行業(yè)的核心基數(shù)找出來(lái)。 比如組裝業(yè)，包括成衣制造、五金加工、電器組裝，它的核心基數(shù)――總產(chǎn)出最好是以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為單位。這樣，不管銷(xiāo)售額增加還是降低，人力資源效率就可以算出來(lái)。佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞紙板、布，基本上都有固定的寬幅，以米作為單位長(zhǎng)度，以米這個(gè)基數(shù)來(lái)衡量人力資源效率是否提升了。建材行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)板材以單位面積來(lái)算，可以用單位面積來(lái)計(jì)算，或者按單位面積來(lái)計(jì)算做了多少?gòu)?。?jiǎn)單的與銷(xiāo)售額、利潤(rùn)或者單位件數(shù)掛鉤，都是不正確的，不同的行業(yè)有不同的計(jì)量單位。二、如何分析人力資源的開(kāi)發(fā)空間每一張單都讓老板來(lái)簽名，老板簽還是不簽?zāi)?？銷(xiāo)售經(jīng)理花了5000元錢(qián)請(qǐng)客戶(hù)吃飯，讓銷(xiāo)售部經(jīng)理自己掏錢(qián)，也是說(shuō)不過(guò)去的事情，這種情況只有通過(guò)預(yù)算才能控制。就是要知道到底還有多少空間可以開(kāi)發(fā)，現(xiàn)有的人員必須做到什么程度才能滿(mǎn)足公司的需要，才能保證人力資源效率不降低。那么，怎樣正確分析呢？有以下幾種方法： 以上述案例為例，企業(yè)平均在職人數(shù)2007年30個(gè)人，2008年30個(gè)人，設(shè)備也是一樣，以標(biāo)準(zhǔn)工作天數(shù)做A產(chǎn)品，需要多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作天？如果從人力資源效率數(shù)據(jù)來(lái)分析，2008年比2007年做的事多，但人員又沒(méi)有增加，從人力資源的效率角度來(lái)看，一定是提升了，就不會(huì)得出悖論。如果去年做了50臺(tái)，今年做了49臺(tái)，那肯定空間是降低了。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)每年的人力成本的增長(zhǎng)幅度平均在5%～8%，那么人力資源效率的提升至少應(yīng)該大于5%或8%，因?yàn)槿肆Τ杀镜脑鲩L(zhǎng)不應(yīng)該和人力資源效率的增長(zhǎng)同步。（二）成本分析法成本分析法：（當(dāng)期人力成本率－上期人力成本率）﹤0表24 20072008年銷(xiāo)售額、人力成本率列表也就是說(shuō)，%%這個(gè)區(qū)間，成本才不至于增加。其實(shí)，計(jì)算的方法有很多種，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的基數(shù)來(lái)算，每個(gè)企業(yè)都可以找到一個(gè)核心的關(guān)鍵計(jì)算點(diǎn)，從效率分析的角度來(lái)考慮，2008年人均是138天，2007年是133天，那么從標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的角度來(lái)看，那就是提升了。比如，很多公司寫(xiě)年終報(bào)告的時(shí)候，寫(xiě)到“通過(guò)今年對(duì)員工培訓(xùn)的大量投入，員工的綜合素質(zhì)大大提高”，但這太虛。管理效率的計(jì)算有一個(gè)很重要的指標(biāo)，是指管理人員的工資占工資總額的比例。 從這張圖里可以看出來(lái)，以前一個(gè)人管兩個(gè)人，現(xiàn)在一個(gè)人管五個(gè)人，當(dāng)然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要經(jīng)過(guò)8個(gè)程序，現(xiàn)在只要3道程序就完成了，當(dāng)然效率提高了。也可以去分析銷(xiāo)售效率、研發(fā)效率，都可以通過(guò)比較來(lái)進(jìn)行。還有一個(gè)新產(chǎn)品難度系數(shù)評(píng)估，從總成本上去分析，也是可以算得出來(lái)的。所以，這個(gè)內(nèi)部比較法適合分析內(nèi)部不同崗位類(lèi)別和不同管理層次的人員效率。【案例4】人力資源部的管理效率提高了沒(méi)有？以前企業(yè)有1000個(gè)人的時(shí)候，人力資源部有8個(gè)人，現(xiàn)在企業(yè)有2000個(gè)人，人力資源部有20個(gè)人，HR人員的增長(zhǎng)超過(guò)了企業(yè)產(chǎn)值的增長(zhǎng)，這是明顯的不合理。管理人員全年工時(shí)247?！疲óa(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）內(nèi)部管理人員的工時(shí)不會(huì)隨著產(chǎn)品的增加而增加，去年有80個(gè)管理人員，1天工作8小時(shí)，再乘以12個(gè)月，加上加班工時(shí)，可以得出管理人員的總工時(shí)。如果去年產(chǎn)品的工時(shí)是10000天，管理工時(shí)是800天，今年產(chǎn)品工時(shí)是15000天，管理工時(shí)是1200天，那就證明管理效率沒(méi)有提高。間接工時(shí)率就是間接工時(shí)占總工時(shí)的比例，這一比例要降低。通過(guò)間接工時(shí)率的了解，我們知道，多加錢(qián)不怕，只要效率提高了就沒(méi)關(guān)系，而且效率的提高和成本增加的比例一減，就知道多加的工資是值還是不值，這些都能夠算得出來(lái)?！景咐?】武漢有一個(gè)老板，以前不太懂管理，現(xiàn)在業(yè)務(wù)做大了，要加強(qiáng)管理，計(jì)劃招聘一位人力資源負(fù)責(zé)人?？偙O(jiān)有單獨(dú)辦公室，月薪5000元，經(jīng)理與其他員工集中辦公，月薪6000元。其實(shí)這個(gè)總監(jiān)的部屬只有一個(gè)人。公司的職務(wù)是可以多“賣(mài)”一點(diǎn)的，不要太過(guò)分就好。（五）從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來(lái)做分析管理跨度就是管幾個(gè)人，以前一個(gè)總經(jīng)理下面有八個(gè)部門(mén)經(jīng)理，就是總經(jīng)理管到八個(gè)人。因?yàn)榭缍仁莻€(gè)相對(duì)值，以前總經(jīng)理主要是在管公司總部，現(xiàn)在總經(jīng)理有了第二家工廠，兼任總經(jīng)理，所以他下面加兩個(gè)副總也無(wú)可厚非。這個(gè)管理的跨度、管理的層次，都是可以通過(guò)比較法來(lái)證明是不是提高了效率的?，F(xiàn)在這個(gè)主管上面有一個(gè)人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng)理上面有一個(gè)人力資源總監(jiān)，人力資源總監(jiān)上面有一個(gè)副總。人力資源部一定要造成內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的經(jīng)常性兼并行為，誰(shuí)有能力兼并他人，那他的崗位價(jià)值就提升了，工資就增加了。流程也是一樣。例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。如果花1000元錢(qián)請(qǐng)一個(gè)文員專(zhuān)門(mén)來(lái)算員工的考勤，這個(gè)文員除了算考勤外沒(méi)有其他事做，工作輕松快樂(lè)。人力資源從業(yè)者應(yīng)使用流程分析法對(duì)公司的流程進(jìn)行梳理，凡是不能降低風(fēng)險(xiǎn)的流程都應(yīng)該去掉。從管理跨度來(lái)講，去年一級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，二級(jí)管理人員平均管幾個(gè)人，今年管幾個(gè)人，明年一定要管到幾個(gè)人，要有規(guī)劃。當(dāng)然，如果企業(yè)規(guī)模做大了，流程分析還可以從現(xiàn)有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就會(huì)得到提高，人力資源成本分析的優(yōu)勢(shì)才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。一、歷史數(shù)據(jù)法一銷(xiāo)售額。薪酬設(shè)計(jì)基本上不用考慮招聘費(fèi)用，不用考慮培訓(xùn)費(fèi)用，但是做人力成本分析和控制的時(shí)候，就要考慮到這些問(wèn)題。要有效地降低人力成本，是從工資下手還是從費(fèi)用入手？這要具體情況具體分析，看它們的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工資，那么把培訓(xùn)費(fèi)用砍掉也無(wú)關(guān)大局。如果把這個(gè)抹掉為零，那新產(chǎn)品永遠(yuǎn)都不用開(kāi)發(fā)了，永遠(yuǎn)不需要研發(fā)了?！景咐?】以廣東的東莞最為典型，經(jīng)常是：昨天還是一萬(wàn)多人的公司，今天就突然不見(jiàn)了，因?yàn)榻裉鞗](méi)訂單了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠，不知關(guān)了多少家。中國(guó)最優(yōu)秀的制造人才大部分集中在東莞，做服裝的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。工資率可以從歷史數(shù)據(jù)中得出來(lái)，這個(gè)數(shù)據(jù)很重要。在銀行買(mǎi)賣(mài)股票，可能只需要五個(gè)人來(lái)操作、幾個(gè)人來(lái)分析就夠了，也許五個(gè)人所獲得的收益可能相當(dāng)于工廠里的兩千人，這個(gè)完全有可能。如果通過(guò)數(shù)學(xué)的線性回歸，或者二次二元線性回歸法，就可以得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的常數(shù)，再以這個(gè)常數(shù)來(lái)判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。表31 電子公司銷(xiāo)售額、工資率列表通過(guò)這個(gè)電子廠的實(shí)際案例可以看出，這幾年數(shù)據(jù)最高的也就是10%多一點(diǎn)，最低的在8%多一點(diǎn)，%%，趨于常數(shù)，變化不大。二、歷史數(shù)據(jù)法二人力成本率=人力成本總額247。我們來(lái)看看表32 電子公司工資人事費(fèi)用列表。把這些數(shù)據(jù)加起來(lái)，就得到了一個(gè)人力成本。當(dāng)然，不同性質(zhì)的企業(yè)在這個(gè)比例上會(huì)有所差別，有些福利待遇比較好的企業(yè)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)比較多，培訓(xùn)費(fèi)用就比較大，那么，該比例就會(huì)發(fā)生變化，但通常工資占整個(gè)費(fèi)用的比例都是在70%到80%之間。例如，工資是80萬(wàn)，那么人力資源總成本就是100多萬(wàn)?？傊?，工資占銷(xiāo)售額的比例和人事費(fèi)用占工資的比基本上都是一個(gè)常數(shù)，除非有了突然的變化，如企業(yè)以前都沒(méi)買(mǎi)保險(xiǎn)，今年開(kāi)始買(mǎi)保險(xiǎn)，當(dāng)然費(fèi)用一下會(huì)增加很大。如果今年工資不增加，準(zhǔn)備增加培訓(xùn)費(fèi)用，那么，培訓(xùn)費(fèi)用的預(yù)算就出來(lái)了。三、倒推法一：從成本的角度總成本，這是做成本分析的另一種方法，目的是先預(yù)留下利潤(rùn)空間。老板說(shuō)：你今年大概能完成多少銷(xiāo)售額？你所需要的成本是多少？經(jīng)理人說(shuō)：銷(xiāo)售額8個(gè)億，稅后凈利達(dá)到5個(gè)百分點(diǎn)，約四千萬(wàn)。8個(gè)億完成了，考核權(quán)重占20%，而利潤(rùn)4000萬(wàn)完成了，考核的權(quán)重分?jǐn)?shù)占50%。即使沒(méi)做到8個(gè)億的銷(xiāo)售額，也要盡力完成4千萬(wàn)的利潤(rùn)。這種時(shí)候，一般都會(huì)采用倒推法。同時(shí)告訴人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在要做8個(gè)億的銷(xiāo)售額，把人力成本的比例給你，當(dāng)做到6個(gè)億的時(shí)候，固定的人力成本比是10個(gè)點(diǎn)；做到7個(gè)億的時(shí)候，是9個(gè)點(diǎn)；做到8個(gè)億的時(shí)候是7個(gè)點(diǎn)，如果沒(méi)完成這個(gè)點(diǎn)數(shù)，你就下臺(tái)。人力資源總監(jiān)開(kāi)始思考企業(yè)人員是不是富余了？架構(gòu)是不是可以扁平一些？流程是不是可以?xún)?yōu)化一下？為了我不至于被炒掉，我先必須炒掉那些應(yīng)該炒掉的人。但我只有一個(gè)要求，所有人的工資我說(shuō)了算，加多少工資，定多少工資，我說(shuō)了算?！痹诤芏啻蟮耐馄?，人力資源總監(jiān)權(quán)力比較大，同時(shí)他的責(zé)任也很大。要達(dá)到7個(gè)億、8個(gè)億，他同樣要做上述的分析。你要做到了這個(gè)銷(xiāo)售額，做到了這個(gè)產(chǎn)出，你的工資就這么多。一個(gè)中心，就是所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個(gè)基本點(diǎn)，一是帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)；二是培養(yǎng)部屬；三大工具是崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，讓考核跟工資掛鉤；四項(xiàng)應(yīng)用，就是招人、用人、育人、留人。但可以和他算算賬。就是查看三個(gè)月的新進(jìn)員工平均每個(gè)月每人的產(chǎn)量是多少，比如是100；六個(gè)月工齡的員工產(chǎn)量比如是130；一年到兩年間工齡的員工產(chǎn)量比如是150。除了看產(chǎn)量和產(chǎn)品合格率這兩個(gè)指標(biāo)，再考核材料成本的浪費(fèi)情況，就是材料利用率指標(biāo)。如果新進(jìn)員工浪費(fèi)了800元，六個(gè)月的員工浪費(fèi)了700元，一年以上的員工浪費(fèi)了500元。作為人力資源經(jīng)理，要知道每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，要了解各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，量才適用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不要取長(zhǎng)補(bǔ)短，度其功勞，論功行賞，建立績(jī)效考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)處罰機(jī)制。這種壓力直接會(huì)使經(jīng)理有意識(shí)地去培訓(xùn)員工，提高員工的素質(zhì)和技能。如果只是單純講理論，生產(chǎn)部經(jīng)理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，才有說(shuō)服力。四、倒推法二：從利潤(rùn)的角度表34 某公司19972007年成本和費(fèi)用列表如果公司要求做到8個(gè)億的銷(xiāo)售額，5%的凈利，也就是4000萬(wàn)，那么用8億減去X等于4000萬(wàn)，X是總成本，像稅收、固定資產(chǎn)的分?jǐn)?、無(wú)形資產(chǎn)的分?jǐn)?、預(yù)測(cè)材料的漲價(jià)……最后算下來(lái)，看4000萬(wàn)利潤(rùn)指標(biāo)能不能完成，如果不能完成還要再往下壓成本，找到采購(gòu)總監(jiān)幫忙降低材料成本，再把人力資源經(jīng)理請(qǐng)來(lái)幫忙降低人力成本。所以，首先要考慮降低材料成本，因?yàn)樗嫉?0%，降低的空間比較大，這里降低一個(gè)點(diǎn)，相當(dāng)于其他部分的好幾個(gè)點(diǎn)。五、外部比較法表35 某地區(qū)服裝行業(yè)人力資本比較表這是某一個(gè)地區(qū)服裝行業(yè)的人力成本數(shù)據(jù)調(diào)查，有四個(gè)公司，A公司的總?cè)藬?shù)是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。記住關(guān)鍵的行業(yè)平均數(shù)據(jù)，從這四個(gè)公司里可以得到當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)年平均工資是16302元，如上表35所示，A公司、B公司的工資是高于同行業(yè)的，C公司和D公司是低于同行業(yè)平均數(shù)的。如果費(fèi)用工資比只有10%左右，就證明這些行業(yè)的福利不是非常好。人力成本率只是略微高一點(diǎn)。是不是工資絕對(duì)值高就證明人力資源效率比較高呢？也要具體分析。不過(guò)，也可以適當(dāng)降低工資，把調(diào)下來(lái)的費(fèi)用加到福利和培訓(xùn)里面去，因?yàn)锳公司的費(fèi)用占工資的比例只有8%，