【正文】 ”那小伙子是做技術(shù)出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯?dāng)?shù)字，就問(wèn)“假如我是你說(shuō)的那個(gè)很好的話，那到底能加多少？我是那個(gè)最好的話，能加多少？”“小伙子，工作、人生，只有更好，沒(méi)有最好，你怎么能說(shuō)你是。”“行吧，一起發(fā)吧?！毙』镒右幻?，既然老板說(shuō)了“不要說(shuō)了，不要說(shuō)了”，那只有兩種選擇了，要么就答應(yīng)，要么就不去?！薄袄习鍏龋乙彩钦嫘南肴?。老板，我也讓一下，8100元?！薄?300元，不行，太高了，小伙子，7500元?！薄澳悄銈児鞠虢o多少呢？”“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月?！薄拔以趶V州是7000塊錢(qián)一個(gè)月，到順德去又沒(méi)有交通費(fèi)，我每個(gè)禮拜還要回來(lái)，又沒(méi)有電話費(fèi)補(bǔ)貼，我打給女朋友的電話是漫游加長(zhǎng)途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個(gè)工程師，8500元一月。有一個(gè)人和老板談得很好，這個(gè)老板很激動(dòng)，馬上就站起來(lái)，“小伙子不錯(cuò)，我準(zhǔn)備錄用你，請(qǐng)問(wèn)你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應(yīng)該都有工資制度的，我就根據(jù)工資制度走。最好的控制方法就是主動(dòng)降低。 第二個(gè)是反向降低；198。五、如何降低人力成本降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：198。思考三個(gè)小時(shí)之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了?？刂迫藛T的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個(gè)人的時(shí)候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。如此生產(chǎn)部經(jīng)理就會(huì)努力地讓工人去多做，產(chǎn)量做好一點(diǎn)，質(zhì)量做高一點(diǎn)，這叫做水漲船高。管理者就是服務(wù)者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會(huì)主動(dòng)地去關(guān)心員工。所以，控制權(quán)下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數(shù)，是剛性的。以此類(lèi)推，逐級(jí)將責(zé)任下移。給下屬的目標(biāo)是“跳一跳夠得著”的目標(biāo)。三、細(xì)分成本中心，將責(zé)任下移這種方法是將人力成本預(yù)算分到各個(gè)部門(mén)或下屬單位，并將控制權(quán)下移，同時(shí)對(duì)各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本考核，將節(jié)余或超支部分列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰中。如果預(yù)先就把這個(gè)預(yù)算告訴員工，平常如果大家多干了，該發(fā)的工資都發(fā)給你，剩下的在年終一次性發(fā)給你，就可以使公司上下充滿信心，調(diào)動(dòng)積極性。這是全年預(yù)算下來(lái)的工資總額，然后再減去12個(gè)月實(shí)發(fā)工資的和，剩余的就是年終獎(jiǎng)。對(duì)于情形四至情形七，由于各個(gè)月的工資或透支或結(jié)余，那么在年終調(diào)節(jié)時(shí)，就是在以前的基礎(chǔ)上減掉每個(gè)月實(shí)發(fā)的，剩下的就是年終應(yīng)得的。很多保險(xiǎn)公司做營(yíng)銷(xiāo)的員工就屬于這種情況，這個(gè)月簽單中彩了，一個(gè)月收入1萬(wàn)，而這之前連續(xù)兩個(gè)月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。每個(gè)月都需要清算的情況適合于那些波動(dòng)比較大的崗位和人員。有的是公司先虧一點(diǎn)，先擔(dān)著點(diǎn)，畢竟還有一個(gè)年底部分……不同的企業(yè)，采用的方法是不一樣的，需要根據(jù)情況來(lái)確定，這七種方法都可以有效地控制人力成本。即使同一企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)，工資結(jié)構(gòu)比例也有很大的差異，不能一概而論。銷(xiāo)售額從5000萬(wàn)做到5500萬(wàn)，工資結(jié)構(gòu)沒(méi)變，還是3：1，此時(shí)工資就會(huì)出現(xiàn)結(jié)余，這就表明增效了。因?yàn)闆](méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，但人員的固定工資部分還要照發(fā)，那就只有公司虧了。，在人員、工資結(jié)構(gòu)和總額不變的前提下，若銷(xiāo)售額未能達(dá)標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支。，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若堅(jiān)持3：1的工資結(jié)構(gòu)比例，減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資的節(jié)余。預(yù)算為零，表明預(yù)算了多少，拿走了多少。盡管沒(méi)有增效，但是減人了，所以績(jī)效工資是增加的。，在銷(xiāo)售額固定的前提下，若減少人員，則基本工資一定減少，那么績(jī)效工資總額便增加了。由于人員增加了，績(jī)效沒(méi)有增加，固定工資一定增長(zhǎng)了，績(jī)效工資的總額肯定是降低了。也就是說(shuō)，增人沒(méi)有增效。它是以預(yù)算的工資和實(shí)發(fā)的工資是相等的作為假設(shè)的前提，但這種情形是比較少的。如果固定的基本工資增加到300萬(wàn)，表明了人員的增加，人力成本的提高，而績(jī)效工資并沒(méi)有增加。這是就全部而言的，而不是具體指某一個(gè)個(gè)人。假設(shè)這個(gè)月是5000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，那么預(yù)算工資就是390萬(wàn)，員工總?cè)藬?shù)2500人，這是按照直接比例算出來(lái)的。二、年度工資總額控制通過(guò)預(yù)算工資來(lái)控制成本，就會(huì)用到上一講的“蓄水池”理論。用這兩種方法來(lái)比較實(shí)發(fā)的和預(yù)算的數(shù)字，可以看到，%%，如果銷(xiāo)售額再增加，%了。做到6個(gè)億的時(shí)候，變動(dòng)人力成本是3480萬(wàn)，加上固定人力成本1200萬(wàn)，那么從定員定編法得到的總的人力成本是4680萬(wàn)，而按歷史數(shù)據(jù)法推算的是4800萬(wàn)，同樣，做7個(gè)億的時(shí)候總的人力成本是5400萬(wàn)，歷史數(shù)據(jù)法推算的是5600萬(wàn)。用定員定編的方法算，它的固定部分就是那些不會(huì)因?yàn)殇N(xiāo)售額增加而增加的人力成本。這是根據(jù)順?biāo)惴ㄋ愠龅臄?shù)字。第八講 如何有效控制人力成本（下）一、總成本控制法表51 某公司人力成本計(jì)算表某公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)法，算出人力成本率是8%，%，%。這里先不說(shuō)其他的浪費(fèi)，光是人力成本的浪費(fèi)就非常大?！薄安少?gòu)部，你為什么買(mǎi)的材料都是不良品呢？拜托你買(mǎi)好一點(diǎn)的好不好？”“買(mǎi)好的沒(méi)問(wèn)題，一分錢(qián)一分貨啊，你又壓價(jià)格又拖錢(qián)，人家就只有這種貨給你了?！薄捌饭懿堪?，如果說(shuō)采購(gòu)部是進(jìn)來(lái)的咽喉，那你是出氣的那個(gè)孔啊，你應(yīng)該把質(zhì)量搞好一點(diǎn)，好不好？質(zhì)量問(wèn)題怎么不在內(nèi)部消化，還流出去了呢？品管部不管質(zhì)量，那要品管部干什么？”品管部說(shuō)：“老板吶，我冤枉。”“銷(xiāo)售部，你把產(chǎn)品賣(mài)出去，怎么不把錢(qián)收回來(lái)？”“老板，我急得想跳樓啊，不是我不收，我們剛剛發(fā)出去的前一批貨，客戶(hù)打開(kāi)箱子一驗(yàn)，不合格率18%，別說(shuō)付錢(qián)給我們，不但不付錢(qián)還準(zhǔn)備退貨，全部都退。我來(lái)香港之前不是跟你講了嗎，先拿100萬(wàn)給采購(gòu)部，然后再根據(jù)我們下一次要的材料的輕重緩急去支付給供應(yīng)商，你先支付10萬(wàn)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就會(huì)給你30萬(wàn)的材料，你怎么不配合我的工作呢？”財(cái)務(wù)部經(jīng)理：“老板，我是跟著你18年了，我還準(zhǔn)備繼續(xù)跟你一輩子，但是現(xiàn)在確實(shí)沒(méi)錢(qián)，庫(kù)存現(xiàn)金只有5萬(wàn)，吃飯都不夠，沒(méi)錢(qián)怎么去給采購(gòu)部??？”“那就奇怪了，錢(qián)去哪里了？”“你去香港之前是說(shuō)了，山西的會(huì)打100萬(wàn)，江西的會(huì)打50萬(wàn)，廣西的會(huì)打多少萬(wàn)……加起來(lái)有500多萬(wàn)，如果我有這個(gè)數(shù)，拿出100萬(wàn)給供應(yīng)商，當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題呀，但關(guān)鍵是到現(xiàn)在錢(qián)都沒(méi)到賬?！薄柏?cái)務(wù)不給錢(qián)？你把電話轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部?！薄澳悄惆央娫掁D(zhuǎn)給采購(gòu)部經(jīng)理。我放假的目的就是為了不放假。開(kāi)會(huì)過(guò)程中，老板往大陸公司打電話找計(jì)劃部經(jīng)理：“張經(jīng)理，我在香港，等著你出這批貨過(guò)來(lái)，客戶(hù)現(xiàn)在就坐在我的辦公室里，請(qǐng)問(wèn)這批貨什么時(shí)候出貨？”“老板，不好意思，可能出不了，因?yàn)樯a(chǎn)部已經(jīng)放假了。如果800個(gè)人所創(chuàng)造的價(jià)值只相當(dāng)于600個(gè)人的價(jià)值，那么800個(gè)人的績(jī)效工資就很低了，這就相當(dāng)于一個(gè)蓄水池，先儲(chǔ)蓄進(jìn)去，到年底再來(lái)做總的核算。固定的基本工資，肯定會(huì)因?yàn)槿藬?shù)的增加而增加，800個(gè)人的固定工資和1000個(gè)人的固定工資肯定是不一樣的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。年終獎(jiǎng)到底怎么發(fā)呢？大多數(shù)公司都是簡(jiǎn)單的以基本工資乘以系數(shù)來(lái)確定?？傤~中如果能留一部分到年底來(lái)發(fā)，這樣就有蓄水池調(diào)劑余缺的功能了。二、人力成本控制原理：蓄水池人力成本的總控制比較復(fù)雜，總控制是什么概念呢？倒推也好，順推也罷，都會(huì)得到一個(gè)預(yù)算的總額。無(wú)縫管理，就是指企業(yè)的機(jī)制好，員工就像在高速公路開(kāi)車(chē)一樣，想開(kāi)錯(cuò)方向都不容易?！蓖瑫r(shí)給了胡先生一個(gè)已經(jīng)寫(xiě)好了收信地址的信封，連郵票都貼好了。離開(kāi)的時(shí)候，對(duì)方人員說(shuō)：“這是你回去的機(jī)票，已經(jīng)給你訂好了。為什么跟你聊了半天，就是看你的價(jià)值觀、文化是不是跟杜邦吻合。第四階段：錄用后來(lái)胡先生被杜邦錄取了，他很疑惑：這叫什么面試？根本沒(méi)有談到與人事有關(guān)的事情，就被錄用了？回答：怎么做的方式并不重要，關(guān)鍵是你的價(jià)值觀要跟杜邦能夠吻合?！谌A段：面談面談的時(shí)候，從早上十點(diǎn)鐘談到下午六點(diǎn)鐘，有兩個(gè)美國(guó)人、一個(gè)香港人坐在胡先生身邊，跟他聊天，從美國(guó)的獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)談到南北戰(zhàn)爭(zhēng)，再到美國(guó)的現(xiàn)在，然后又談中國(guó)的歷史和現(xiàn)在。胡：面談？那是要發(fā)生火車(chē)票款的。什么時(shí)候你方便我打過(guò)來(lái)。胡：我打給你吧。第一階段：電話溝通當(dāng)時(shí)胡先生正在原單位上班，接到一個(gè)杜邦公司的電話：杜邦：你好，請(qǐng)問(wèn)你是胡先生嗎？我是杜邦中國(guó)，請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在說(shuō)話方便嗎？胡：正在上班，不便。拿出其中的一個(gè)科目，還可以進(jìn)一步細(xì)分，如工資可以細(xì)分為崗位工資、績(jī)效工資、職務(wù)津貼，獎(jiǎng)金、加班工資、福利等。也就是說(shuō)，用常數(shù)來(lái)做的預(yù)算會(huì)大過(guò)實(shí)際發(fā)的工資，說(shuō)明還有開(kāi)發(fā)的空間，所以正常情況下，倒推法算出的預(yù)算會(huì)大一點(diǎn)。 當(dāng)?shù)雇品樛品〞r(shí)，說(shuō)明人員要做一定的縮減，或需要增加銷(xiāo)售額；198。 當(dāng)?shù)雇品樛品ǖ臅r(shí)候，說(shuō)明還有調(diào)薪的空間，或人力資源效率高了；198。 以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法）；198。通常情況下，由于人力成本包括了費(fèi)用和工資等，以工資來(lái)推算的時(shí)候，就是根據(jù)現(xiàn)有多少人，按照比率，算出工資總額。這種方法就是以過(guò)去若干年的人力成本率，假設(shè)8個(gè)點(diǎn)，上下波動(dòng)不大，通過(guò)加權(quán)平均法和線性回歸法，得出一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的常數(shù)，再用該常數(shù)乘以銷(xiāo)售額，就等于第二年人力成本的預(yù)算總額。招人，不是單憑老板簽名批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表，而是根據(jù)各部門(mén)需要匯總得出的數(shù)據(jù)去招人，人力資源部有義務(wù)可以對(duì)即使經(jīng)過(guò)老板批準(zhǔn)的用人需求申請(qǐng)表上的用人申請(qǐng)?zhí)岢鲆庖?jiàn)，用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)使老板心服口服，信任支持人力資源部的工作。如果某經(jīng)理申請(qǐng)要加150個(gè)人，人力資源經(jīng)理一算，說(shuō)98個(gè)人足夠，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)服他，他就會(huì)很服氣。如此：調(diào)薪后的總額＝調(diào)薪的幅度年度調(diào)薪前的總額這種方法的基礎(chǔ)比較扎實(shí)，整體性較好。還可以實(shí)行工資普調(diào)不搞一刀切的辦法，把加工資的點(diǎn)數(shù)有側(cè)重地分配到不同的人身上，如副總只調(diào)3個(gè)點(diǎn)，部門(mén)經(jīng)理調(diào)6個(gè)點(diǎn)，工程師加的可以多一點(diǎn)，加到14%。這時(shí)既可以實(shí)行內(nèi)部測(cè)算法，也可以根據(jù)市場(chǎng)招聘的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平來(lái)進(jìn)行，一般情況下，平均每年上漲5%到8%都是比較正常的，但如果碰到物價(jià)指數(shù)上漲很快的情況，增長(zhǎng)的比例也可能達(dá)到10%。定崗、定編、定員之后，再要調(diào)升或調(diào)減工資就有依據(jù)了。其他部門(mén)和崗位的工資總額都可以依此方法類(lèi)推。把33個(gè)部門(mén)縮減成31個(gè)，部門(mén)經(jīng)理可以少兩個(gè)。所以，人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì)拿一些部門(mén)出來(lái)“拍賣(mài)”，人力資源總監(jiān)要“沒(méi)事找事”，精兵簡(jiǎn)政，重在提高效率。2008年，組織架構(gòu)要反過(guò)來(lái)看，不是看需不需要增加副總，而是看銷(xiāo)售額能增加多少。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)還涉及到職能的分布，有了職能的分布，才會(huì)有定崗，定了崗才會(huì)定編，定了編才會(huì)定員。做好定員定編推算法，就要用到前面講過(guò)的相關(guān)知識(shí)，比如要做組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，看某個(gè)崗位的管理寬度是不是越來(lái)越寬了？還是越來(lái)越窄了？理論上講，人力資源開(kāi)發(fā)可以把一個(gè)人干一件事情開(kāi)發(fā)成兩件事情，以前兩個(gè)人干的活，現(xiàn)在一個(gè)人來(lái)干還游刃有余。（四）定員定編的方法在人力資源管理工作中，最常用的方法就是定員定編的預(yù)算方法。附加值附加值=銷(xiāo)售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值247。（三）勞動(dòng)分配率推算法這一方法相對(duì)簡(jiǎn)單，只要套入相應(yīng)的數(shù)據(jù)，就可以看出結(jié)果。固定人力成本是指不會(huì)因?yàn)樵黾赢a(chǎn)量或者服務(wù)而直接增加的人力成本，而固定成本包括設(shè)備折舊的分?jǐn)偂S房折舊的分?jǐn)?、無(wú)形資產(chǎn)比如廣告費(fèi)的分?jǐn)偟?，都是比較固定的，做一個(gè)也分?jǐn)傔@么多，做一萬(wàn)個(gè)也分?jǐn)傔@么多。臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)247。（二）損益臨界推算法表42 企業(yè)人力成本20032007年列表企業(yè)在盈虧臨界點(diǎn)的時(shí)候，人力成本率到底是多少？通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以算出來(lái)。但不足是，由于只是參考了歷史數(shù)據(jù)得出的常數(shù)，而沒(méi)有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此對(duì)反映未來(lái)的敏感度較差。如果數(shù)據(jù)足夠多，時(shí)間足夠長(zhǎng)，一般都是通過(guò)線性回歸的數(shù)學(xué)方法，來(lái)求得這個(gè)常數(shù)。%，如果加進(jìn)權(quán)重系數(shù)，%，可以用這個(gè)數(shù)來(lái)做第二年的人力成本的總額預(yù)測(cè)。該公司的人力成本率，%，總是在8點(diǎn)多來(lái)回波動(dòng)，在電器行業(yè)里，它算是比較低的。在得到了人力成本的常數(shù)之后，就可以預(yù)測(cè)某一年度的整個(gè)人力成本的預(yù)算，即人力成本率（常數(shù)）乘以銷(xiāo)售額。如果今年一個(gè)新產(chǎn)品上市，就可以把從事新產(chǎn)品的人員單獨(dú)剝離出來(lái)。如果企業(yè)一直做的是服裝，那就要把服裝行業(yè)的人力成本作為一根主線，如果后來(lái)企業(yè)做經(jīng)營(yíng)投資了，就要把這一部分同樣做一根主線；繼而做房地產(chǎn)，再把房地產(chǎn)做成另一根線。在一個(gè)企業(yè)、一個(gè)行業(yè)里，如果它的發(fā)展沒(méi)有很大的波動(dòng)變化，我們發(fā)現(xiàn)獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間跨度越長(zhǎng)，就越接近一個(gè)常數(shù)。預(yù)算的方法有很多種：（一）歷史“常數(shù)”推算法我們?cè)谇皫字v已說(shuō)過(guò)，人力成本控制有兩個(gè)數(shù)據(jù)是很重要的，一個(gè)是工資率，一個(gè)是人力成本率。一、人力成本預(yù)算方法控制是建立在預(yù)算的前提下，只有控制好了，逃不脫“如來(lái)佛”的手心，然后再來(lái)說(shuō)降低。從理論上講，人力資源總監(jiān)的崗位也可以包出去，只需安排人事部文員就可以了，做做諸如調(diào)解勞動(dòng)爭(zhēng)議、招聘等具體事宜。第七講 如何有效控制人力成本做人力成本的分析和預(yù)算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，這里有一個(gè)觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。但是要看到它的費(fèi)用是同行當(dāng)中最高的，費(fèi)用占到工資的10%，所以應(yīng)該適當(dāng)減少費(fèi)用，加到工資里頭去。廣東省特別是東莞市，以前都是勞動(dòng)密集型的加工企業(yè)，現(xiàn)在提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，要升級(jí)，他們已經(jīng)意識(shí)到如果不調(diào)整，就會(huì)被經(jīng)濟(jì)浪潮淘汰掉。所以，C公司在人力資源戰(zhàn)略方面最有潛力。別人發(fā)1000元，它發(fā)800元，人家占10個(gè)點(diǎn)，它只占9個(gè)點(diǎn)，C公司做得比較成功。C公司的年人均工資和人力成本率都低于同行業(yè)的平均水平，年平均工資只有14800元，同行業(yè)是花16000多元請(qǐng)人，如果C公司能請(qǐng)得到人，并且能把這個(gè)產(chǎn)品做得也不錯(cuò)，保持這個(gè)水平當(dāng)然可以，因?yàn)樗恼麄€(gè)成本率比行業(yè)要低，卻還能做得這么好。是為了調(diào)減這200元，還是用比同行業(yè)高出的200元去吸引人才，留住人才，這需要企業(yè)認(rèn)真比較研究。B公司的年人均工資和人力成本均高于同行業(yè)水平，%，B公司的人力成本率比同行業(yè)高，人均工資也比同行高，所以與同行相比，就有降低的空間了，別人的工資占到10%，它的工資占到12%，就有兩個(gè)點(diǎn)的調(diào)減空間。就A公司來(lái)說(shuō)，如果為了保持人才的競(jìng)爭(zhēng)力，可以不降工資，繼續(xù)高工資高產(chǎn)出，這樣的人力資源效率也很高。這說(shuō)