【正文】 本變動(dòng)成本外購(gòu)成本外購(gòu)成本外購(gòu)成本自己制造 三種不同的外購(gòu)自制還是外購(gòu)？思考題：公司產(chǎn)品需要一種零件，自己生產(chǎn)，每件成本 15元，外購(gòu)每件成本 12元，如何決策？原材料 產(chǎn)成品加工 再銷售銷售直接銷售利潤(rùn)加工后銷售利潤(rùn)邊際效益銷售還是繼續(xù)加工？思考題：大學(xué)畢業(yè)后直接參加工作月薪2023元，再讀兩年研究生畢業(yè)后月薪 4000元，如何決策？ 216。注意產(chǎn)品組合和對(duì)貢獻(xiàn)毛益的影響，引導(dǎo)銷售收入由低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品216。固定成本與決策的關(guān)系小結(jié) ：培訓(xùn)框架　1. 成本管理的目的2. 成本的構(gòu)成與計(jì)量3. 成本與決策4. 項(xiàng)目成本管理5. 成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6. 透視作業(yè)成本法7. 如何降低資金成本？8. 成本與績(jī)效考核 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 (PMI)? 項(xiàng)目的范圍管理? 項(xiàng)目的時(shí)間管理? 項(xiàng)目的成本管理? 項(xiàng)目的質(zhì)量管理? 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理? 項(xiàng)目的人力資源管理? 項(xiàng)目的溝通管理? 項(xiàng)目的采購(gòu)管理? 項(xiàng)目的綜合管理主要功能支持功能以項(xiàng)目預(yù)算為依據(jù)Terms ? 掙得值體系形成于 1968年 , 發(fā)展變成一種監(jiān)督和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及 最佳 方式 ,(完成工作實(shí)際成本完成工作實(shí)際成本 ) vs(已完成工作預(yù)算成本已完成工作預(yù)算成本 )216。BCWP : 已完成的 工作預(yù)算成本 金額 例 : 假如 BCWS = $1000, 在預(yù)算期末 , 僅完成 80% , 那么 BCWP = $800, 但是實(shí)際上 , 已經(jīng)支出了 $1100 (ACWP), 這意味著 $300 是額外成本 (即非預(yù)算成本 )預(yù)算預(yù)算 成本執(zhí)行效果成本執(zhí)行效果累積成本(預(yù)算和實(shí)際發(fā)生 )時(shí)間BCWS$1000ACWP$1100 計(jì)劃完成日期BCWP$800未按計(jì)劃完成工作額外費(fèi)用 發(fā)生已完成工作預(yù)算成本已完成工作預(yù)算成本 (BCWP) 的重要意義的重要意義 一個(gè)表示預(yù)算完成進(jìn)度的指標(biāo) 衡量 實(shí)際已完成 的工作量 與按計(jì)劃應(yīng)該完成的 工作量的 比較 。它們是通過(guò) 掙得值 而確定的： 成本偏差 (CV) Cost Variance = BCWP ACWP (完成工作預(yù)算成本 完成工作實(shí)際成本 )進(jìn)度偏差 (SV) Schedule Variance = BCWP BCWS (完成工作預(yù)算成本 計(jì)劃工作預(yù)算成本 )216。 則項(xiàng)目正按計(jì)劃實(shí)施 /完成216。 則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之內(nèi) (比預(yù)算成本少支出 )，且進(jìn)度提前于計(jì)劃216。如果 CV = +。 則項(xiàng)目支出雖在預(yù)算成本之內(nèi)，但進(jìn)度落后于計(jì)劃216。 但 SV = +。該項(xiàng)任務(wù)的計(jì)劃成本是 $1,000。 首先 ,BCWS? ACWP?求 CV?(答案答案 )BCWS = $1,000 (到今天為止的計(jì)劃工作預(yù)算成本 )ACWP = $900 (到今天為止實(shí)際支出的成本 )BCWP = BCWS x 90%=1,000 x = $900 (到今天為止已完成的計(jì)劃工作預(yù)算）成本偏差和進(jìn)度偏差成本偏差和進(jìn)度偏差的實(shí)例計(jì)算的實(shí)例計(jì)算 (答案答案 )CV = BCWP ACWP = 900 900 = 0SV = BCWP BCWS = 900 1,000 = 100目前該任務(wù)支出正好與預(yù)算成本同步，但進(jìn)度落后于計(jì)劃。成本執(zhí)行效果指數(shù) Cost Performance Index 即 : 成本效率 , 表示實(shí)際支出成本和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系 CPI = BCWP / ACWP成本成本 /進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) （續(xù)）（續(xù)）(2)(SPI)1, 則項(xiàng)目支出與預(yù)算成本同 步 ,且進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行 1, 則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之 內(nèi)且提前于計(jì)劃如果 CPI 1 且 SPI 1, 即支出超出預(yù)算 , 進(jìn)度提前于計(jì)劃如果 CPI 1 且 SPI 1, 即支出在預(yù)算內(nèi)，進(jìn)度落后于計(jì)劃成本執(zhí)行效果指數(shù)成本執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)成本執(zhí)行效果指數(shù)成本執(zhí)行效果指數(shù) （（ CPI）） 與與進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) （（ SPI）） 的計(jì)算的計(jì)算如上例 : 該項(xiàng)任務(wù)的 BCWS 為 $1,000, ACWP 為 $900, BCWP 為 $900. 求該項(xiàng)任務(wù)的 CPI 和 SPI CPI= BCWP / ACWP = 900 / 900 = SPI= BCWP / BCWS = 900/1,000 = 目前支出正好與預(yù)算成本同步，但進(jìn)度落后于計(jì)劃 .CV,SV和和 CPI,SPI的運(yùn)用的運(yùn)用216。CPI 和 SPI 表示計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離 比率 例 : CPI = , 意味著如果支出了一美元， 僅掙得計(jì)劃的 75% 竣工估算竣工估算 (EAC) AtEAC 是某一時(shí)點(diǎn) 估算的項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本216。=/EstimateComplete實(shí)例計(jì)算實(shí)例計(jì)算? 例題 : 如上一個(gè)項(xiàng)目的竣工估算是 116,此時(shí)的實(shí)際支出是 $9,300，求該項(xiàng)目竣工尚需要的估算 (ETC )。Chart+5%0%5%有利不利時(shí)間 臨界點(diǎn) 臨界點(diǎn)當(dāng)前時(shí)間成本偏差 進(jìn)度偏差成本預(yù)算的各期分布成本預(yù)算的各期分布 216。掙得值 體系是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及成本控制的有效方法216。運(yùn)用控制圖和甘特圖，直觀表現(xiàn)偏差 ,并制定成本控制計(jì)劃小結(jié) ：培訓(xùn)框架　1. 成本管理的目的2. 成本的構(gòu)成與計(jì)量3. 成本與決策4. 項(xiàng)目成本管理5. 成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6. 透視作業(yè)成本法7. 如何降低資金成本？8. 成本與績(jī)效考核 如何獲得成本優(yōu)勢(shì) ?1. 重構(gòu)價(jià)值鏈2. 控制成本動(dòng)因企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu) 生產(chǎn)制造 儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送 銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶汽車修理廠的業(yè)務(wù)流程1. 客戶服務(wù)部同顧客簽訂汽車修理合同2. 修理車間檢查你的汽車后發(fā)現(xiàn)有個(gè)零部件需要更換，于是到庫(kù)房領(lǐng)取3. 庫(kù)房發(fā)現(xiàn)沒(méi)有現(xiàn)貨于是通知采購(gòu)部去買4. 采購(gòu)部派人將所需的零部件買來(lái)入庫(kù)，庫(kù)房通知修理車間來(lái)辦理領(lǐng)料手續(xù)5. 修理車間將零部件更換以后通知客戶服務(wù)部6. 客戶服務(wù)部通知你來(lái)取車7. 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向你收款并開(kāi)發(fā)票216。 價(jià)值鏈重構(gòu)提供了改變公司業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭蛻敉ǔＴ敢鉃榈玫礁旖莸姆?wù)和及時(shí)收到貨物而支付一些額外費(fèi)用，一套反應(yīng)迅速、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成價(jià)值鏈重構(gòu)的背后影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間 企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品并將其推向市場(chǎng)所需要的時(shí)間216。不管市場(chǎng)需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得成功 影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間的兩個(gè)因素 客戶需求反應(yīng)時(shí)間 = 接受定單時(shí)間 +等候時(shí)間 +生產(chǎn)制造時(shí)間 +交貨時(shí)間影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間的兩個(gè)因素216?？s短制造交貨時(shí)間的唯一途徑是加強(qiáng)瓶頸環(huán)節(jié)的管理，減少排隊(duì)、延誤和存貨 如何加強(qiáng)瓶頸環(huán)節(jié)的管理 – 制約理論 Theory of Constraints by Charles ，找到瓶頸環(huán)節(jié) 如何加強(qiáng)瓶頸環(huán)節(jié)的管理 – 制約理論 Theory of Constraints by Charles 計(jì)劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)量不能增加，也就不用激勵(lì)非瓶頸環(huán)節(jié)的作業(yè)上的工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)楦嗟姆瞧款i環(huán)節(jié)產(chǎn)品只能增加庫(kù)存，不會(huì)增加產(chǎn)量收益緩解瓶頸制約的一般方法1. 消除瓶頸工序的閑置時(shí)間2. 只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量收益的零件和產(chǎn)品 ,不加工那些只增加庫(kù)存的零部件和產(chǎn)品3. 將那些不必一定要在瓶頸機(jī)器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸機(jī)器或設(shè)備上生產(chǎn)緩解瓶頸制約的一般方法4. 減少瓶頸工序的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間，產(chǎn)量收益只能通過(guò)增加瓶頸產(chǎn)量來(lái)提高，增加非瓶頸產(chǎn)量對(duì)產(chǎn)量收益沒(méi)有任何影響5. 提高瓶頸工序生產(chǎn)零件的質(zhì)量，瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸工序生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價(jià)更大 生產(chǎn)過(guò)程中的八大浪費(fèi)1. 過(guò)多的生產(chǎn)2. 過(guò)多的庫(kù)存3. 過(guò)多的搬運(yùn)4. 不合格品5. 多余的加工6. 多余的動(dòng)作7. 等待8. 過(guò)多的管理人員如何解決生產(chǎn)線浪費(fèi)的問(wèn)題？216。 拆解、分配瓶頸工序的一些作業(yè)動(dòng)作216。 合并相關(guān)工序216。工序 1為瓶頸工序216。新的瓶頸工序在哪里？生產(chǎn)線平衡的改善方法u 作業(yè)改善壓縮法：工序 1 2 3 4 5作業(yè)時(shí)間通過(guò)增加工裝模具、變更設(shè)計(jì) /調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整條生產(chǎn)線的作業(yè)時(shí)間隨之縮短，生產(chǎn)效益也相應(yīng)提高作業(yè)改善生產(chǎn)線平衡的改善方法u 加人縮短瓶頸工序循環(huán)時(shí)間：工序 1 2 3 4 5作業(yè)時(shí)間有時(shí)瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，操作人員不夠用，直接增加操作人員，由多人分?jǐn)傇瓉?lái)的工作量，可直接消除原來(lái)的瓶頸2人加工1人生產(chǎn)線平衡的改善方法u 拆解去除法：工序 1 2 3 4 5作業(yè)時(shí)間當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程中某道工序作業(yè)時(shí)間特別少時(shí)，可以干脆將這道工序拆解掉，將作業(yè)活動(dòng)分配到其他工序中去，可有效地提高生產(chǎn)線的平衡率生產(chǎn)線平衡的改善方法u 重排法：工序 1 2 3 4 5作業(yè)時(shí)間可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時(shí)間較少的工序中，可大大提高整條生產(chǎn)線的平衡率生產(chǎn)線平衡的改善方法u 作業(yè)改善后合并法：工序 1 2 3 4 5作業(yè)時(shí)間當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡(jiǎn)化，整條生產(chǎn)線的瓶頸自然越來(lái)越少，工作效率可得到持續(xù)提升作業(yè)改善合并合并2. 降低成本216。價(jià)值鏈分析不僅可以幫助企業(yè)找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)進(jìn)行成本分析、實(shí)施成本控制的基礎(chǔ)216。作業(yè)成本法控制成本動(dòng)因216。成本動(dòng)因指的是引起一項(xiàng)成本發(fā)生的價(jià)值活動(dòng)。識(shí)別每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，可以幫助我們認(rèn)識(shí)企業(yè)相對(duì)成本地位的形成原因，以及它應(yīng)如何被改變，找到成本控制更有效的途徑結(jié)構(gòu)性 /執(zhí)行性成本動(dòng)因成本驅(qū)動(dòng)因素員工責(zé)任心能力利用